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爱定客戴德星:从做鞋定制延伸到全品类定制

爱定客戴德星:从做鞋定制延伸到全品类定制
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爱定客戴德星:从做鞋定制延伸到全品类定制

2015年12月03日00:01 新浪科技微博

新浪科技讯12月2日消息,新浪“2015年C+峰会”于今日在北京举行,本届峰会主题为“这就是我们的未来”。在下午的快消分论坛上,爱定客总经理戴德星分享了如何实现品牌破局、快速布局的经验。

戴德星讲道“柔性化生产”。“我们在一年多把整个从前端的销售电商这块平台以及到后端的制造业这块的信息化对接完成了。这个过程中经历很多挫折,柔性化生产过程中工人能不能接受你的理念,经过两三年以后我们觉得这种可行的,我们辛辛苦苦建立起来这个定制器可以在很多行业里面应用,我们把这个定制器开放出来为所有品类合作,爱定客从开始做鞋个性化定制延伸到全品类商品的定制。”

以下为论坛内容全文:

崔克瑶:尊敬的各位来宾下午好,欢迎大家来到新浪C+论坛,今天我们主题是用互联网思维重塑传统企业品牌,我希望大家把这个焦点关注在传统企业这四个字上,我相信今天传统企业对于我们在座每一位来说都是中国经济不可或缺的中流砥柱,这一两年受到互联网冲击,受到互联网金融冲击,传统企业很大程度上有减弱的势头,如何我们在今天这个年代快速利用互联网使传统企业完成自己的目标,完成整个企业传宗接代破局的过程,这是我们请到大家今天跟大家分享的,首先我们有请博洛尼家居集团董事长蔡明先生,跟大家分享他

在这一端如何实现品牌破局,快速布局,快速突破的,有请蔡明先生。

蔡明:大家好,我没有明白为什么把我给叫来,你不是投了20多个互联网企业吗?我说是,刚死了三个。为什么死了?O2O没有人投钱了就死了。所有老大把该占的路给占了,老大有可能辐射的范围内不可能有人投钱了。我易洗车本来谈好三四个投资人,然后答应给钱的都不给了,这还算好的。有一个做上门按摩的,两个月前跟我们做联合营销,半个月前在我另外一个朋友那说找他去投资,出大事了能不能花七百万我们团队都跟你干,我带整个团队给你,后来说为什么?也是投资人答应给钱,钱还没有到我就先借了点高利贷,拿我们全球资产抵押的高利贷,先给企业先融一下资。结果答应的钱不给了,他说这高利贷很厉害,因为咱们有限责任公司没事,高利贷天天到我们家门口跟我一块上班,谁给我七百万我还钱,我这辈子都跟你干,我说现在怎么那么惨。我想说一个什么?一个时代结束了。什么时代?就是一个互联网出身,一拍脑门说我最近我也经常出国我也挺想旅游的弄一个旅游,没有护城河,一腔热血想干互联网的这个时代结束了。

另外一个时代就是拥有强大原来的资源,基本上原来线下资源想明白了互联网的玩法来做互联网。这里面半句话没有说完,凡是在原有体制做互联网+的基本上没戏,要想玩必须另起炉灶,用你原来资源另起炉灶,几乎没有在原来体系下能做成的。你今天来干嘛来了?我说我可能又是一个另外,我们还在原有公司体系下然后去做一个互联网+。他说你这么聊天不是抽自己嘴巴吗?特别少见,一个传统企业仅仅嫁接互联网当一个营销渠道的话其实没有用,真正互联网+改

变物种,你价值链上有改变了,所以只要改变了物种,只要价值链动刀,基本上自己砍自己,今天砍掉一条腿,明天再砍掉一条腿,这就是互联网+,传统企业做互联网企业为什么那么难,就像砍掉四肢一样难。

你投了22个企业,虽然3个失败了,剩下的还不错,有两家市值短短不到一年都超过了博洛尼的,我博洛尼干十几年还不如我投的企业两年做得快。这个过程目的不是为了投22家,是为了找到博洛尼怎么在互联网的时代,尤其是移动互联网时代能够真正成为一个行业的王者,而不是简单的一个想投资,当年投资就是为了学习,我觉得目的达到了,我们终于知道博洛尼应该怎么走。这个核心是什么?2015年一个行业出现大的风口,就是我们这个行业,互联网不管是天猫还是京东对我们行业渗透率很低,整个行业渗透率不到9%,几乎没有被互联网渗透,原因是我们行业很复杂需要体验,是重度决策,而且是低频次,低频次的东西短时间很难二度消费。重度决策你请一个小时工,互联网有小时工的App无所谓。你三分钟做了决策,因为你干的不好我明天找下一个,所以决策很轻,三分钟可以做决定。请月嫂就是重度决策,因为你媳妇只能坐一回,现在可以坐两回了,第一回月子没有做好就坏了,所以当你给你媳妇选月嫂的时候是重度决策。你孩子升一回初中,选对学校很重要,于是很重视这个事,于是会混这个学校的论坛,天天研究四中怎么回事,想上四中的家长有一个帮,学习好,还是把我们孩子创造性弄没了,怎么怎么的,这是重度决策,尽管低频次但是重度决策,重度决策什么特点?就是消费者

需要跟别人交流去弄明白这个事怎么回事。所以我们找到一个机会并不是靠顾客五年之后二次装修的二次购买,而是靠一个满意的顾客能不能在这个期间别人跟他咨询的时候,或者他炫耀他装置不错的时候,别人说我们家也要装修,你好好说说这家到底行不行,所以顾客传播成了关键,我们一个非常非常重要核心就是怎么不靠广告,就靠顾客口碑,你给我一百个种子用户,我敢让那一百个人下个月给我变成130个新客户。

怎么让一百多个老顾客变成130个新顾客,真能做到我们还需要进什么商场,打广告什么都不需要了,老顾客的传播就可以让你自然疯长何必花钱。基于这个前提我们一个很重要的其实做好互联网四条。第一个基于传播,顾客传播,顾客为什么传播,你必须给他一个高颜值高性价比的好产品。仅仅给好产品不行,因为家装是半成品,买了单以后需要一个月两个月的装修,服务过程以前基本上没有满意的,以前装修是低开高走,用低报价给你吸引进来,你进了我的门小刀拿出来,你看这个墙不在里面加一个衬这个墙支持三年,很快起皮,加衬多少钱,就跟洗牙一样,洗这颗牙多少钱,你这个洗了旁边两个不洗就会容易松,你下面牙洗了上门牙对不上,一颗牙变成六颗牙了。第一高性价比高颜值,第二必须超出预期的服务。超预期的服务怎么来?在座有Uber的吗?当年我们跟他学的,Uber我们跟工人讲想挣钱我告诉你一个方法,想当我司机一个月挣三万,想挣三万怎么挣?能拿到我们补贴就能挣三万,什么补贴?哪堵你去哪有补贴,高峰期最堵,上下班你出来有补贴,能拿到补贴你能挣三万。但是想拿到补

贴有一个条件,你服务满意度必须是4.6分,如果顾客不给你评价默认4分,代表10个顾客,你必须让6个顾客给你10分,你才能平均分达到4.6。你不能说大哥你看着我还行你给我来5分,我凭什么给你5分?你必须超出他预期才能开口,比如说你给他开一下车门,他坐在那给他用手套扫一下座位,他进门的时候你给他护一下脑袋,一坐下你问他用IOS还是安卓,我这有充电宝你可以充一下电,如果这些都做了你是不是好意思开口了,大哥你看还行给我5分,超出预期就是这样学的。

这个大哥跟我关系好,给我们做一个装修,不要打折服务好点就可以。我于是跟我北京老总说你跟广州老总说,我跟我广州老总说对这个哥们好点,我广州老总跟他副总说对他好点,副总跟工程部经理说对他好点,工程部经理对他下面人说对他好点,已经到第七层了,第七层还能控制好,我真的有这个心,臣妾做不到。Uber司机全球700个城市,每个城市五千个司机,他能把服务弄得好好的,比出租车司机弄得还好,怎么实现,就是这样一套模式。我们把施工拆成五千个节点,通过代表活干得还行,可以正常拿工资。第一个节点水电工程改造,这个活干完有3700块钱,正常3700块钱我们得干完活一个月给大工长结帐,大工长等三个月给小工长,小工长磨蹭磨蹭五个月给到工人,你说服顾客给五星级通过,五星级通过一按一秒钟3700块钱到帐,我们最怕上帝说你这辈子当好人下辈子有好报,这太漫长了,我们顾客五星级一按3700块钱就到帐了。什么顾客满意度调查不要了,不给五星不在朋友圈转发的满意度都是不好的,不在朋友圈

转发的满意度他不是真心的满意度。现在是五星级这个事一出来什么招全来了。

大哥你要不给一个五分,五什么分你看你这还没有给我弄好,今天晚上我不吃不喝,舔都舔干净,明天我出国怎么弄,我们家猫没有人养,我来我来我给你弄,以前怎么可能给顾客养猫,因为他要五分,通过容易,五星级通过不干点别的不好开口,七次呢,你次次能要到五分吗,所以你要额外服务才能获得五分,这一下子超出了我们想象,我们这么多年管理没有达到的事,这么小小的五星级通过,一下实现了顾客体验超越。这是我说第二大点。

第一个高颜值高性价比的产批,第二个超出预期的服务。

第三个即使顾客这么爽有几个主动的说你们赶紧买博洛尼,博洛尼太好了,实际上很少,不会主动他会顺便,顺便有的人都懒得说,这个也跟Uber学的,你只要介绍一个朋友给你朋友30块钱券也给你30块钱券,因为你确实好了你没有害你朋友,不能说为了挣我们这点小礼品,小奖金博洛尼好了,博洛尼是真好,这一点他信任。第二个你给你朋友一个好处,你朋友只要用送一个全屋智能,我们有一个环保的测试仪随时告诉你们家PM2.5多少,昨天我们1200。随时告诉你VUC和甲醛,直接放在你手机上,手机这个东西可以控制你们家空调,VUC、甲醛高了,启动空调,启动新风,这样一个送给你顾客,你推荐你朋友,你朋友有好处。你自己也有好处,三年联保,一定给顾客一个转介绍有礼把这个结合起来才可以。

还有一条特别关键的就是以前的公司包括互联网公司很多不

在意的,大家只管面上的这套商业结构,但是背后的管理,最狠的是什么?我们叫做外部管理内部。我们这次发现热络程度有一个点,只要相同周期去装修的客户,共同话题特别多,你在我们这十天半个月交钱的我们设一个大群,同期装修问题一样,特别爱聊天活跃度极高。本来这个群我们玩研发的,你看看我们产品有什么需要提高,设计,拿一个研发方案,学习小米参与感让顾客参与研发。没有想到这个群成为投诉群,发现这个快,我们也知道如果一个顾客你们家产品出点问题我们有一个专门小组伺候你,这个速度是这样的,如果这个事见报了,微博上一发,有五千个粉丝,粉丝一转,企业升级为危机公关,按分钟处理速度,顾客500人大群跟那个一样,有一个顾客说这个怎么回事,不行,其他立即群体事件,是吗,我看看我们家的是不是,一看真是立刻所有人躁动,自己给自己挖一个大坑,我那三个月就疯了,但是那个群你不能当时给关了,没有办法含着泪也得往下走。没有别的办法就是快速解决,快速解决的结果导致了一个什么?导致了我们公司管理,原来管理结构没了,原来也是内部管理汇报,没有了,一切顾客那一说这边迅速给解决,你发现所有管理模式没有了,我们完全是外部管理内部,不是内部管理内部,顾客管理你,你顾客不解决那500人大爆炸,我也在里面,我们主管都在里面,顾客说你们这有问题,妈的怎么还没有解决,第三个说张某某你大爷还不给我解决,然后骂爹妈,然后是祖宗,五级,到祖宗很厉害了,这事没有办法只能快速解决,我们坚持三个月下来以后变成外部管理内部了,以前内部扯皮的事全没了,整个公司变革我觉得外部管理内部你是不是互联

网企业非常关键,只有外部管理内部是快的而且是透明的,没有任何藏着掖着,一切全是透明的。这是我们说的第四点就是叫做外部管理内部。

这一轮下来以后,没有移动互联网没有这个机会,七个施工节点,每个节点有正确的照片和你们家拍的照片,每个地方都是真实的,而且是基于地理位置卫星定位的,这个照片不可能是假的,一定在你家拍的,这个是真实的,只要假不了,每个顾客确认对还是不对,如果非常不高兴写一段话会留言,这个导致我们管理手段非常快速而且是透明。然后顾客转介绍,顾客转介绍这个东西变成可跟踪,手机最大特点就是顾客转介绍是一个链接,链接后面植入一个小尾巴,那小尾巴知道谁介绍给你的,过了半个月顾客手机收到一条,我钱包有一个三千块钱的礼金和同价值的礼品给你领取,您什么时候您转发谁谁谁在我们这交了定金,今天交了全款这是给你的一个礼包一个礼物,你说转发朋友圈还有好处,这是以前手段不能实现的,现在都可以实现。互联网改变我们是实实在在的,就在身边,也不用编不用想没有那么神奇,本质上这些手段就是移动端带给我们的。

最关键的一点一个传统企业正是因为我们全国有400个城市,原来400个城市是我们之前的规模由于有400个城市的代理商,反过来它是我们包袱,刚开始做手机小米没有代理商,靠互联网销售,那些有代理商不管是荣耀还是联想手机也好,全国上万个代理商,原来是优势后来变累赘,得留一部分利润,小米没有利润把中间层打掉了,你原来靠一万个代理商起家的,现在发现一万个代理商对你来说是一

个累赘,怎么办?干掉。干掉干吗?还不如重新来一个。我没有打算再重新来一个,怎么像小米这样没有代理商这样的扁平化,还能保持你原来模式存在,几乎传统企业无法绕过这个槛,只能拿互联网当一个营销手段不能产生额外的东西,你能把这个价格让过去吗,原来进红星美凯龙租金在那呢,你代理商没有50%的利润没有活,哪样都没有变你怎么敢讲价,讲价就是立刻死,这事几乎没法实现的。要想成功必须自宫,即使自宫也未必能够成功。我们想一招没有把自己宫了给别人宫了,我们原来全屋定制,门、背景墙、书柜等定制产品占我们97%,我们3%是标准件产品,桌子、椅子、沙发、茶几,只要是标准柜就是标准产品,只占3%,咱们每个人都有家,你们家三居室得要六个床,12个床头柜,我们这97%定制,3%是标准,标准产品我们没有好好做,只占3%,我说服代理商放弃3%的模型,按照互联网价格卖,咱就留8%的毛利,原来你50%的毛利,这模块只挣8%,你只损失了3%的毛利,但是对顾客来说60%。

这就是用3%撬动了一个地球,对于我们来说全屋软装,博洛尼品牌美式家具一平米七百块钱,全屋家具加全屋窗帘加全屋灯,一百平米七万。全屋家具全买完了,然后发现我们家有定制需求,我们有一个飘窗柜,第三个卧室想做一个榻榻米,这样平时可以当书房,爷爷奶奶来可以当床,阳台做一个家装柜这些都是定制品,定制品我们有利润的,30%顾客有定制需求,30%我们保持正常毛利,而且我们顾客群变大了,我们发现我们标准品量起来之后8%的毛利我们有一个盈亏平衡点,达到这个点我们仍然可以有利润。所以我用标准品

博洛尼全屋软装,现在每平米399,新中式每平米699,用这样一个价格我们快速获取了顾客,用这个板块我们成为互联网全屋软装没有损失我们全屋定植的利润模型。这就是博洛尼在移动互联网时代我们一个亲身的经历。谢谢大家。

崔克瑶:感谢蔡总,互联网最重要精神就是分享精神,蔡总一点都不怕把自己家底泄露给大家,我五年前装修第一次就去看过博洛尼,以我当时收入来讲我跳一跳够得着的水平,五年后我又装修,发现跳一跳都够不着了,时代在变化,我们价值观眼光都在发生变化,蔡总在望京有很多产业。蔡总最近开了一个操场火锅,是有猛男送啤酒的火锅酒,蔡总是中国第一外籍男模天团的董事长。今天我们邀请了另外两位嘉宾跟我们分享我们传统企业如何转型的过程,有请蔡总,同时有请King Camp品牌创始人、康尔健野旅游用品有限公司总经理徐国庆先生,有请爱定客总经理戴德星先生跟我们分享一下用互联网思维重塑传统企业品牌过程。

刚才蔡总光介绍您是怎么挣钱的,两位底下漏出羡慕的目光,今天整个的形势不管是一级二级市场都不太好,赶上股灾把这个砍了一半,老百姓没有办法进行我们高端消费,各位是否觉得今年整个市场比以前更难了,我们先从戴总开始?

戴德星:互联网+这个事情提出来以后,整个经济,我是做鞋的,时尚这几年有一个问题,就是挣来的钱都在库存里面,超过30%的库存,品牌有30%的库存怎么生存?最后为了生存就不得不低价倾销,低价倾销结果是什么?品牌受到影响。曾经我问过做鞋品牌的老

总,我说当宝马搞促销来个讲价50%,我说你还会买宝马吗?一样的,我们品牌好不容易塑造起来以后,这几年我们品牌促销打折可不是50%,甚至30%都在打,好不容易树立起来的品牌完全打折扣了,所以生存非常艰难。企业要怎么转型?国家提出互联网+,从很高的高度把互联网+作为国家战略提出来的,但是现在传统行业能不能转型?刚才蔡总说得非常好,传统行业原来有一套很完整的线下营销体系,互联网跟它产生很大矛盾。你互联网上面卖得同样的价格肯定卖不动的,你要降下来,线下几千家上万家的门店如何解决,这是存在非常严重的矛盾。在原来的模拟上面进行改造是不是可以?当然可能也有一些方法,但是很多企业做了尝试完以后发现非常难。

互联网+对传统行业有什么改造?现在提得最响的就是C2B,原来我们以商家为中心我生产什么卖什么,客人只能从我生产的这些东西来挑,现在提出来能不能将来以客人为中心,我作为一个厂家如何满足客人的需求,这一变化的话很多企业适应不了,首先我们脑袋瓜转不过弯来了,我们传统行业流水线作业一天生产品类是相同的,大批量的生产,你现在让流水线每时每刻下来都不一样,工人首先不懂得怎么做。信息化能不能跟上还是一个问题,面临很多问题,首先能不能赚钱,不能赚钱我做干吗。在僵局的时候目前传统行业里面很多面临倒闭,我是来自福建的,原来的鞋帽服装品牌福建占很大一块,它面临了很大的冲击。

爱定客在四年前就是想说解决这个传统行业的困惑,它首先在鞋业里面,本身投资人是做鞋子的,对鞋比较熟悉,想从鞋这个角

度突破,选择鞋还有另外一个原因,做鞋难度比较大的,如果他能突破其他行业也比较好突破,基于这个想法我们2012年做C2B的思想,把互联网思想和行业怎么结合?这样一结合产生什么情况?就是说我在做的过程中首先碰到一个最大问题就是思想的问题,工厂能不能接这样的单,没有工厂愿意给你生产每一件都不一样,改造过程当中最重要是工厂这一端的改造,整个模式从到尾这里面存在几个C2B 本身商业模式改变了,商业模式改变了不行你后面没有传统行业做支撑如何解决,所以这时候我们才想说如何去解决传统行业里面的生产,就是说原来流水线能不能适应现在的单件流,柔性化生产线,我们在一年多把整个从前端的销售电商这块平台以及到后端的制造业这块的信息化对接完成了。这个过程中经历很多挫折,柔性化生产过程中工人能不能接受你的理念,经过两三年以后我们觉得这种可行的,我们辛辛苦苦建立起来这个定制器可以在很多行业里面应用,我们把这个定制器开放出来为所有品类合作,爱定客从开始做鞋个性化定制延伸到全品类商品的定制。

爱定客除了做了个性化定制这个东西以外的话,同时把这个产品也向国外延伸,我们现在在日本市场,欧盟市场,特别是日本市场我们做了第一年以后日本人过来了,说你这个好玩然后跟我们做对接,他觉得蛮好的,我们日本市场我们做这个鞋直接卖到日本市场取了,而且对我们这个产品认可度非常高。接下来欧美人过来了,你这个市场能不能给我做,我在欧美市场用另外一种方式给你做。定制化很多人是小众,那是小众吗?90后出生他们对品牌认知,个性化认

知可能有非常大的改变。在实践过程当中我们发现刚开始我们集中在18岁到35岁以这个为基础的,结果我们发现不对,还有一个年龄段,40几岁到50几岁,除了中间35岁到40几岁这段少一点,50几岁40几岁为什么喜欢?不单单国内,国外也是一样的。我在微信里面看到一个日本58岁的老太太,她脚上穿着爱定客的鞋到我们日本店定鞋。这个诉求原来好像是年轻人的世界,后来发现不对,你像大妈跳广场舞不是赶时髦吗,也需要改变,爱定客做了三个改变,一个商业模式改变,原来是B2C,现在C2B。第二个制造业模式改变,原来是批量流现在单件流,我们经常说的柔性化生产线。我们从这个里面延伸出来爱定客产品+内容形成新品牌,也是国外很流行的模式,我专门做产品,你专门做品牌内容的我们两个可以结合形成新品牌,这是第二个柔性生产线的计划。

我们平台是全品类的平台,我举个很简单的例子,过两天我参加一个party,我不能穿什么衣服可能很困惑,这时候爱定客可能有这种人给你出主意,你把照片传上来我从头到下给你设计,或者你自己设计,最后你认可买单,过几天把整套寄给你,这时候延伸出生活顾问的出现。最后就是价值链的重新变革,其实爱定客做的过程当中又发生了很大的变化,爱定客做什么?就是做一个平台,平台的过程当中把原来一个产品从制造到客户之间的关系,我们会重新分配。原来可能是说我厂家从原材料采购、制造、生产、设计一系列过程我全包了,通过这个平台通过个性化定制我们可能产生一个新的生态圈的出现,什么生态圈出现,一个是设计师,设计师两类,一类品类设

计师,比如说做鞋的设计师,做衣服有做衣服的设计师。另外一类设计师是创意设计师,把你鞋生产出来你可以在上面加上画画加上有创意的东西,是不是形成一个新的品牌,新的商品。有这些设计师的存在,同时我们里面有专门打印工厂,有批量生产的工厂,有原材料供应商我们通过平台结合在一起。利润分成根据我们统一一个链条完成这个事情,爱定客通过平台重新打造我们原来所谓的供应商关系,现在转换为供应链关系,供应商关系就是你死我活,厂家跟上游厂家两个是讨价还价的,把上游利润空间榨空。我们爱定客大家和平共处大家共同开发市场,避开强烈的竞争。

我们现在B2C应该做的相当不错,而且提供了一个非常强大的比价空间,这样子有什么问题?就是你价格不断的下降,厂家的利润越来越薄,最后厂家都难以生存,残酷竞争结果厂家没有演化能力,只能抄袭,甚至为了生存低资买通市场,爱定客重新打造供应链关系,它现在也这样做,也获得了成功的案例。爱定客一个是什么?做了几个改变,商业模式的改变,生产模式改变,生活模式改变。同时构造一个新的供应链关系,这是这几年爱定客所做的工作。爱定客网址是https://www.sodocs.net/doc/ec462936.html,。目前只有鞋帽,目前向全品类扩充,这是爱定客这几年做的事情。

崔克瑶:戴总应该是挣了不少钱,西装革履的,你看旁边徐总穿的很俭朴,徐总介绍一下今年生意难不难。

徐国庆:我是做康尔健野旅游用品的,我们品牌卖到全球40多个国家,我做这个行业21年,其实经历了几次商业模式的变革,

这次可能变革的更彻底,90年代初的超市的出现,其实就缩短了交易的环节,到后来连锁店自由发展也是为了阻击超市,我们看到迪克农、家乐福、沃尔马,除了卖别人的品牌很大一部分是自有品牌,到现在互联网直接F2C也好,B2C也好,其实都是代表一个模式的变革,代表交易成本的降低,这个对消费者是非常好的一方面,当然对我们商业环境来讲确实很困难,应该说服装类的行业从09年就是奥运会之后出现库存的危机,2010年2011年户外行业的库存危机,到2014年休闲行业的库存危机,其实都是这种变革带来的危机。原来我们订货制,你不知道网上冒出多少个品牌,冒出多少产品,导致原来模式都发生了变化,再加上网上是价格无底线,质量无节操,想对我们做好东西是非常大的挑战,一方面我们坚守20多年的好东西坚持下去,另外一方面确实面临价格冲击,我们怎么生存问题,怎么面临产品和品牌生存下去,有这种情节公司确实是很大问题。同时互联网对我们品牌国际化又带来非常好的机遇。

我们品牌45个国家,我们从外围市场开始打起,原来我们贴牌做欧共体和美国,我们从东欧、美欧、亚洲做起,2012年开始冲击我们贴牌核心就是欧洲,今年又进入美国市场。我们2012年7月21号我跟我们德国经销商签合同,我们说先做线下,结果2013年7月份我去的时候几乎是零业绩,我说为什么?他说所有客户问你同样一个问题,我为什么买你King Camp,我说我们价格便宜质量更好,对于零售商来讲他不关心价格,他关心他这件东西卖出去以后他挣多少利润,我一百块钱近我加50%的利润就是两百块钱我赚一百块钱,

你80块钱我价格卖出去160,实际上赚了80块钱,你没有品牌优势导致高价格的产品卖不出去,我2013年去了以后我说专注线上,一下子发生了非常大的变化。我们今年进入美国市场非常好。新的品牌正是因为我们有这么多年的耕耘,我们非常了解客户的需求,了解这个市场,一进去一举成功,我们今年美国市场差不多做到一百多万美元,明年速度我们目标是1200万美元,这是因为互联网给了我们和国外消费者直接互动的机会,跨过了零售商,同时特别好是什么?很多人说中国网购为什么这么厉害?国外为什么受影响不大?中国是一个价格导向的,国外是从爷爷的爸爸或者爸爸的爷爷他去什么地方,什么年龄做什么活动?用什么品牌?那是约定俗成的,不用考虑的,是相对的均衡的市场,这些市场在网络上卖得基本上是这些品牌,所以很容易平衡线上线下的价格,老外很自豪跟我们说你看我们市场还是均衡的,我说你不用高兴太早,你现在面临的环境是我们中国三年之前我们也是这样认为的,我说可能你们三年太短,可能五年时间你们遇到的问题跟中国一样,为什么?因为有King Camp进来以后你们这种平衡就会打破的,这是我们海外市场互联网对我们非常好的。

对国内来讲确实面临挑战很大的,我觉得传统企业不改变,互联网改变的企业会非常高兴,我觉得首先颠覆的是一个价格体系,我们拼命的维护线下的价格,淘品牌非常高兴,互联网价格一直增长上去,我们两年前做改变,我们从效率和创新坚守这两条线。其实互联网+大家都是一年多了,包括今年从上到下都是各种各样的声音,但是我认为无论世界发生什么变化,核心的东西,本原的东西还是不会变的,

群里面聊天说你是做什么的?我开一个群,如果传统的企业群我说我是互联网+的企业,如果是互联网+的企业我说我是专注流量变现的资金,他说怎么变现?我说用互联网的方式。蔡总刚才说了颜值高做好东西的,我们是做好东西,我们把一个产品做活的这种公司。第一是好东西,第二超出预期的价格,确实我们针对这些标准品,对于我们来讲就是入门级的产品,基本上线上卖的都是基础的东西,这种东西对于我们来说就是一个促销款,原来我们还考虑线下的代理商、经销商的利益,现在我们全部按照线上模式定价,所以我们超出预期的价格,你只要把人拉过来,那我就能够让你变现,就能100%的我保证转换,我们今年做了很多活动,针对不同的社群做了这种活动非常成功。

我们最高峰全国有200多家,今年不到100家,北京剩40多家,我们唯一标准就是有没有效率,原来不赚钱没有关系养一养明年就会好,后年就会好。现在我觉得困难时期今年刚刚开始,我的预计是2017年2018年调整才会结束,所以现在没有养的过程,不能够走流量,不能够赚钱的店一律关掉,哪怕北京只给我剩一家店,不能达到销售效益的关。因为我们目前的店都是通过商场或者购物场所开的,这个完全不靠我们自身,还看店本身环境和位置,它的招商情况和位置,我们就这个效率我们砍了很多店,确实对我们公司业绩影响比较大的,好在我们出口这一块可以弥补。这块我们今年还要继续关下去,同时开店模式我们转成大的体验店,我们未来开店开300平以上的生活馆这种概念。

同时线上这一块因为我说一方面是效率,效率靠什么?效率靠互联网思维,然后重塑这个产品的价值,提升它的销售效率,这块跟蔡总讲的有点类似,我们叫做非核心产品。原来线下的时候其实我们做了很多的延伸的东西,我们叫做非核心品类来保核心品类,非核心产品来保核心产品。如果我们原来的销售我们说二八原则,三七原则,30%20%的产品承担70%到80%的销售额,现在从我们核心产品来讲这20%30%的产品就是我们核心品类,就是差异化的东西。我们非核心的产品用重塑产品的价值的方式来去打包子弹打核心产品。户外在国内是初级市场,中国买户外不一定去户外,买账篷不一定露营,在中国账篷变成搭账篷的动作我去朝阳公园把账篷一搭起来,变成这块地就是我的了,真正在账篷待吗不一定,小孩新鲜劲待10分钟20分钟就出来了,在夏天账篷里非常热的,变成这是我的一块地的概念,对于驴友来讲是另外一个概念。恰恰这种产品因为我们有国外的市场,所以我们可以进行非常好的研发和产品的组合。这是长远打造品牌的核心系列。对于非核心的产品我们用互联网模式,定价我们已经不按照线下,原来我们定价按照线下经销商模式来定,线上现在不是,现在我们都是以线上的价格来去定我们产品价格,倒推线下,根据这个价格销售能够提升的保留,不能提升的关掉,回头下面我问一下蔡总我们这个概念探讨一下。这块我们自宫(音)也好,自我改变也好我们这块下的决心比较大的,同时我觉得在原来团队里面做这块比较困难,我们借助第三方,同时我们自建团队做另外的东西。比如说我们出口的跨境电商,我单独组建团队,完全跟现在的团队没有关系然后去做

的。

国内电商这一块,我们电商产品不是在公司内部也是公司外部来做的。同时我们还利用了目前市场做得比较好的团队我们跟他做战略合作,独家的合作关系,我觉得非常好。我们三个层次,一个是自己,一个传统团队的改造,我们中间跟第三方合作的过程当中发现了很多问题,最后发现我们遇到问题第三方也同样遇到,比方说人员问题,专业度问题,自身效率问题,我们遇到问题它同样存在。包括我们说电商以数据为核心的运营,我们很多市面上第三方没有数据部门。一方面我们在利用第三方,另外一方面我们组建团队,同时我们跟第三方合作的过程当中发现原来电商做得好的大部分是屌丝或者是IT人员,真正现在做得在这种环境下做得好的很多是传统转过来的,我们对我们团队不断的培训,同时大家意识到了就是说现在我们找一个互联网思维,互联网做得非常好的人才比较难的,现在团队比的是快速学习还有快速落地执行的能力,这是我们对我们目前传统团队在改造和自我提升的。我觉得存在就是合理的,互联网时代确实为传统企业造成了很多困难,同时如果我们能够快速转型,快速的去学习,快速落地的话,我觉得这个后劲还是非常足的,对我们公司来讲我觉得是机遇大于挑战。

崔克瑶:徐总你自宫(音)这个事别带着蔡总玩了,蔡总是宫别人。蔡总咱们装修的事不太好往外走,您觉得这两年挣钱容易吗,咱们说博洛尼?

蔡明:我们纯传统没有变革传统行业里面最优秀10%的公司在2015年有增长,剩下90%的公司都是停滞不前和倒退,非常难受的,几乎所有人都无比的焦虑。只要沾互联网的话题我们传统行业老板参与的特别踊跃,大清王就要完了,所有人都是那种感觉,也挺好的。刚才徐总说他那个招实现就是明创优品,我用互联网的价格在最贵价格的地方开线下,最贵的价格开线下卖互联网价格,最后打平就是这样一个话题。我们收购一个93年历史的德国企业,橱柜衣柜,我们曾经想用他们的渠道,但是都一样,还是那条很饱和的市场,再扎进一个品牌去做,还有线下模式开店这个没有意义了。什么情况下厉害?中国人多少人去国外买房,中国人去国外买房很多是中国开发商开发的,或者国外开发的,这一个楼盘70%都是中国人买,中国人买是投资没有功夫买家具,都是精装修,我花一个月买房花两个月装修,那疯了,我买一个精装修,一屋子一平米,喜欢新古典新奢华,一百平米9万块钱全部搞定,我加一个集装箱运费我就搞定了,我们中国人去海外置业先把中国人给做了,然后一步一步渗透。

崔克瑶:每个企业走互联网+道路都不一样,我们看到戴德星总、徐国庆总、蔡明总也好,我个人认为蔡总讲博洛尼的发家过程中从上到下把各个节点讲的很清楚,反而是戴总、徐总具体互联网+这块我们怎么变现?我们怎么把互联网+融入到我们生产环节,整个战略当中去,戴总有一个PPT想跟我们分享,先从戴总开始,我们传统企业怎么把互联网+这个烙印融入血脉里面去。

戴德星:爱定客是一个比较典型用互联网+思想改造传统产业的。

超市商品品类管理方法

超市商品品类管理方法 商品品类管理与分析策略 零售企业,在推行、实施对商品的品类管理中,需要有一种简单易行、循序渐进的步骤!并为各步骤,制定详细工作计划。结合项目实践,在这里,建议贵公司,分三阶段,来推进“商品品类管理”的有效实施! 商品品类管理方法之一:货架陈列管理阶段 这是品类管理工作的基础性阶段!其工作内容是:将所有门店的商品陈列,归入总部管理。如果没有实施该阶段,往往,总部只能了解门店商品的销售情况,但对于销售结果形成的具体原因,却很难监控! 比如,某商品,销售很不好,可能是因为,该商品被摆放在一个很差的货架位置!或者,在陈列归类上,根本不符合消费者决策的习惯! 当总部能控制门店的陈列情况时,在制定品类评价指标时,就有了稳 定的依据!当然,门店也能分析,但在中国,目前达不到这种水平。

如果门店能完全根据总部要求陈列商品,并与总部有积极的、很好的沟通,把具体情况,及时反馈到总部,则说明,这个阶段的工作完成。 对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业,要完成这个阶段的工作,是很不简单的事情。对代理商和经销商而言,是合作的大好机会! 商品品类管理方法之二:品类指标管理阶段 要管理好众多的品类,希望超市商品品类,能达到最高销售,并且, 在与竞争对手超市的商品品类的竞争中,处于优势地位,那么,首先就要

做到:为品类评价制定标准!并且,使用这些指标?来评价超市商品品类中的各类商品!最后,通过评价.分析,来协调商品的种类和数量.商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系!当这种标准,被企业广泛接受,并在实际工作中,认真的执行,这时,零售企业需要调整的,只是指标!而不再是每个人的思想和做法。 商品品类管理方法之三: 商品品类发展管理阶段 本阶段主要任务是:谋求各品类,在一个细分目标市场中.获得优势 地位!具体要通过企业提供的商品附加服务,使品类能赢得更多顾客的喜爱和青睐,并达到较高的忠诚度。最终.达到提升销售业绩的目的。 不同的品类,对零售企业,有不同的应对策略!有的品类主要是带动客流!有的品类主要是带来利润!有的品类主要是建立企业的品牌! 即使是相同的品类,对于相同业态的零售企业来说,发展策略都可能不 同!当我们为超市的商品品类,制定了相应的发展策略后,相关部门. 就要遵守策略指导,使品类向可控的目标方向发展。 商品品类管理及工作流程 (-)商品品类管理 1、商品品类的概念 品类,是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。 从消费者的角度来看■这是一组在满足其某一方面的需求时,可以相 互联系或相互替代的产品。

品类管理汇总

品类管理特征①品类管理的基本单元是按一定标准确立的商品品类,而不是某个单品或某个商品品牌②品类管理应在零售商与供应商通力协作下完成③品类管理是建立在数据收集与分析应用的基础上,必须由现代信息技术为支撑④品类管理的最终目标是在满足消费者需求基础上寻求经营优势和利润⑤品类管理最终表现为一种零售管理流程品管零售店与传统零售店区别品管模式下零售商通过POS系统的销售数据掌握消费者的购物信息/供应商取得零售商的销售数据后对消费者消费商品信息进行分析,锁定消费者对品类的需求/零售商与供应商在此基础上共同制定品类目标,确定商品组合存货管理新品开发及促销活动等。传统超市的流通渠道中零售商与供应商更多的处于一种对立竞争状态,销售数据与消费者无法共享,也不可能联合确定商品组合等品类管理活动实施品类管理前企业内部状况评估表1开展品管目的:满足消费者需求/增加利润/增强盈利能力和核心竞争力2对实施品管的适应能力:是否具有变革组织、流程和管理控制系统的意愿/以前是否有变革的经验/对变革的牵制因素/相关部门的准备/是否有投入时间与资金的准备3企业管理层的执行意愿:管理层是否有实施品类管理的认识与决心/对品类管理的了解/对实施品类管理的信心/是否能全程支持实施品类管理/对投入资金与时间的容忍程度4人力资源储备状况:是否有品类管理人才储备/是否有能培养成品类管理的人才储备/薪资与评价体系是否符合品类管理的目标要求5信息技术系统:现有的信息管理系统状况是否能支持品类管理/品类管理中会遇到哪些与信息技术相关的问题/企业数据与信息质量、及时性、全面性如何/与供应商如何交流数据信息6门店的执行力;门店对实施品类管理的意愿/门店对品类管理的理解及对品类管理意义的理解/门店是否有精力与时间投入品类管理,配合系统品类管理工作.7与供应商的关系:是否已经实施VMI/关键品类供应商是否支持企业实施品类管理/与供应商之间的关系如何顾客分析收集信息1顾客个人数据:顾客姓名/工作单位/业务部门/通讯地址/电子邮件/电话/传真/性别/国籍等2财务状况:年收入/收益3交易情况: 产品情况/收入情况/利润情况/支付方式/支付行为4网络沟通: IP地址/登录页面/点击流/访问时长5电话沟通:客服呼叫中心数据报告/销售电话6其他沟通情况:邮递邮件/回复反馈7满意程度: 分别对产品/服务/公司8消费偏好:价格品牌质量服务等竞争店整体情况分析1竞争店经营结构及理念: 以来客数/客单价判断2商品结构及卖场营销:品类的宽度和深度/品类价格带的构成/动态促销模式/卖场设计模式等3品类功能:目标品类与对手相比竞争力组合\如何调整改进\常规性主营品类比竞争店形成差异化优势\考虑补充性品类调整更新4竞争店作业流程: 开店\高峰期时上货结束时间\高峰期与低峰期的销售不同\清货与甩卖\面对面销售\的时间5竞争店促销分析:促销主题选择/促销强度分析\每日促销主题/商品选择/时段促销商品选择品类应为消费者心中在某一或某些特征是一致的能够相互替代的同类商品,且这些同类商品能让销售者更好的锁定目标消费者更好的对该类商品管理以便促进销售品类特征1一种主动性概念需执行品类定义的主体去完成的一种主动行为2行为主体为商品销售者或开发者,其作为经营者处于满足消费者需求和更好的经营目的3行为内容是处于品类管理后续作业需要对所经营的商品以一定的标准加以分类品类发展趋势评估内容1品类增长潜力当前市场规模\潜在市场规模\以往销售的增长数据\相关品类销售的增长数据2品类成长动力品类项下次品类与小品类对品类的增长贡献\价格增长对盈利的影响\数量增长对品类成长的影响3消费者消费趋势消费者如何使用该类商品\对品类商品的满意度\对品类商品的新需求4购买者行为购买时间\频率\过程\购买量\选择标准(质量、包装、品牌等)\购买决策过程是否需要样品\是否需要品类教育宣导商品组合六原则正确的\产品\数量\时间\质量\状态\价格品牌组合中量的管理1增量管理自创新品牌\并购品牌\联盟品牌2减量管理波士顿品牌矩阵分析法\联合利华的多因素组合分析法品牌组合要素规划组合品牌\产品角色\组合角色\品牌逻辑\品牌范围\视觉组合 商品陈列的基本原则先进先出的陈列原则:因此,采用先进先出的方法来进行商品补充陈列,可以在一定程度上保证顾客购买商品的新鲜程度,这也是保护消费者利益的一个重要方面\可获利原则\陈列点原则\吸引力原则\商品搭配原则\易见易取得陈列原则\商品陈列的卫生、整洁原则\商品陈列的放满原则磁石点陈列法顾客动线:顾客进入卖场的流动曲线\磁石点:所谓磁石,就是指卖场中最能吸引顾客注意力的地方,磁石点就是顾客的注意点,要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现关联商品陈列是指把分类不同但有较强互补作用的商品或是按照目标顾客的购物习惯将商品组合陈列在一起便于顾客相互比较促进连带销售使超市卖场整体的陈列活性化同时也增加顾客购买商品的卖点数,如牙膏和牙刷、面包及果酱、玩具区悬挂的儿童食品等。 商品价格管理基本要求凡商品定价要按有关规定执行\所经营的商品都要使用商品编号\要制作物价台账:物价台账是企业审查价格、实行经济核算的重要依据。其范围包括经营兼营批发展销试销加工必须做到有货有帐以账审价\价格信息管理:市场部要组织专职物价员每周进行一次半日采价,采价后物价员需要对价格动态进行分析,计算出与本企业的价格差,提出参考变价意见,报给企业领导,建立价格信息数据库影响商品价格的因素国家政策\货币价值\市场供求变化\同业的价格动向\季节变化因素\国际价格水平\气候变化因素 促销商品选择节令性商品\敏感性商品:必需品如鸡蛋、大米\众知性商品:品牌知名度比较高\特殊性商品:超市自行开发自有品牌\新商品\库存较大的商品\供应商提供促销支持的商品\与其他品类促销可以结合的商品\以往促销业绩良好的商品规划促销考虑根据产品本身的销售规律,以促销实现淡季和旺季的平衡\在重要的时间段造势,帮助提升品牌影响力\配合新品推出的促销活动\根据对手的促销活动,有针对性的安排促销活动给予阻击\打乱对手的销售节奏,冲击对手的市场促销分析促销效果评估方法:前后比较法、市场调查法、观察法 引进新品的意义零售业的竞争日趋激烈,具有市场潜力的新品成为零售企业的核心竞争力;引进具有市场潜力的新品赋予零售商市场先发优势;供应商对新品投入的推广资源能为零售商所用,成为其发展的助力;引进高效新品是维持良好品类

商品品类管理-以海澜之家为例

《商品学》商品品类管理策划 以海澜之家为例 班级:国贸***班 小组成员:****

商品品类管理策划 以海澜之家为例 一海澜之家简介 “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式,从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式,丰富多样的产品陈列,迅速赢得了广大消费者的欢迎,海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。 海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌,但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵,它还是一个营销品牌,一个服务品牌,一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开,市场销售态势良好,2010年底,全国各地连锁店已开满1300家。 海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品,每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择,每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型,高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰,自由自在的购物方式,除非你需要服务并按铃时,才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外,还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节,从工厂直接进入卖场,直接让利给消费者,完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。 二商品品类管理 海澜之家分店的加盟条件比较简单,加盟方不如不需签订保底合同(海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元,合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费),加盟方无需支付加盟费,加盟合同期为五年,需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街,面积200-500平方米,其租赁、工商管理等费用由加盟方负责,但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金,结算时多退少补。全部算下来,加盟商约需要投资200万元。

商品品类管理步骤

商品品类管理步骤 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

商品品类管理步骤 零售企业在推行和实施品类管理中,需要有一种简单易行、循序渐进的步骤,并为各步骤制定详细计划。 结合项目实践,在这里介绍一个通过三阶段来推行品类管理的方法。 1. 货架陈列管理阶段 这是品类管理的基础性阶段,其工作内容是:把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段,往往总部只能了解门店商品的销售情况,但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。 比如:一个商品销售很不好,但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置,或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况,在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以,但在中国目前还达不到这种水平。

如果门店能完全根据总部要求陈列商品,并能和总部有很好的沟通,把具体情况反馈到总部,说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业,要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。 2. 品类指标管理阶段 要管理好众多的品类,希望品类能达到最高销售,在与对手同品类的竞争中处于优势地位,那首先就要做到: 为品类评价制定标准,并且使用这些指标来评价品类中的各商品,最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。 当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行,这时零售企业需要调整的只是指标,而不是每个人的思想和做法。

3. 品类发展管理阶段 本阶段主要任务是:谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务,使品类能赢得更多顾客的喜爱,并达到较高忠诚度。 不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略,如:有的品类主要是带动客流,有的品类主要是带来利润,有的品类主要是建立企业的品牌。 即使是相同的品类,对于相同业态的零售企业来说,发展策略都可能不同,例如同样是中型超市,有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便,而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。 当我们为品类制定了相应的发展策略后,相关部门就要遵守策略指导,使品类向可控的目标方向发展。

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 (一)商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看,这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时,要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品(产品或服务)分成不同的类别,把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程,通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理,可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看,会有更高的回报,从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多的好处:更能迎合消费者要求;能大大减少脱销的现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处,如可以更深入地了解消费者;清楚地了解强弱商品的分布;通过品牌评估而增强商品在整体中的表现;可以为将来的新品研究准备资料和 数据。

商品品类管理的实施包括六个步骤:业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程,其中,品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的,即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议,确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析,从而提高促销的有效性,得到最好的销售回报。定价分析,同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标,如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化的分析,从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴,而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。 (二)商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目,需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源,使每一寸资源都能最大

超市品类管理

超市品类管理

品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理? 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理? 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施

?供货商替零售商实施品类管理的条件 ?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向 品类管理(Category Management,CM) [编辑本段] 什么是品类管理? 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义,品类管理(Category Management,CM)是“分销商和供应商合作,将品类视为策略性事业单

位来经营的过程,通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中,品牌为供应商的经

商品及品类管理第七章案例

《商品及品类管理》案例 第7章 案例1 佳洁士牙膏鉴别方法 一、包装 真品:盖页与盖口连接处呈蝴蝶型(领结状) ;在盖页内有模具号码,目前国内使用号码为:SC1、SC2……SC193 ;软管管身顶部有坚硬圆形内托 假品:盖页与盖口连接处不是蝴蝶型;软管顶部无坚硬圆形内托 二、印刷 真品:包装纸盒和软管印刷精美,底色由浅至深渐变过渡均匀,层次分明;包装纸盒和软管颜色套印准确,有立体感 假品:包装纸盒颜色套印不准,底色渐变不均,无层次感;牙膏塑料软管颜色套印不准,字体油墨有毛边 三、包装射印、压印 真品:包装纸盒正面右端开口盖页下部有“合格”字样,其后有压印的生产日期;软管正面下端封口处有压印的编号,管身侧面白色部位有压印编号;整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内所有产品上的压印日期、批号一致假品:包装纸盒正面右端开口处盖页上无压印的六位数字生产日期;软管正面下端封口处或管身侧面白色部位无压印编号;整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内产品上的压印日期、批号不一致 四、内容物 真品:膏体柔滑,气味清新;使用时泡沫丰富,香味持久;清新香型为白色膏体,冰凉薄荷为深绿色膏体,多合一冰凉口味为绿、白条相间膏体假品:膏体粗糙,无香味;使用时无泡沫 说明:1、佳洁士牙膏分别有清新香型、冰凉薄荷、多合一冰凉口味;2、佳洁士多合一牙膏(冰凉口味)从97年12月开始生产;3、产品规格:165克、120克、40克、7克(非卖品);从1998年3月开始生产35g、105g规格。 案例2 竖大拇指的“黑人”是侵权产品

“黑人”牙膏生产商好来化工(中山)有限公司的工作人员告诉记者,之前曾接到类似投诉电话,公司也根据线索进行过调查。“那些假冒商品,有的是‘黑人’头像不同,有的是注册公司和生产地址不同。黑人牙膏的相关标识如‘礼帽黑人’、图形、字体都已在国家商标局注册,‘竖拇指黑人’可认定是侵权产品。” 消费者如何辨别真假黑人牙膏?工作人员介绍:“首先,黑人牙膏只在中山生产。其次,“黑人”图案没有竖手指,礼帽上有白色阴影。最后,外包装盒和牙膏内壳都标有生产日期。此外,正规厂家生产的牙膏还印有QS标志,外包装盒印有消费者服务热线。” 案例3 如何鉴别真假两面针牙膏? 真品特征: 一、包装小盒: 1、外观规整,印刷图案线条清晰、色彩分明光泽度强。 2、粘盒胶水宽度一致,打开小盒粘贴位置看,粘盒胶水成一条线。 3、在小盒盒盖的一侧有用钢印压印的生产日期。 4、在小盒标注的保质期。 二、膏铝管 牙膏盖为瓷白色不透明而且较硬,外形规整,从1999年4月份起生产的盖子其注塑成形时注塑口位置由原下圆外侧全部改为顶部正中。 三、牙膏铝管 1、外形整齐、管身光滑、图案清晰有光泽感。 2、从1999年7月份起在铝管的管肩部涂上白色底黑,同年9月起在管口部套有塑料保洁头。 3、把牙膏管口向,在管尾封尾处用钢字打印上生产日期及机台号。 四、膏体 1、中药牙膏膏体为淡绿色,纯白或洁白牙膏膏体为乳白色。 2、膏体入口时有清凉感,香味纯正、泡沫丰富。 3、膏体细腻、稠度适中。 假冒品特征: 一、包装小盒

(店铺管理)超市品类管理

品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理? 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理? 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施 ?供货商替零售商实施品类管理的条件?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向

品类管理(Category Management,CM) [编辑本段] 什么是品类管理? 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义,品类管理(Category Management,CM)是“分销商和供应商合作,将品类视为策略性事业单位来经营的过程,通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中,品牌为供应商的经营核心,所有的经营活动都是以品牌营销为主,从商品的开发、订价到促销活动等,连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略,在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向,通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作,打破以往各自为政甚或互相对立的情况,以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下,零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况,而由供应商收集消费者对于商品的需求,并加以分析消费者对品类的需求后,再共同制定品类目标,如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理,初步规划以货架管理为主,通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析,通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量,且在一定时间之后即可获得

商品品类管理战略包括高效的产品组合

商品品类管理战略包括高效的产品组合,高效货架管理,高效的定价与促销,高效的补货,高效的新品引进等。 商品品类高效产品组合的目的是增加产品的多样性,降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时,除了按销量,销售额和利润的综合指数进行80/20排名外,还需考虑产品细分的完整性(如产品功能,成人/儿童,价格带〕,产品在整个市场的表现,是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据,据此,零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品,以补充产品的多样性。 商品品类货架是零售商的重要资源。除了储存商品,它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向,展示零售商的销售策略,指引品类的发展趋势,引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑1〕品类角色2〕品类相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌,功能,价格等的先后次序〕4〕公平货架原则(根据产品表现确定陈列面位)5〕品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在,确定陈列时,可适当考虑,综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样,按厘米售卖货架,就本末倒置了。 商品品类零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的,而是价格优势,价格透明度和性能价格比综合作用的结果。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢?价格的透明度,价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面,我们提倡1〕聪明定价:用价格敏感的产品吸引客流,用价格不敏感的产品获取利润2〕系统定价:根据品牌角色确定毛利率,而非一个品类一个毛利率3〕减少价格管理难度(线性定价〕:进价一样的同品牌产品尽量统一定价。 价格形象 高效的促销可以理解为:在正确的时间,选择正确的单品,以正确的促销形式,配以适当的宣传,陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品;如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具,很容易发现1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候2〕降价并非对所有的品种都适用,例如,对新品,店内演示和样品派发更加有效。 高效的补货是对品类管理工作的有效保障,主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。 高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一,某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品,致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 (一)商品品类管理 1、商品品类得概念。品类就是指一组易于区分、能够管理得商品或服务。从消费者角度来瞧,这就是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代得产品。在确定商品品类时,要围绕满足顾客需求得目标达成三个基本目得:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定得但却就是存在差异得经营目标。 2、商品品类管理得概念。商品品类管理就是指分销商与供应商把所经营得商品(产品或服务)分成不同得类别,把每类商品作为企业经营得基本活动单位进行管理得一系列相关活动。以品类为业务单元得管理流程,通过向消费者提供超值得商品与服务来提高企业得运营效果。通过商品品类管理,可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来瞧,会有更高得回报,从长远来瞧则会有更好得生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多得好处:更能迎合消费者要求;能大大减少脱销得现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处,如可以更深入地了解消费者;清楚地了解强弱商品得分布;通过品牌评估而增强商品在整体中得表现;可以为将来得新品研究准备资料与数据. 商品品类管理得实施包括六个步骤:业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程,其中,品类管理战

略及业务流程就是核心部分.国内一些零售企业一般就是通过四个步骤来完善品类管理得,即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理得决策分析。商品品类管理得决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析与利润分析。品类优化分析就是根据零售客户自身得销售份额数据及市场得销售份额数据对品类中得各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场得不同表现情况作出不同得建议,确定其日后得经营计划。促销分析就是通过对以往促销记录得对比分析,从而提高促销得有效性,得到最好得销售回报。定价分析,同样也就是零售客户面对市场作出有效反映得决策支持.新品分析要利用新品得许多指标,如推出厂家得情况、推出时伴随得广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化得分析,从而为零售客户就是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学得建议。利润分析不仅属于财务得范畴,而且也就是品类管理进行到高层阶段所治理解决得问题。通过个规格得利润产出分析、不同促销形式得利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。(二)商品品类管理得工作流程 1、确定行动计划。品类管理就是一个完善而系统得项目,需要不同部门得相互协作并明确共同得目标--充分利用有限得货架资源,使每一寸资源都能最大得效用与产出。在执行之处必须制定一套完整得行动计划,同时明确各部门得职责.行动计划主要涉及以下几个方面:确定具体得品类与商品数量、确定品类货架区域与商店类型、制定行

如何有效进行超市品类管理

如何有效进行超市品类管 理 The document was prepared on January 2, 2021

如何有效进行超市品类管理 货架陈列管理阶段这是品类管理的基础性阶段,其工作内容是:把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段,往往总部只能了解门店商品的销售情况,但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。 比如:一个商品销售很不好,但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置,或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况,在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以,但在中国目前还达不到这种水平。 如果门店能完全根据总部要求陈列商品,并能和总部有很好的沟通,把具体情况反馈到总部,说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业,要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。 品类指标管理阶段 管理好众多的品类,希望品类能达到最高销售,在与对手同品类的竞争中处于优势地位,那首先就要做到: 为品类评价制定标准,并且使用这些指标来评价品类中的各商品,最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。 当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行,这时零售企业需要调整的只是指标,而不是每个人的思想和做法。 品类发展管理阶段 本阶段主要任务是:谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务,使品类能赢得更多顾客的喜爱,并达到较高忠诚度。 不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略,如:有的品类主要是带动客流,有的品类主要是带来利润,有的品类主要是建立企业的品牌。 即使是相同的品类,对于相同业态的零售企业来说,发展策略都可能不同,例如同样是中型超市,有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便,而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。 当我们为品类制定了相应的发展策略后,相关部门就要遵守策略指导,使品类向可控的目标方向发展。

商品品类的概念理解

商品品类的概念理解 品类管理 品类是易于区分,能够管理的一组产品或服务,这些产品(或服务)是可以相互替代的。品类管理是分销商和(或)供应商把所经营的商品分成不同类别,并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动,它核心强调向消费者提供超值的产品和服务,提高企业运营的效果。 在“高效率消费者反应”(即ECR)的理念倡导下,越来越多的国际零售企业都在大力推行品类管理,但国内的很多零售企业的品类管理仍处于一种原始化的起步阶段。 以下是对品类管理业务流程的相关说明: 品类设定:有些专家也将其称为品类定义,需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类,让它们按照消费者的分类找到自己的归属,每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。 品类角色:通常品类角色分为四种:目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态,目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要,反映消费者的购买行为。 品类评估:充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改

进,所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动,通常品类评估都按照获取信息,信息分析,总结/建议散步进行。 品类指标:它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对 某品类经营计划制定的具体目标。 品类策略:品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标,就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类,就要使用强化集信力,提高交易量等策略,从而实现该品类的贡献水平。 品类技巧:它是实现品类策略而采取的行动;它涉及有品种组合,定价技巧,促销技巧,货架展示,产品供应等五个领域。 品类实施:这是很重要的一步,所有步骤都做好了,没有了这一步也就无法挖 掘出品类管理的潜在优势,它也是让品类管理得以突破的一步。 品类检查:ISO9000一直都强调PDCA;这一步就是其中的“C(check)”;只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查,才可以对经营计划进行适当地调查,从而有效地实行品类管理。

超市商品品类管理方法

商品品类管理与分析策略 零售企业,在推行、实施对商品的品类管理中,需要有一种简单易行、循序渐进的步骤!并为各步骤,制定详细工作计划。结合项目实践,在这里,建议贵公司,分三阶段,来推进“商品品类管理”的有效实施! 商品品类管理方法之一:货架陈列管理阶段 这是品类管理工作的基础性阶段!其工作内容是:将所有门店的商品陈列,归入总部管理。如果没有实施该阶段,往往,总部只能了解门店商品的销售情况,但对于销售结果形成的具体原因,却很难监控! 比如,某商品,销售很不好,可能是因为,该商品被摆放在一个很差的货架位置!或者,在陈列归类上,根本不符合消费者决策的习惯! 当总部能控制门店的陈列情况时,在制定品类评价指标时,就有了稳定的依据!当然,门店也能分析,但在中国,目前达不到这种水平。 如果门店能完全根据总部要求陈列商品,并与总部有积极的、很好的沟通,把具体情况,及时反馈到总部,则说明,这个阶段的工作完成。 对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业,要完成这个阶段的工作,是很不简单的事情。对代理商和经销商而言,是合作的大好机会! 商品品类管理方法之二:品类指标管理阶段 要管理好众多的品类,希望超市商品品类,能达到最高销售,并且,在与竞争对手超市的商品品类的竞争中,处于优势地位,那么,首先就要做到:为品类评价制定标准!并且,使用这些指标,来评价超市商品品类中的各类商品!最后,通过评价、分析,来协调商品的种类和数量、

商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系!当这种标准,被企业广泛接受,并在实际工作中,认真的执行,这时,零售企业需要调整的,只是指标!而不再是每个人的思想和做法。商品品类管理方法之三:商品品类发展管理阶段 本阶段主要任务是:谋求各品类,在一个细分目标市场中,获得优势地位!具体要通过企业提供的商品附加服务,使品类能赢得更多顾客的喜爱和青睐,并达到较高的忠诚度。最终,达到提升销售业绩的目的。 不同的品类,对零售企业,有不同的应对策略!有的品类主要是带动客流!有的品类主要是带来利润!有的品类主要是建立企业的品牌! 即使是相同的品类,对于相同业态的零售企业来说,发展策略都可能不同!当我们为超市的商品品类,制定了相应的发展策略后,相关部门,就要遵守策略指导,使品类向可控的目标方向发展。 商品品类管理及工作流程 (一)商品品类管理 1、商品品类的概念 品类,是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。 从消费者的角度来看,这是一组在满足其某一方面的需求时,可以相互联系或相互替代的产品。 在确定商品品类时,要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的:即,可识别!可规划!可操作!品类还可以进一步细分。对供应商来说,每一品类,都应达到既定的、且存在差异的经营目标。

B2C 商品品类管理完全解析

一.公司对产品部考核指标和管理办法: 电子商务公司产品部考核办法 品类管理职责 1、对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。 2、总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。 3、对各品类的业绩及利润做出总体预算建议,并对所管品类负责。 4、主导周期性促销,分析促销效果,并对促销活动做出销售、毛利要求。 5、对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。 6、根据品类分析提出新品引进、旧品淘汰的建议。 7、拟定市场调查方案(包括价格、消费趋势、竞争对手情况等等)并亲自参与市调,总结调查结果,提出合理建议。

8、针对季节变化,对应季品类商品做出更替建议。 9、根据分析确定各小类商品价格带。 10、供应商管理。 三.品类专员工作方法和工作工具 A.工作方法: 1.对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。 对公司现有资源和品类进行分析和归类,针对公司现状通过网络调查问卷(调查派)进行品类规划的数据收集,通过分析制定适合自己的品类发展策略:(要什么样的品类,哪些品类会成为我们的识别品类,每个品类的职责和预期是怎么样的状况;不同分类的渗透率如何做起;品牌和价格,库存如何平衡。。。)规划公司本年度发展目标,合理设置品类需求,建立品类需求分析树。 2.总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。 具体到现有不同品类的销售贡献和毛利贡献,对不同品类属性和功能做清晰的定位。使用工具(品类分析)进行各品类分析。 3.对各品类的业绩及利润做出总体预算建议,并对所管品类负责。 根据现有情况,结合公司发展规划,对品类的业绩及利润做出详细的预算建议,并有权力调整商品价格和要求采购调低进价(谈判),对所辖品类的价格策略有整体规划。使用工具4价格带分析。 4.对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。

商品品类管理

商品品类管理 目前企业最流行的就是要实现差异化,那么企业该如何体现差异化呢?纵观国内外优秀企业,不外乎从两个方面体现企业的差异化:一.企业文化的差异。二.营运的差异化,营运的差异化又从以下三个方面体现:市场,商品,服务。换句话说:市场是基础,商品是核心,服务是导向。商品的差异化的目的,就是通过商品的差异化来满足顾客的需求和体现成本优势,实现利润的最大化。如何做到商品的差异化?---企业商品管理,从公司中.长期发展战略来规划本公司的商品管理。 一. 品类管理(商品分析): (一)认识商品的较色: 1.从影响消费者角度分类:便利性商品;季节性商品;目标商品;常规商品 2.从零售运营角度分类:销量贡献者;利润贡献者;费用贡献者;形象贡献者 (二)品类分析的原则: 1.不断提高和满足顾客日益增长的物质生活和精神文化的需求,以实现企业宗旨:一切为了您的健康保 驾护航。 2.不断降低成本,满足公司利润需求,推动公司健康发展。 3.合法经营,规范经营,体现公司的经营理念:品牌药,放心药,百姓药。 4.小类细分原则,完善品类结构。 (三)品类分析的方法: 1.了解核心品种、客流品种和利润品种概念: 核心品种:毛利在公司毛利之上;价格有绝对保护;效果显著;有一定品牌影响力(一线品牌二线品种或二线品牌的一线品种),此类品种利润在40%--70%之间。 客流品种:媒体广告品种,这类品种利润在40%以内。 利润品种:非品牌但合法品种,这类品种利润在70%以上。 2.以小类为基点,根据不同的商品角色,确定核心品种。 3.按高(高利润,大品牌,价格高).中(核心商品).低(小品牌,低利润,价格低)原则,完善小类品类结构。 4.消费者常见疾病类的小类品类重点完善。例如:感冒类中小类风热感冒是最常见的一种感冒,此小类重点完善:不同的剂型(片剂,胶囊,冲剂,口服液,喷剂)按价格分:高中低;按品牌分:高中低;按利润分:高中低。此类品类数量=9*5=45个 5.成分相似,规格相似,剂型相似,价格相似的品种不超过2个(其中一个必须是厂家给予特殊政策的品种)

商品策略管理品类管理

第三章品類管理 第一節緒論 一、品類管理的定義 品類()是指消費者認為相關且可相互替代的一組特殊商品或服務。依據的定義,品類管理(,)為「配銷商和供應商合作,將品類視為策略性事業單位來經營的過程,藉由創造商品中消費者價值來創造更佳的經營績效」,其概念可參考圖3-1所示。 圖 3-1 品類管理的概念 資料來源:周春芳,民89 品類管理是供應商主導的一種管理作業,主要目的是為了將品類管理設為策略性的業務單位。企業定義目標與策略的重要如下: 1.品類管理會跟許多交易夥伴有關,因此不是自己公司單獨實施就可以完成的 。 2.與交易夥伴共同推行品類管理,不但可以提高業績、增加獲利又可以促進交 易夥伴間的關係。 3.品類管理是一種流程。 4.品類管理需要一套完整計畫、掌握市場資訊、瞭解消費者習性及成本效益分 析能力等。 5.以上的改善活動都是建立在彼此互信,期望提供消費者更好的商品及服務之 上。 品類管理可以協助交易夥伴雙方成本的節省,還能找出潛在的商機,執行過品類管理的企業知道真正的好處是在後者,亦即開創商機,由此可知品類管理是裡的一項關鍵因素,它可影響的四個主要因素(有效商品補貨、有效促銷、有效商品組合、有效新品介紹);如果缺少品類管理,則僅是注重供應面,實施品類

管理才算是完整的,因為品類管理含括了需求面。 如果企業要進行快速回應()活動應先從調整企業的策略,接受企業改變與了解消費者需求等做起,最後快速回應才可以創造出更效率化的補貨與配送作業,創造更佳的銷售成績,帶給企業更大的競爭力。 二、品類管理的概念 在傳統的商業活動中,品牌為供應商的經營核心,所有的經營活動皆以品牌行銷為主,從商品的開發、訂價到促銷活動等,連銷售狀況分析及市場調查也都以品牌為中心;零售商之經營則以其店鋪之銷售情形來決定商品組合及陳列擺設的調整。供應商及零售商莫不以品牌及店鋪為中心來決定其經營策略,在收集產品資訊時難免會有所遺漏。品類管理則提供零售商和供應商另一個經營方向,透過品類管理來主導經營活動必須要零售商和供應商密切合作,打破以往各自為政甚或互相對立的情形,以追求更高利益的雙贏局面。 在品類管理的經營模式下,零售商經由系統掌握消費者的購物情形,而由供應商收集消費者對於商品的需求,並加以分析消費者對品類的需求後,再共同訂定品類目標,如商品組合、存貨管理、新商品開發及促銷活動等。表3-1列出傳統門市管理及施行品類管理的門市管理之差異。 目前品類管理多半是由具領導能力之供應商輔導零售商共同執行品類管理,初步規劃以貨架管理為主,藉由資訊及電腦分析每個貨架上擺設產品的銷售數量及成本分析,藉由分析所得的數據判斷此產品是否需要增加或減少上架空間。同時藉由貨架管理訂定每家商店適當的庫存量及安全存量,且於一定時間之後即可獲得成長率及固定銷售量等資訊,再將賣場銷售資料回傳給供應商,有效反應至製造商處,適量控制生產與製造,以減少庫存量及庫存天數等,而這些都是執行品類管理所希望進一步達到的。 三、品類管理作業流程 品類管理作業流程可以區分為六個元件(郭財吉,民88年),其中核心元件有企業策略、企業流程,另外還有輔助元件:資訊技術、組織能力、協同合作的關係與評量表,以下分別說明核心與轉助元件。 1.企業策略,是引導企業決策的大方向。 2.企業流程:為企業每日所進行的作業,為企業為達成企業策略所從事的一連

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