公关部经理绩效考核指标量表
总经理绩效考核指标量表
广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.2本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 2.1由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 2.2 由董事长直接领导。 3．考核期间 3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。 3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 3.1.2季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 4.1 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；
4.3总经理的重点职能； 4.4 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 6.2绩效评分 6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 6.3绩效等级评定 6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 6.3.2评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
公关部绩效考核制度[整理版]
公关部考核制度 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。 2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。 3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。 第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。 第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。 第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。 2．应保持一段时间内考核方法的一致性。 3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。 4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。 5．公平、公正、公开。 第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。 2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。 3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。 4．通报考核工作情况。 5．协调、处理员工考核申诉。 第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。
考核主管职责说明 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。 2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。 第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个方面。 1．建立并维护公关资源。 2．策划主题性公关活动方案。 3．组织实施公关活动。 4．危机公关管理。 第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。 2．对公关经理的考核为年度考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。 第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。 2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。 第11条考核维度
研发项目经理绩效考核表.doc
姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平
20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报
软件开发部经理(主管)绩效考核表
软件开发部经理（主管）绩效考核表 目标责任项责任目标评价标准自我评分上级评分行政评分综合得分 费用预算（10分）及时编制部门费用预算，根据 审批后的预算控制部门费用 部门费用超预算，每增加1%扣1分 内部运营（30分）部门周工作计划完成情况周工作未完成，每次最多扣10分 检查技术资料归档情况每缺少一种文件扣5分员工离职率 （离职人数／现有人数）*100%≤10% 指标值增加10%扣1分 项目质量（40分）需求分析 （8分） 1、根据用户或合同要求，能准确分析 项目需求； 2、生成项目需求分析报告； 3、项目管理计划、项目进度表。 软件设计 （8分） 1、根据软件需求分析进行功能设计、 页面设计、数据设计； 2、生成项目设计说明书。 程序编码 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、程序编码规范、注释完整、明确； 3、界面简洁明了、色彩搭配柔和。 软件测试 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、无严重BUG，每出现1条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分； 4、编写测试用例、测试报告。 运行维护 （8分） 1、及时部署，保证系统正常运行； 2、运行过程中无严重BUG，每出现1 条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分。 部门管理与外部协调（20分）制定并实施部门培训计划；做 好与外部相关部门沟通协调 工作，建立良好关系 部门培训计划完成率低于100%，指标 值减少1%，扣4分。 公司相关部门对软件部工作投诉，扣 5分/次 下属人员违规，扣2分/次 加、扣分项（±20分） 1.工作任务超额完成 2.工作方法创新并取得良好 效果 3.出色完成额外工作 4.为集体赢得荣誉 第1、2项1-5分 第3、4项-5-5分 填表日期：年月日 被考核人签名：考核人签名：总经理签名：
业务人员绩效考核指标
广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 1其中：当月行为表现合格者为0.6 分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分
定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 市场信息收集5% 2．每月收集的有效信息不得低于 5 条，每少一条扣 1 分 1．每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户，每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该团队协作15% 项 5 分 4分：了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 5分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分：能较清晰的表达自己的思想和想法 4分：有一定的说服能力 沟通能力8% 6分：能有效地化解矛盾 8分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
策划部绩效考核指标表
策划部关键绩效考核指标表 策划部关键绩效考核指标表 公式指标定义/资料来源指标KPI 考核周期序号按时完成的广告项目数广告宣传计划×100%策划部年度季/月/1按时完成率广告项目总数策划部广告策划已通过的广告方案100%×年度季/2专业调查机构方案通过率制作的广告方案总数广告费用增长率 财务部100%×年度/月/季广告投放有效率3销售收入增长率
策划部一期广告成本千人成本4年度/月/季100%×专业调查机构该期广告受众规模偏好度、促购度、理解度、广告的创意度、策划部由策划部或第印象度等受众综合满意程度，广告成功度5年度月季//三方调查公司抽样调查后获得相关数专业调查机构据 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由 财务部广告认知度6年度季/月/企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度 评分计算得出 公关部关键绩效考核指标表12.2 KPI 指标指标定义/公式资料来源序号考核周期 公关传播实际完成的项目数量 ×100%公关部年度1计划完成率计划完成的项目数量 公关策略公关策略目标实现数×100%公关部年度2 数公关策略目标计划实现目标实现率 及时数公关效果评估×100%公关效果评估报告提交公关部年度3总数公关效果评估报告提交报告提交及时率 以公共关系传播为目的，有计划、有步 年度大型活动组织的次数公关部4骤地组织大型社会专题活动的次数公关部相关公共关系危机处理的社会公众的 危机公关处理认可度年度5认可度抽样调查评分的算术平均值专业调查
机构 在公众媒体上发表的正面宣传公司的 公关部媒体正面曝光次数年度6新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方权威机构 品牌市场价值增长率年度公关部7测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象公关部 企业美誉度年度8专业调查机构和市场地位 12.3策划部经理绩效考核指标量表
公司绩效考核必须具备的定性指标
公司绩效考核必须具备的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去! 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗?如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。那么，为了做到量化该怎么办呢?对，你肯定也想到了。考核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有
被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。 那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。 仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的! 因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，如果你是坚定的量化理论的支持者，我相信，你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说，维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成，而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩，却需要动动脑，再动动脑。
绩效考核必须具备重要的定性指标
绩效考核必须具备重要的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去！ 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是：“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗？如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。 为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。 那么，为了做到量化该怎么办呢？对，你肯定也想到了。考
核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗？一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗？如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗？但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的！因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，
最新商务经理绩效考核表
月份商务经理绩效考核表
高三地理试题 姓名_______ 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 读“红海剖面示意图”，回答1-2题。 1．有关图中信息说法正确的是 A ．①岩石属于侵入型岩浆岩 B ．①②岩石都是岩浆活动的产物 C ．甲属于亚欧板块 D ．甲属于印度洋板块 2．图示区域的地壳 关键 70% 目标执行力 40% A 商务洽谈成功率60%（含）以上，1%提成。 20 B 商务洽谈成功率60%以下 ，8‰提成。 12 C 单笔成交达到区域代理，奖励购物卡１张超出部分2%提成。 8 总记得分 100% 考核加权得分合计 考核签字 被考核者-确认本结果 考核者-确认本结果 复核者-确认本结果 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 总评分90分以上发放100% 80-89分，发放90% 70-79分，发放80% 60分以下，按照实际得分作为发放绩效的百分数。
A．以水平张裂作用为主 B．以水平挤压作用为主 C．以垂直上升运动为主 D．以垂直下降运动为主 左图为某地未倒置岩层的垂直剖面图，地表在甲地层之上，图中不同的图例和甲至辛的标示分别代表不同的岩层。丁层与庚层都为火成岩侵入岩层，其中丁岩层还包裹着一些来自丙层岩石的碎块。右图为地质构造图，读图回答3-5题。 3.表示左图中岩层由老至新的正确顺序的选项是 A．甲→乙→丙→丁→戊→己→庚→辛 B．辛→庚→己→戊→丁→丙→乙→甲 C．辛→庚→己→戊→丙→丁→乙→甲 D．辛→己→戊→丙→丁→庚→乙→甲 4.右图地区出露地表的各岩层的新老关系为 A．自西向东由老到新 B．自东向西由老到新 C．自中心向两侧由老到新 D．自A向B由老到新 5.右图中长腰山是 A．沿顶部裂隙侵蚀而成的背斜山 B．因槽部坚实抗侵蚀而成的向斜山 C．因顶部坚实抗侵蚀而成的背斜山 D．沿槽部裂隙侵蚀而成的向斜山 右图示意我国某瀑布地质剖面，该瀑布大约以每年一米的速度后退。读图回答6-7题。 6．该瀑布形成的地质作用过程是 A．岩浆活动—固结成岩—地壳抬升—侵蚀作用 B．岩浆活动—冷却凝固—地壳抬升—侵蚀作用
研发支持经理绩效考核KPI指标
研发支持经理考核指标考核标准 满足研发客户的需求?实验室解决方案和设备需求 * 设计 *米购计划 *安装设备 ?修理设备 ?维修设备 1 ?研发总经理和总监对下列服务满意 ?研发方案成功 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 ?研发支持部门完成了所有方案的细节 2. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 3. 对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下 进行的 4. 85%—90%的项目能够准时完成 满足操作客户的要求?新技术 ?在场的取样 ?厂房的维修 ?调试器具 ?仪器使用方法 ?设计 1.客户认为： ?服务是有价值的 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 2 .客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对信任冋 题而造成的投诉数量满意 3. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 4?对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下进行的 5. 85%—90%的项目能够准时完成 满足制造客户的需求*产品原型 ?新产品建议 ?技术指导1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 ?产品价格符合预定目标 ?研发认为了解他们的要求 管理 ?安排研发部门的任务1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题人力资源、设 备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了
策划部绩效考核指标表
策划部关键绩效考核指标表 月度策划文案总数 月度按时完成数月度策划文案总数月度按时完成数月度策划方案总数 月度策划方案通过数 策划部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 广告宣传计划 按时完成率 月/季/年度 广告项目总数 按时完成的广告项目数 ×100% 策划部 2 广告策划 方案通过率 季/年度 制作的广告方案总数 已通过的广告方案×100% 策划部 专业调查机构 3 广告投放有效率 月/季/年度 销售收入增长率 广告费用增长率×100% 财务部 4 千人成本 月/季/年度 该期广告受众规模 一期广告成本×100% 策划部 专业调查机构 5 广告成功度 月/季/年度 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、 印象度等受众综合满意程度，由策划部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据 策划部 专业调查机构 6 广告认知度 月/季/年度 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出 财务部 12.2 公关部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 公关传播 计划完成率 年度 计划完成的项目数量 实际完成的项目数量×100% 公关部 2 公关策略 目标实现率 年度 数 公关策略目标计划实现公关策略目标实现数×100% 公关部 3 公关效果评估 报告提交及时率 年度 总数 公关效果评估报告提交及时数公关效果评估报告提交×100% 公关部 4 大型活动组织的次数 年度 以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数 公关部 5 危机公关处理认可度 年度 相关公共关系危机处理的社会公众的 公关部
公司企业团队KPI绩效考核制度
LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月
KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准
股权投资基金管理公司绩效考核评价指标
附件13 股权投资基金管理公司绩效考核评价指标 专业资料
专业资料
专业资料
股权投资基金管理公司绩效考核评价解释 一、贯彻省委、省政府决策部署情况 贯彻落实省委、省政府决策部署情况是指按照省委、省政府政策性文件引导资金进行股权投资，并在此过程中加强和改善自身合法合规，有效防范和化解运营风险。 此项为定性评分。 二、服务全省转方式、调结构的情况 服务全省转方式、调结构是指引导社会资本进入区域性资本市场，投资于省内的中小企业、新兴制造业、高科技产业、现代服务业以及政府政策鼓励发展的服务业等领域，支持传统产业转型升级。 此项指标为定性评分。 三、支持省内中小微企业发展情况 1、支持中小微企业家数指数 支持中小微企业家数指数是指一个会计年度内基金管理公司投资中小微企业家数与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数的比数。 支持中小微企业家数指数公式为：基金管理公司投资中小微企业家数/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数 2、投资中小微企业额度指数 投资中小微企业额度指数是指一个会计年度内基金管
理公司投资中小微企业的资金额度与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业的资金额度总和的比数。 投资中小微企业额度指数公式为：基金管理公司投资中小微企业资金额度/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业资金总额 五、公司经营发展情况指标 1、公司管理资产规模指数 公司管理资产规模指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司资产额度与考评范围内全部股权投资基金管理公司资产总额的比数。 公司管理资产规模指数公式为：公司总资产/考评范围内各公司总资产最高值 2、公司营业收入增长指数 公司营业收入增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司营业收入增长率与考评范围内各公司营业收入增长率最高值的比数。 公司营业收入增长指数公式为：公司营业收入增长率/考评范围内各公司营业收入增长率最高值 3、公司净利润增长指数 公司净利润增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司净利润增长率与考评范围内各公司净利润增长率最高值的比数。 公司净利润增长指数公式为：公司净利润增长率/考评
总经理绩效考核指标量表
总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位总经理部门 考核人姓名职位董事长部门 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 销售收入20% 收入考核期内销售收入达到1.07亿元数量确保900台、力争1000台 2 产品质量10% 出厂合格率实现100% 3 成本费用20% 考核期内成本 费用控制在 1802万元以内 销售费用521.2万元，占5.7% 财务费用665万元，占7.2% 管理费用389万元，占4.25% 折旧摊销227万元，占2.48% 投融资计划完成率10% 考核期内投融资计划完成率在90%以上利润额10% 考核期内亏损额不超过1368万元（不包括折旧） 4 年度发展战略目标完成率10% 考核期内年度发展战略目标完成率达到100% 新产品研发计划完成率5% 考核期内新产品研发计划完成率在100%以上 5 客户投诉次数5% 考核期内控制在10%以内 6 核心员工保有率5% 考核期内达到95% 员工流失率5% 考核期内控制在10%以内 7 本次考核总得分 备注 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：
生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产总监部门 考核人姓名职位总经理部门 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1 生产成本控制10% 严格控制材料定额，降低成本5% 2 产品出厂合格率10% 考核期内达到100% 及时交付率10% 考核期内达到90% 生产计划完成率10% 考核期内达到100% 一次交验合格率10% 考核期内达到90% 生产设备完好率 5% 重特大设备事故率为0 5% 内达到95% 生产安全事故发生率 5% 重特大安全生产事故为0 5% 考核期一般工伤事故率3%以内外包队伍技术工人比例10% 达到80%以上 组建制件车间5% 正常运转 3 客户满意率5% 考核期内客户满意率在90%以上 4 培训计划完成率5% 考核期内培训达到100% 核心员工保有率5% 达到95%以上 5 本次考核总得分 备注 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：
职能部门绩效考核指标设置
如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
研发经理考核指标与细则
产品研发主管 三、考核指标设计 （一）产品研发主管目标管理卡 产品研发主管的考核指标采用目标管理卡进行设计。目标管理卡是根据被考核者上期绩效自我评价和直属领导的评价，与上级直属领导讨论后制定下期目标的一种考核方法，下期目标主要从工作目标和个人发展目标2个方面进行设定。产品研发主管目标管理卡的具体内容如表3-3所示。 表3-3 产品研发主管目标管理卡
（二）产品研发主管绩效考核表 产品研发主管绩效考核表主要从工作完成情况、工作态度和工作能力3个方面出发，对产品研发主管进行绩效考核，具体的绩效考核如表3-4所示。 表3-4 产品研发主管绩效考核表 员工姓名：职位： 部门：地点： 评估期限：自年月日至年月日1．主要工作完成情况
2．工作能力
3．工作态度 （1）请把您认为合适的数填写在相应方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字，评后准时送交人力资源部。 （2）被考核者（自评人）签名：直接上级签名： 四、绩效考核细则 下面是某公司产品研发主管的绩效考核实施细则，可供读者参考。
一、考核目的 为规范产品研发主管的考核，提高产品研发主管的工作绩效，特制定本考核实施细则。 二、岗位职责与目标 1．严格执行公司与产品研发部各项管理制度与工作规范，无违章不究、无重大违章违纪情况发生。 2．控制产品研发进度，按时完成产品研发任务。 3．进行产品质量管理，达到产品合格率达100%。 4．指导团队成员并及时解决产品研发中遇到的问题。 5．进行团队管理，做好团队成员的工作任务分配及培训、激励、考核工作。 6．与公司相关部门顺畅沟通，保证本部门工作的顺利开展。 三、考核标准与结果应用 通过考核，明确产品研发主管的工作质量，为其绩效工资的发放及职位变动提供参考和依据。产品研发主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下所示。 1．管理制度与工作规范执行 考核期内因管理制度与工作规范执行不力，导致产品研发团队成员工作散漫，影响产品研发进程与质量，每发生一次，扣减相应绩效工资的 %；累计超过次或情节较严重的，扣减绩效工资的 %或职位降级，并承担相应的经济损失。 2．产品研发进度管理 每发生一次产品研发延误，扣减绩效工资的 %；产品研发进度延误率超过 %，扣减绩效工资的 %，职位等级降1级，并承担因延误而产生的经济损失。 3．产品质量管理
公司员工绩效考核指标
工作行为规范系列 公司员工绩效考核指标（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-17007公司员工绩效考核指标 Performance indicators of company employees 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 每一个公司，对于员工的绩效考核，都要做到公平，合理，且有激励性。公司给每个员工制定怎样的绩效考核指标呢以下整理了公司员工绩效考核指标的相关资料，可供参考。 一、绩效考核的目的: 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、
公司智能部门如何设置绩效考核指标
公司智能部门如何设置绩效考核指标 如何设置职能部门绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求设计一套完善的绩效考核指标，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核指标设计也一直不能完善。面对职能部门绩效考核指标设置的难题，如何有效化解呢? 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。 绩效考核指标的目标是绩效体系建立指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度：第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。 这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但
是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。 那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于企业中高层管理来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。 因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。 最后，明确绩效考核指标的标准并及时的进行记录。 对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。 职能部门绩效考核指标完成之后，应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施，以期达到绩效考核指标的目标的目的。 考核结束后，个人进行自评，人力资源部进行核算数据，人力资源部组织面谈，人力资源部上报总奖励审批，对职能部门人员进行评价，人力资源部下发通知结果，核算绩效工资。由此，职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。
某企业管理人员绩效考核规则
管理人员绩效考核规则 第一章总则 第一条公司管理人员考核目的 1.对管理人员在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩 进行分析，合理配置人员，明确管理人员工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予管理人员与其贡献相应的激励及激发管理人员工作热情和提高 工作效率。 第二条考核用途 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.年终兑现奖发放依据； 第三条考核原则 定性考核与定量考核相结合：定性考核占总绩效的30%，定量考核占总绩效的70%； 第二章考核对象和考核周期 第四条公司管理人员均参加考核。定性考核每季度考核一次，年终汇总；定量考核出现问题及时考核，季度小结年终汇总。 第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第五条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人。 第六条管理人员的考核指标分为：定性指标和定量（效果）指标。 评分标准分中层管理人员、一般管理人员两种评分标准。 1.人员级别 中层管理人员：部门副部长及助理、车间正副主任、安全管理员、综合管理员、质量管理员、统计管理员、车辆管理员等 一般管理人员：生产调度员、统计员、计量员、采购员、文员等 2.考核指标设计
①定性指标设计 中层和一般管理人员管理能力指标如下： A．中层管理人员的管理能力指标有：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能 力、专业知识和技能、团队协作。 B．一般管理人员的管理能力指标有：责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、 专业知识和技能。 ②定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化 指标不能量化的就采用效果指标。 ③考核权重设计 定性指标考核评分占年终兑现奖的30%，定量（效果）指标考核评分占年终兑现奖的70% 第四章考核程序 第七条定性指标由个人对每季度的工作进行总结并评定等级，考核主体对照个人设定的目标逐项评估并评定等级，考核主体根据“管理人员能 力评价表”对被考核人进行评分并评定等级，结合三项评定的等级确定被考 核人本季度最终定性指标考核的综合评定等级；定量（效果）指标由考核主 体（考核人）对被考核人本季度进行考核评分。 第八条个人工作总结每季度在规定时间内上交公司办公室，在规定时间内未交的视为弃权，则取消该季度定性指标考核的成绩。公司办公室在 规定时间内收集定性指标考核表和定量（效果）指标考核表，并统计考核期 内各管理人员的最终评定等级和得分。 第九条公司办公室分别统计填写“季度管理人员绩效考核汇总表” 和“年终管理人员绩效考核汇总表”，再根据管理人员的最终考核分计算 每位管理人员的年度兑现奖，并将计算结果交财务部，以便年终一次性 发放兑现奖。年终兑现奖由公司高层根据不同的管理岗位在年初设置不