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人力资源管理中绩效考核的问题及对策研究

人力资源管理中绩效考核的问题及对策研究
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毕业论文

人力资源管理中

绩效考核的问题及对策研究

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二○一七年二月

2 论文原创性声明

毕业论文原创性声明

本人郑重声明:所呈交毕业论文,是本人在指导教师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

论文作者签名:年月日

摘要

企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持,其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用,而取得员工的支持,就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段,为整个企业的战略目标服务,将企业的战略目标分解到不同的岗位,并且落实到每个员工身上,从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足,进而帮助企业维持和提高生产力,实现企业和个人发展的“双赢”。然而在实际的绩效考核管理中,大多存在着绩效考核与企业经营战略脱节;绩效考核标准不完善;绩效考核过程流于形式;绩效考核结果缺少反馈等问题。针对上述问题本文认真研究问题原因,并从提高企业对绩效考核的重视和运用;选择合适的考核者、确定合理的考核标准;加强绩效考核和绩效反馈;实行差别绩效考核角度等方面展开论述研究。

【关键词】人力资源管理效绩考核存在问题对策展望

Abstract

The development and management of human resources is the key to the development of enterprises. The development of the enterprise needs the support of the employees, their initiative, enthusiasm and creativity will have a great effect in the development of enterprises, and obtain their support, Itmust to establish a set ofreasonable and effective performance appraisal system to manage. Performance management as an important means of enterprise human resources management, services for the strategic goal of the enterprise, the enterprise's strategic target decomposition to the different positions, and implement to every employee, so as to understand the performance of individual employees in advantages and disadvantages, and help enterprises to maintain and improve productivity, to achieve win-win between enterprises and personal development ,but in the actual performance appraisal management, most of the existence of the discrepancy between the performance assessment and management strategy of enterprises; performance evaluation standard is not perfect; the performance appraisal process become a mere formality; Such problems as lack of feedbackperformance appraisalresults .For the above problems, in this paper,a careful study and improve the leadership’s emphasis on performance appraisal choosethe appropriate assessment, determine reasonable assessment standards; to strengthen the performance assessment and performance feedback; discusses the differences in the implementation of the performance appraisal research angle etc.

Keywords:Human resource management,Performance appraisal,Existing problems countermeasure

5 论文目录

目录

第一章绪论 (3)

(一)选题背景及研究意义 (3)

(二)研究方法 (3)

(三)论文的结构、研究成果 (2)

第二章人力资源管理中绩效考核的概述及现状 (2)

(一)绩效考核的概念 (2)

(二)国内外对此课题的研究 (3)

(三)绩效考核的意义 (4)

(四)绩效考核的原则 (4)

(五)人力资源管理中绩效考核的现状 (5)

第三章人力资源管理中绩效考核存在问题及原因分析 (7)

(一)人力资源管理中绩效考核存在问题 (7)

一.绩效考核与企业经营战略存在脱节的问题 (7)

二.绩效考核标准存在的问题 (7)

三.绩效考核过程存在的问题 (8)

四.绩效考核结果存在的问题 (8)

(二)人力资源管理中绩效考核问题的原因分析 (8)

一.企业原有分配体制的影响 (8)

二.对人力资源管理绩效考核的认识存在问题 (8)

三.绩效考核注重考核、忽略管理 (9)

四.企业绩效考核缺少有效的沟通 (9)

第四章人力资源管理中绩效考核问题对策 (10)

(一)明确绩效考核的目的和原则 (11)

(二)制定客观、明确的考核标准 (11)

(三)公开化和及时反馈 (11)

(四)选择科学合理的考核方法 (12)

(五)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度 (12)

第五章总结与展望 (12)

第一章绪论

(一)选题背景及研究意义

1.选题背景

随着全球经济一体化不断加强,我国经济在取得快速发展的同时,凸显了人力资源管理的相对落后。而绩效考核又是人力资源管理中的重要内容,它对企业发展和员工成长都有密切关系。【1】同时,人力资源强国思想将人力资源理论与强国思想相结合,创造了一种经济全球化背景下通过自身资源与能力开发谋求和平发展的新理念、新模式。而我国是人力资源大国,不管对于企业还是国家来说,人力资源都有着举足轻重的影响。因此作为人力资源中一个最重要的也是最核心的环节,绩效考核实践的效果无论对于员工发展、企业生存、国家进步都具有重大意义。

2.研究意义

绩效考核是企业管理和团队绩效提升的核心手段和方法,也是现代企业中最重要的管理工具之一【2】。绩效考核在特定时间段里,利用系统的考核工具和考核方法,由员工上级主管或工作关联部门对员工的工作作出评价。精准有效的绩效考核,不仅能客观反映员工对企业或团队的贡献度,更可以对企业的人力资源管理提供评价资料,为企业建立畅通的业绩反馈渠道,提高员工的工作效率,鼓励士气,也可以为员工奖惩提供具有说服力的依据。

本文选取绩效考核作为研究的对象,旨在提高企业对绩效考核工作的重视,能够正确、合理的运用绩效考核的各种方式方法,从而达到提高工作效率的目的,实现企业的健康发展。

(二)研究方法

(1)根据人力资源的相关理论,结合我国企业发展的一些基本情况,运用理论与实证分析相结合的研究方法。

(2)采用定性分析与定量分析相结合研究方法。

(3)采用问卷调查的方法,分析企业员工对绩效考核的满意度。

(4)运用一定的文献研究法。

(三)论文的结构、研究成果

1.论文的结构

本论文采用总-分-总的写作结构,从人力资源管理的理论入手,着眼于绩效考核的实践。第一章为绪论,阐明了人力资源管理中绩效考核的时代背景和研究意义。第二章为人力资源管理中绩效考核的概述及现状。第三章为人力资源管理中绩效考核存在问题及原因分析。第四章为人力资源管理中绩效考核问题对策。第五章为总结与展望。

2.研究成果

解决企业员工绩效考核中存在的问题,找出有效的方法和对策,是当前企业迫在眉睫的一项重要工作,对于改变目前企业人力资源效能不高的现状,具有很好的指导意义。在实践绩效考核工作过程中,应从思想上高度重视绩效考核的重要性,合理选择绩效考核者和绩效标准,加强绩效考核沟通与绩效反馈,实行差别绩效考核原则等方面,建立更加科学、合理、规范、适应本企业发展的绩效考核管理机制。同时,我们也应当看到由于我国的人力资源管理正处于摸索阶段,绩效考核不完善也是难以避免的状况,我们应对绩效考核及人力资源管理的前途和发展充满期待和信心,不断探究其发展的新途径和新方法。

第二章人力资源管理中绩效考核的概述及现状(一)绩效考核的概念

绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。企业通过既定的战略目标,分解出特定的标准和指标,对员工的工作行为及工作业绩进行评估,并将评估结果运用到今后的工作中。

(二)国内外对此课题的研究

美国人力专家雷蒙德·A·诺伊在《人才资源管理:赢得竞争优势》中对管理者与劳动者做了详细的说明:“当你跟拥有较多利益的一方去谈判交换的时候,作为一个普通劳动者,话语权不多或者说语言没有分量,所以处在劣势。工作8小时之内员工把所有的劳动以及劳动成果必须让渡给这个企业,也就是企业花钱买断了员工的时间,在这段时间里面,所有的劳动为单位所得。当单位支付了劳动报酬以后,员工的自由被限制了,工作时间要出门办事得有请假条。在劳资的交换过程中,资方掌握了更多的利益,资方是一个强势群体,劳方是一个弱势群体。于是,法律上就必须保护劳方的利益,这是正确的,也是应该的,但是必须要有一个度,超过了一定的限制,劳方成为一个强势群体,资方成了一个弱势群体,这会非常令人担忧。”

复旦大学陆铭教授在《敲响收入再分配的警钟——图洛克<收入再分配的经济学>中译本序》中坦言“在全世界无产者还没有联合起来的时候,如果偏离本国劳动力所能创造的价值,而过多地为劳动者争取利益,善良的愿望就会筑就通往地狱之门。”“比如现在的立法赋予了工会很大的作用,工会可以参加劳资维权与雇主谈判,订立集体合同,代表职工参加仲裁和诉讼等,工会在宏观层面上非常强势,但在微观层面上非常弱势。无论如何,它形成了一个强有力的半官方组织机构,但是企业家在强大的法律面前就显得苍白无力,企业家没有任何组织可以站在他们的立场上为他们说话,于是企业家想到逃之夭夭。这些事件的发生同立法有相当大的关系。”

赵国军在《绩效管理方案设计与实施》一书中指出绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

华为手机家喻户晓,在于它成功的绩效管理。华为项目研究专家曾学明在华为CTO俱乐部沙龙中对国内在绩效方面具体提出的要求,主要包括了:1、工资和员工的职位和岗位挂钩,奖金和绩效挂钩,股票期权和员工的发展潜力挂钩,但对员工来说,最好的激励是公司能看得到的美好发展前景。管理者在奖励员工时,一定要做到员工意识到之前,给员工惊喜,忌讳奖励不及时或者拖延。2、管理者始终是绩效考核的核心。任职资格认证体系最好和绩效考核结合建立。任职资格认证的重要性在于给予与员工成长目标,再配合相应的培训,可以引导员工快速成长,是绩效体系的基础之一。3、绩效设置越高层越要目标导向,越往基层考核越要具体。

(三)绩效考核的意义

对于企业而言,通过绩效考核实现企业目标和企业高效科学运转是最为现实的意义。在绩效考核的指导下,可以及时发现企业在战略实施发展的过程中所存在的问题。并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而促进企业战略的达成。另外,绩效考核在员工职业发展过程中,为员工的选拔、轮岗、晋升等提供了核心依据,为企业留住优秀人才做了铺垫。最后,企业可以通过绩效管理实现“共赢”

(四)绩效考核的原则

一、过程公开的原则

绩效考核的目的在于启动激励机制,激发工作人员的工作热情。因此,绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开.

二、依据明确的原则

绩效考核中,能用量化的数据,必须量化,使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢.

三、记载详实的原则

绩效考核是一项系统工程。只有基础工作扎实、严密的绩效考核,才是让员工信服的考核,才能为企业营造公平的绩效考核氛围。

四、双向监督的原则

绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进.

五、反馈修正的原则

绩效考核必须反复修正,不断提出改进意见,才能使工作沿着建康的轨道良性循环。

六、公正评价的原则

绩效考核工作,平时考核是基础,年终考核是关键。困此,年终绩效考核评价必须具有广泛性,才能体现出客观、公平、公正

七、奖惩挂钩的原则

实践表明,绩效考核必须与奖惩挂钩,否则,必然挫伤员工的积极性。

(五)人力资源管理中绩效考核的现状

据调查,我国有三分之二的企业实行了绩效考核,尚有三分之一的企业没有实行绩效考核,实行绩效考核的企业随着企业发展规模的增加而提高。

关于考核的首要内容,如下图所示:四分之三的企业考核内容是业绩。13%的企业是态度;9.6%的企业是技能;其余2.1%的企业是劳动纪律。

图一绩效考核内容比例图

在考核周期方面,一般企业采用的主要有月度考核、季度考核和年度考核。其中超过四成的企业进行的是月度考核;23.7%企业选择月度与年度考核相结合;20%的企业进行综合考核。进行月度考核的企业占63.1%,有58.8%的企业进行年度考核,有35.7%的企业进行季度考核,27%的企业进行半年考核,12.6%的企业进行项目周期考核。进行日考核和周考核的企业相对较少

在已开展绩效考核的企业中,超过60%的企业以使用定量考核为主,定性考核为辅;20%的企业以定性考核为主,定量考核为辅;10%的企业只定量考核;

目前我国企业主要还是将考核作为薪酬调整、职务变迁的依据,近七成的企业将考核结果用于奖金的分配,近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整,而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%。

通过以上对我国企业绩效考核现状的分析,说明绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核与企业经营战略脱节,考核标准不完善、考核过程流于形式以及考核结果缺少利用等不良状况。

第三章人力资源管理中绩效考核存在问题及原因分析

近年来,我国企业为了提升企业执行力,提高员工积极性,是企业在竞争中处于不败之地,往往对绩效考核非常重视,并且让企业的人力资源管理部门制订了各类完善的企业绩效考核制度,但是,在绩效考核实际工作中,仍然出现了一些问题,归纳起来,主要体现在以下几个方面。

(一)人力资源管理中绩效考核存在问题

一.绩效考核与企业经营战略存在脱节的问题

合理的绩效考核制度应该是企业战略落地的有效工具,然而从实际情况来看,很多企业都没有将绩效考核作为有效工具,【5】很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来,或者只是将绩效考核当成单纯的检查工具,很少有企业将企业的绩效考核上升到实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业文化、辅助员工进行职业生涯规划的层面进行运用。【6】

主要原因是很多企业没有进行合理的考核目标设置,并且根据科学依据和业务管理需求进行目标分解。在考核指标下达的过程中比较随意,缺乏说服力。比如,企业在每年制订经济责任书的时候,往往采用“自下而上”的反馈程序,由基层部门提交本部门的工作目标,公司审核后就根据本目标来设置考核标准。长此以往,部门不能客观实际的确定本部门的绩效考核目标,存在“少报”、“瞒报”,更多的是向部门内看,而没有向上看,去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标。

二.绩效考核标准存在的问题

企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点:首先,有一些企业的绩效考核标准制定简单单一,没有充分了解各个岗位的职责和标准,没有合理区分工作量和工作难易程度。【7】造成那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工工作积极性较低;其次,部分企业的绩效考核标准缺乏科学依据。制定的绩效考核标准操作性较差,难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也没有参与到其中,使一些员工对绩效考核标准的不认同不接受不理解,绩效考核成了员工被动接受的鸡肋。【8】

三.绩效考核过程存在的问题

正因为绩效考核难以落实执行或者机制不完善,长此以往,绩效考核容易流于形式。【8】虽然,有的企业使用层层责任制、层层落实监督的方式推行绩效考核,但是在具体实施的过程中,绩效考核却容易出现表面化、平均主义的问题,比如在一些企业,领导层往往重视的仅仅只是基层管理者的考核,确忽视了中高层管理人员和职能部门的考核,奖罚金额根据绩效考核的对象来进行档次划分,权重结构设计出现不合理现象。【6】

四.绩效考核结果存在的问题

企业在绩效考核结果的运用方面,容易出现重视考核结果,不注重过程的问题。例如,有的企业在对部门客户满意度进行考核的时候,只关注了客户满意度是否达到了公司要求,而没有看到在该项指标达成的过程中,所出现的成本浪费、权责不分等等问题。如此容易使得被考核单位单纯为了追求客户满意度而忽视了成本控制和工作职责,使得绩效考核出现偏差。

(二)人力资源管理中绩效考核问题的原因分析

人力资源管理中绩效考核存在的问题是由多种原因造成的,归其原因主要概括为以下几种:

一.企业原有分配体制的影响

绩效考核虽然在我国已经影响深远,但是受到固有的薪酬分配体制和思想的影响,绩效考核仍未能发挥有效的作用。企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导下,在绩效考核过程中,其主观现象较为严重,【9】造成企业绩效考核带有较强的随意性,考核结果真实性难以确定,使绩效考核流于形式。

二.对人力资源管理绩效考核的认识存在问题

在企业内部,由于绩效考核的推行难度及偏差,许多企业管理者错误认为绩效考核只是人力资源部门的事情,是人力资源部门工作的一个内容。在绩效考核的实施过程中,企业只做指示,管理人员只需要填表;当绩效考核出现问题以后,把主要责任都推卸给人力资源部门,认为绩效考评与自己部门毫无关系。【9】

三.绩效考核注重考核、忽略管理

员工为什么需要绩效考核?这是在绩效考核过程中很多管理者与员工

一直存在的疑惑。对于员工来讲,参与绩效考核是为了明确自己的绩效责

任与目标,参与目标、计划的制定,寻求上司的支持和所需资源,及时获

取评价、指导与认同,获取消除误解、解释原因的机会。但是目前大多数

企业里面,管理者在实施绩效考核过程中,并没有从全局的宏观层面将绩

效考核纳入到绩效考核的体系中。当企业绩效考核实施结束之后,员工没

有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升,反而因为

绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大,绩效考核反倒成为了

员工在工作中的一种负担,这主要是因为过于注重考核,而忽略管理。

四.企业绩效考核缺少有效的沟通

目前,在我国实行绩效考核的企业内部,绩效考核缺乏透明公开的过

程管理,绩效考核者由于害怕“得罪人”,不敢对绩效考核结果进行公示,不敢与被考核者面对面沟通,从而使得考核人与被考核人产生不信任感,【10】甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开,但是并没有对员工工作行

为中所出现的问题进行有效指导,从而使绩效考核结果失去对员工工作行

为的指导作用。【6】

笔者所在的F公司是一家在当地颇具规模的本土房地产公司,员工人数400余人。在公司成立的15年时间里,人力资源管理一直作为事务性部门存在,在绩效考核和绩效管理方面尤其如此,主要存在着考核指标过于简单粗放、权责不清晰,考核全过程缺乏有效沟通,采用“背靠背”的考核方法等问题。考核上级草草布置考核任务和目标,平时也无暇顾及员工的工作辅导。考核结束后,只告诉被考核人一个结果,从而导致员工虽然对考核结果不服,但也认为沟通对改变考核结果无济于事,也不会主动要求与上级进行沟通的现象。这让绩效考核持续改进的目的大打折扣,导致企业还是停留在为考核而考核阶段,更谈不上改进与提高。

为解决考核过程中的沟通问题,使得公司、部门、考核人能够全面了解,听到真实的声音,人力资源部通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。

1、多方位

所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。因为行业通用指标经过多家企业的实际应用,在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。F 公司通过与专业的咨询公司合作,取得了行业通用指标库,从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与公司的实际情况进行对比。

内部调查重点在于日常考核资料的收集和整理。比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度,包括是否及时制定绩效计划,进行绩效面谈,帮助下属制定绩效改进计划等,这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。

2、多层级

所谓多层级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。既需要公司高层给予方向性引导,尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况,如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况,向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。

3、多手段

绩效总结中,最常用的手段有访谈、座谈会、问卷等方式。三种不同的方式适用的人群和效果各有不同。针对公司管理层,绩效访谈和工作计划是获得指导和反馈的有效途径。定期的问卷调查重点在于问卷的内容涉及,可以结合绩效考核的构成要素进行设计。座谈会这种沟通方式得到的意见往往具有倾向性,要根据具体问题进行分析,以免出现信息失真等问题。

通过一系列的举动和一年的实践,新的绩效考核办法得以在全公司顺利开展,绩效考核中的沟通难题也迎刃而解。

第四章人力资源管理中绩效考核问题对策

绩效考核是企业人力资源管理的重要环节,高效精准的绩效考核可以使企业员工的工作效率获得有效提升,个人能力及职业规划有更加明确的

方向,使企业整体更具有竞争优势。针对一般企业在绩效考核中的问题,

主要可以从以几个方面采取措施、积极完善。

(一)明确绩效考核的目的和原则

企业实行绩效考核是为了实现企业战略发展规划,完成企业经营目标并为实现员工职业规划,提升岗位及薪酬福利待遇提供依据;为企业人力资源规划和财务预算、经营目标提供有力依据;同时监督组织发展的进展和成效。

绩效考核必须坚持公正、公平、公开的原则,在全员认可的基础之上来进行考核,“取之于民,用之于民”,这是确保绩效考核有广泛群众基础的前提条件。对于管理者来说,绩效考核是科学管理的重要方法和手段,只有对下属作出正确的考核和评价,才能确保获得被考核者的认可,并为之而改进,从而达到提升绩效的目的。

(二)制定客观、明确的考核标准

明确、可量化的考核标准是绩效考核的基础。只有经过业务部门实地

检验和推敲的标准,才是具有实际客观性、与工作密切结合的考核标准。

这样经得起实践检验的考核标准是以岗位说明书为基础而设计的。

首先,考核标准要清楚明确,具有唯一性。这是保证绩效考核客观性

的前提条件。同时,考评的指标应尽量清晰易懂、简明扼要。其次确定考

核标准是要考虑企业实际情况,做到有针对性,符合企业日常管理和发展

的要求。最后,绩效考核的结果必须以事实为依据,做到用数据说话。

(三)公开化和及时反馈

绩效考核制度要向全体被考核人公开,并获得被考核人的认可。同时,在整个考核过程中要做到透明化,这样才能保证员工对绩效考核的基本信

任感,为企业建立良好的绩效考核氛围。

在绩效考核中,考核结果一定要反馈给被考核者,这样才有利于激励

员工。如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈,能够使下属

的绩效得到很大的改进。通过绩效面谈,被考核者了解自己的绩效,明白

自己的优势和不足,明确自身今后努力的方向。也使考核者了解下级工作

中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样,绩效考核

才能真正发挥其效用,推动员工素质的提高,实现组织发展的目标。

(四)选择科学合理的考核方法

根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,使考核具有较高的信度

和效度。如针对被考核者的全期表现做全方位的评价,设定各种不同的着

眼点,从不同角度进行分析评定;在日常工作中与员工密切接触,乐于观

察并对员工优劣两方面的表现进行记录,考核时有据可依可避免晕轮效应

的发生。无论是平均倾向或是两极偏向,实质上都是没有按员工的实际绩

效水平进行准确的评价,除了考核者对考核标准的认知理解的能力问题外,考与核的科学性和培训有很大关系。

(五)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

建立绩效面谈制度。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效考核主管部门要及时总结推广各部门的典型经验,注重各部门之间考核的横向交流,相互借鉴、取长补短,不断改进考核工作方式和方法,全面提升业绩考核工作水平。

第五章总结与展望

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容之一,很多企业已经认识到

考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但在实际的

绩效考核工作仍然存在一些误区。例如绩效考核考核与企业经营战略、经

营目标脱节;绩效考核机制不完善;注重形式,忽视管理等问题。但是出

现问题并不可怕,能够清楚地知道问题的根源所在,并有针对性地、及时

准确地采取适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中出现的问题,

有效地激发员工的参与才是我们的主要任务,我们应对绩效考核中出现的

各种问题予以正视、分析解决,从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育

企业文化、提升企业核心竞争力方面的作用。

《企业人力资源管理问题与对策研究》开题报告

北京理工大学珠海学院 2011~ 2012学年第二学期《论文写作》期末试卷 答题纸 适用年级专业:2008级公共事业管理试卷说明:论文《企业人力资源管理问题与对策研究》开题报告 (一)选题背景 企业是人类社会组成的细胞,其地位和作用日益重要。20世纪以来企业为社会创造了大量物质财富和精神财富,促进社会进步与发展。在现代社会,一个国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高、福利改善均依仗于企业。特别是在己经到来的21世纪中,企业将在维护世界和平、改善国际关系、参与国际竞争以及加强国际合作中进一步发挥前所未有的作用。而企业的所有这些作用,都要依赖于企业中的处于各种岗位的员工来实现。 在竞争日趋激烈的情况下,各个企业自身在追究其发展受阻的原因;而理论界也对企业生存和发展以及管理方面做了很多研究。最终,两者都意识到了一个重要的问题:21世纪,已不同于以往时代,企业要发展,要在激烈的竞争中占有优势地位,归根结底要拥有优秀的忠诚于企业的人才,这样才能拥有强有力的竞争“武器”,以立于不败之地。 根据著名的“二八原理”,我们引入了“核心员工”这一新名词,核心员工对企业起到关键的作用。那么,企业如何持续地拥有人才,拥有忠诚的核心员工?在众多的诸如加薪,升迁等对策失败的情况下,近年来兴起的人力资源管理理论给所有企业指明了一条新出路,对员工进行合理有效的职业生涯管理。同时,相对于大型企业,优势没有那么明显的中小企业,也可以扬长避短,选择经济有效的方式,对其核心员工进行职业生涯管理。 (二)选题意义 基于对背景情况的系统思考,着眼于21世纪个人、企业、社会的发展,关

注核心员工的特殊地位和作用,本文确定以企业核心员工职业生涯管理研究为题,立意于一方面介绍引进国外相关领域的研究现状和成果,为我国企业界进行人力资源管理提供借鉴;另一方面旨在结合企业自身特征、打破局限、综合核心员工特征分析以及职业生涯管理方面的现状为企业核心员工进行职业生涯管理实务提供操作性的参考。企业实施合理的核心员工职业生涯管理,一方面可以更好的发展核心员工,有效地激励一般员工,为企业自身的发展源源不断地提供人才,最终达到企业和员工的共赢局面。 (三)国内研究现状 在国内,职业生涯管理是近几年发展起来的一项新兴的课题,大多数研究还处在导入和介绍国外先进的理论阶段。中国真正将职业生涯管理运用于实践的还很少,大多数企业把详细的培训计划等同于正式的职业生涯管理。学术界近年来对职业生涯管理研究开始予以关注。 台湾最著名的人力资源管理研究者黄英忠在1997年2月出版的《人力资源管理》专著中用一章的篇幅论述了职业生涯开发的意义、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉择的因素、职业生涯规划、职业生涯管理等内容。可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开发与管理研究的开创者。 复旦大学人力资源管理研究所胡君辰、郑绍镰主编的《人力资源开发与管理》(第二版)中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。由此可见,国内撰写的有关人力资源管理的著作和教科书,也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。 暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了总结整理和介绍,就以下几个问题进行了探讨:①职业生涯管理的背景、特征与内容;②职业生涯管理的有关理论;③职业生涯管理的具体内容;④企业如何导入职业生涯管理;⑤企业职业生涯管理开展的方法与步骤。 华中师范大学、华中科技大学管理学院、中国科学院心理研究所、暨南大学人力资源研究所的龙立荣、方俐洛和凌文辁在《组织职业生涯管理及效果的实证研究》中,对于我国的职业生涯管理和其实际的效果进行了实证研究。这对于提高我国职业生涯管理研究的应用水平有着十分重要的意义。 综上所述,尽管我国理论界在职业生涯管理领域取得了不少令人欣慰的成就,但是仍不可忽视现阶段研究的缺陷,即重复研究太多,缺乏创新和变革精神,总是跳不出西方理论界的框架;理论研究与实践相脱节,无视中国国情等。 (四)研究课题的启发 企业是社会的细胞,国家要发展,经济要繁荣,企业的发展必须跟上节奏。在竞争激烈的21世纪,企业的重大作用的发挥要靠员工来实现,因此如何保证企业能持续拥有核心人才,培养和发展忠诚于企业的核心人才,是企业发展的关键。基于上述对研究背景、意义的阐述和国内外研究现状的综述,以及近年来兴起的人力资源管理的新理论—职业生涯管理。本文以企业核心员工职业生涯管理研究为题,展开研究。针对企业的管理现状,另辟蹊径地有所选择地对既定的员工群体进行职业生涯管理,用最小的成本达到最大的效用。员工在企业得到自身最有利的发展;企业得到人才的保障,最终达到两者的共赢局面。

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习,我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核,当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在,“没有考核,就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是:绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了帮助经理和员工改善绩效,获得更大的提升! 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:一是没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范。大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据; 三是为了对员工有一个客观的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效,实现工作过程的有效控制,及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核,检查员工生产经营和工作

人力资源部月度绩效考核方案

人力资源部月度绩效考核方案 人力资源部月度绩效考核方案一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象:本部门全体员工 2、绩效考核主管:部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准,逐项考核打分并统计员 工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签 批 三、各岗位月度绩效考核项目及权重 序号 月绩效考核项目 各项目占月度考核分总权重 个人自评分权重 上级考核评估分权重 1 月度日常工作检查100% 10% 30% 70% 2

月度行为绩效考核100% 30% 30% 70% 3 月度员工及绩效考核100% 60% 30% 70% 月度绩效考核综合权重得分 100% 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度日常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽查平均 得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分=个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人月度业绩绩效考核得分=个人月度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分=个人月度日常工作检查平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源:公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中表现突出的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位月度绩效奖金标准如下

非常全面的人力资源部绩效考核方案

人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评,适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同,分三类:高层管理人员、中层管理人员、基层员工,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式:关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 (1)高层管理人员包括:人力资源部总监、人力总监助理; (2)高层管理人员一季度考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 (1)中层管理人员包括:培训主管、招聘主管、绩效主管 (2)中层管理人员半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 (1)基层员工包括:培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 (2)基层员工半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。 (3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录; 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制; 3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。

人力资源管理现状分析及对策研究

人力资源管理现状分析及对策研究 引导语:我国经济向市场经济转换的过程中,国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在,而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理,还有一定差距。下面是为你的带来的人力资源管理现状分析及对策研究,希望对你有所帮助。 我国经济向市场经济转换的过程中,国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在,而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理,还有一定差距。在现代邮政企业管理中,如何利用科学的人力资源管理模式使我局顺利向邮政企业公司化过渡。本文结合我局目前的人力资源管理现状进行探讨。 中国邮政已有一百多年历史,属国有大中型企业。邮政百年老企业的传统邮政业务日渐萎缩,在现代化信息社会里难以立足,面临生存两难的境界。邮政企业必须顺应时代的变迁,社会的发展,开发各种顺应民意的新业务,利用邮政点多面广的行业优势,利用科学的人力资源管理模式,使中国邮政与时俱进,稳步发展。 邮政企业要想生存,要想发展,必须利用科学的人力资源管理模式进行管理,有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择。作为人力资源部门,如何科学地做好人力资源工作,实现我局的战略发展目标呢?现将我局人力资源管理现状作出分析,并针对目前现状作出对策研究如下: 一、人力资源管理现状分析

长期的计划经济使我局在人员负担、分配机制上远远滞后于非国有企业,形成机构复杂,人员臃肿的局面。前几年我局还是用传统的 人事管理模式来管理企业,把人当作一种成本,注重的是投入、使用 (2)和控制。虽说近两年引进新的科学的人力资源理念来管理企业,较传统的人事管理模式有较大的改进和触动,我认为还需要进一步改进,用科学的态度去把人力资源管理工作做得更好。 我局人力资源管理工作方面存在的主要问题: 1、机构复杂 职能现有部门: 直属一级现有部门: 直属二级现有部门: 直属三级现有部门: 四个城镇网点、二十三个农村支局(所) 2、人员臃肿:机构复杂导致我局冗余人员过多,此部分冗余人员年纪偏大,学历偏低,不适应现代信息化工作。而现代邮政企业根据市场的需求在不断的拓展新业务,我局现有人员的素质不满足新的岗位需求,由此造成人员积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解。 二、人力资源管理工作对策与研究 (一)精简机构

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南(集团) 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南(集团)东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南(集团)东莞分公司(以下简称公司)建立科学的管理制度,客观评价员工的工作绩效,充分发挥每位员工的积极性和创造性,为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据,特制定本制度。 第二条原则 (一)考核尽可能支持战略和文化; (二)通过考核促使员工发现不足,找出原因,提高绩效; (三)客观公正,及时承认员工的贡献,考核与薪酬挂钩; (四)以正激励为主,负激励为辅; 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 (注:中层是指各部门经理、副经理,主任、副主任。)

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (一)绩效维度: 绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下三个方面考核: 1.任务绩效:考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效:考核同相关部门的业务协作精神,以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 (二)态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括: 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 (三)能力维度: 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类: 能力考核指标: 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩,是对员工工作业绩的考察和评定,即根据工作目标或一定的绩效标准,采用科学的方法,对员工的工作完成情况,职责履行程度等进行定期的评定,并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意感。 2、除此之外,有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如,劳动报酬(提高工资)、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说,为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位,我们分为三个部分:高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点,来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法(KPI)、目标考核法(MBO)、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 (1)高层管理人员:管理能力绩效、工作任务执行绩效等 (2)中层管理执行人员:管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 (3)基层工作人员:工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见,在条件允许的情况下,尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前,一定要将考评标准向全体被考评者公布,让员工知道考评的条件与过程。考评结束时,要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样,他们才会对考评工作产生信任感,对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础,做到科学合理。进行绩效考评时,对他们应一视同仁,不掺入个人好恶等感情成分,厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知,员工的绩效受多种因素的影响,并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观,绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面,并且根据员工的实际工作情况,在多方征求意见的基础上,对不同方面赋予适当的权重,以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点,因此,对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

企业人力资源管理问题及对策研究

企业人力资源管理问题及对策研究 [内容提要] 改革开放以来,我国企业走过了漫长坎坷的发展道路,相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而,在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区,与企业战略脱节,并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题,并在此基础上提出了解决的对策。 [关键词] 人力资源管理;现状;对策 众所周知,在知识经济时代,拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源,而是人力资源,人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地,人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而,在我国企业中,人力资源管理至今并未得到足够的重视:人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力,人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分,而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段,人力资源管理与经营战略只是单向的关系,而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善,甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。 一、人力资源管理对企业的重要意义 1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标,就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类,即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉,也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同,财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代,人力资源已成为企业发展的最大动力,具有其他资源所不具备的特殊功能,其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的,效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用,企业的其他资源都无法发挥作用;失去人的本源作用,企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体,需要采取一系列有效措施和手段,不断整合各种资源,以实现效益的最大化,使企业得以生存并不断发展,人力资源管理恰恰是其中的关键。 2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“:为了成功,企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势,二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说,提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的,经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到:对人的管理是现代企业管理的核心。因此,只有进行科学的人力资源管理,包括选人、用人、培养人、激励人,以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理,才能完善和加强企业管理,从而提升企业的竞争力。 二、企业人力资源管理的现状

浅谈人力资源管理的问题与对策研究.doc

本文以提高民族地区民办高校的竞争力为目的,探讨从研究人力资源管理特色、转变人力资源管理观念、转换人力资源管理机制和提升校园文化建设水平等方面改进民族地区的民办高校的人力资源管理水平,具有一定的理论和现实意义。 在社会经济水平迅速发展的条件下,我国民办教育在曲折中发展,并取得了一系列的成果。在现今高等教育大众化的阶段,民办教育与公办教育互补的同时又相互竞争,民办高校在这种背景下其传统的管理模式弊端逐渐显现出来。民族地区经济水平和文化有其自身特点,经济比较落后,文化环境独特,在这种环境中,民办高校如何在激烈的竞争中求生存,求发展,是我国高等教育发展所面临的重要课题。我国民族地区民办高等教育的特色决定了其人力资源呈现其自身独有的特点,该地区的教师数量、结构、质量等都相对落后,因此,探讨该类地区民办高等教育的人力资源管理的改进策略,调动教师的教学和科研工作的积极性,对促进该类地区民办高等教育的教育质量,提升办学水平具有一定的理论和现实意义。 一、民族地区民办高校人力资源管理特殊性分析

少数民族地区一般地处偏远,少数民族地区高校在拥有区域劣势的同时,肩负为民族地区培养区域高素质创新人才的培养任务。民办高校属于少数民族地区高校的一部分,作为另一部分的民族地区公办高校一般是地方性的本科或专科类院校,这就为该地区的民办高等教育提供了一个比较宽松的竞争环境,在相对宽松的竞争环境下,该地区的民办高等教育有了一个比较好的发展环境,民族地区民办高校既要服务于地方,又要在经营中面临无政策扶持的生存竞争和市场竞争,再加上民族地区一般具有地处偏远,交通不便,文化环境复杂等因素,这些综合因素在影响着该地民办高等教育的发展,影响着民族地区民办高校人力资源的管理和开发。 在这种独特的环境下,民族地区民办高校人力资源具有相应的特色,如人力资源管理理念相对落后、教师队伍流动性大等。对于目前边区高校人力资源管理所面临的现实问题,我们必须不断创新人才工作体制和完善人力资源激励机制,加强对现有教师队伍的整合,从而实施人才强校战略,更好地提升自身的核心竞争力,以人力资源管理的发展促进学校的发展。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理的问题和对策研究论文

人力资源管理的问题和对策研究论文 人力资源管理的问题和对策研究 在社会经济水平迅速发展的条件下,我国民办在曲折中发展,并取得了一系列的成果。在现今高等教育大众化的阶段,民办教育与公办教育互补的同时又相互竞争,民办高校在这种背景下其传统的管理模式弊端逐渐显现出来。民族地区经济水平和文化有其自身特点, 经济比较落后,文化环境独特,在这种环境中,民办高校如何在激烈的竞争中求生存,求发展,是我国高等教育发展所面临的重要课题。我国民族地区民办高等教育的特色决定了其人力资源呈现其自身独有的特点,该地区的教师数量、结构、质量等都相对落后,因此,探讨该 类地区民办高等教育的人力资源管理的改进策略,调动教师的教学和科研工作的积极性,对促进该类地区民办高等教育的教育质量,提升办学水平具有一定的理论和现实意义。 一、民族地区民办高校人力资源管理特殊性分析 少数民族地区一般地处偏远,少数民族地区高校在拥有区域劣势的同时,肩负为民族地区培养区域高素质创新人才的培养任务。民办高校属于少数民族地区高校的一部分,作为 另一部分的民族地区公办高校一般是地方性的本科或专科类院校,这就为该地区的民办高 等教育提供了一个比较宽松的竞争环境,在相对宽松的竞争环境下,该地区的民办高等教育有了一个比较好的发展环境,民族地区民办高校既要服务于地方,又要在经营中面临无政策扶持的生存竞争和市场竞争,再加上民族地区一般具有地处偏远,交通不便,文化环境复杂 等因素,这些综合因素在影响着该地民办高等教育的发展,影响着民族地区民办高校人力资源的管理和开发。 在这种独特的环境下,民族地区民办高校人力资源具有相应的特色,如人力资源管理理念相对落后、教师队伍流动性大等。对于目前边区高校人力资源管理所面临的现实问题, 我们必须不断创新人才工作体制和完善人力资源激励机制,加强对现有教师队伍的整合,从而实施人才强校战略,更好地提升自身的核心竞争力,以人力资源管理的发展促进学校的发展。 二、民族地区民办高校人力资源管理存在的问题 改革开放三十多年以来,改革开放的成果惠及了广大的民族地区的少数民族人民,该类地区区域经济快速增长,在不断发展的总体环境下,该类地区民办高等教育迅速发展,其人 力资源管理也取得了长足进步,但是相对弱势的人力资源管理要向现代真正意义上的人力 资源管理转变,仍然存在着几个突出的问题。 一该地区高校现阶段的功能与地位特色对人力资源管理的制约 社会需求和高校自身条件决定了高校发展的规模与速度,以及功能和地位,高校发展的规模与速度决定了高校人力资源发展水平。在民族地区少数民族聚居区,民办高校在现阶 段以面向本地区,服务地方为主,该类地区的经济发展水平虽然获得了长足的进步,但是总

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念,提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要:绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结果与成效的评价,通过它企业了解经营目标的达成情况,找出实际与战略要求之间的差距,评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据,同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是,确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,提高工作效率和经营效益。因此,随着人力资源管理在企业运营中的地位提升,如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上,分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因,并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词:人力资源、绩效考核、问题、对策

非常全面的人力资源部绩效考核方案

非常全面的人力资源部 绩效考核方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评,适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同,分三类:高层管理人员、中层管理人员、基层员工,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式:关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 (1)高层管理人员包括:人力资源部总监、人力总监助理; (2)高层管理人员一季度考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 (1)中层管理人员包括:培训主管、招聘主管、绩效主管 (2)中层管理人员半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 (1)基层员工包括:培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 (2)基层员工半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。 (3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录; 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制; 3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。

人力资源部年度绩效考核管理办法

人力資源部年度績效考核管理辦法 一、目的: 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理:準確反映員工工作信息,激勵員工提高工作積極性,加強員工自我管理,挖掘員工潛能,提高員工的工作績效,實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據 二、原則: 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。 三、適用範圍:公司所有員工 四、考核內容:以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素 五、考核分類:試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核:依本公司人事規劃規定:任聘人員均應試用三個月,試用期滿應參加試用人員考核,由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱,

應附試用考核表,註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核:各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者,應隨時報請獎懲,並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核:12月底舉行年度總考核,就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。 六、考核辦法及細則: 1、考核領導小組: 組長:李德鏘總經理 副組長:楊素芳副總經理 成員:各部部長、各班組長 執行與統籌:人力資源部 2、實行量化考核:各項考核內容、考核項目設定評分標準,各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核=平時考核(佔30%)+年終考核(佔70%)+特殊功過獎懲分(1―10分/次、項) 4、平時考核: a) 平時考核得分=月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核,填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核: a) 以職務考評標準量化表作為考核標準

公司人力资源管理存在的问题及对策研究

成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究 学号: 姓名: 学历层次:本科 专业:人力资源管理 班级:2011级 指导老师: 完成日期:2012年月日

广西工学院成人高等教育 毕业设计(论文)任务书 一、课题的主要内容和基本要求 本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞,我国已经进入知识经济时代,面对着市场上越来越激烈的竞争,企业只有把人才作为自己的核心竞争力,才能够在市场上保持不败之地。当前,人才市场竞争越来越激烈,企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工,但是企业却留不住他们,并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工,那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的,就是寻找到了,那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等,也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。 本文是以人力资源管理理论为基础,通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面,来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理,将促进员工积极参与企业经营,并把它与个人目标结合起来,达到企业与员工“双赢”状态,使得企业蓬勃发展。 基本要求: 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况,虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写,根据收集的资料加上所学习的专业知识,结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。 二、进度计划与应完成的工作 本课题的毕业论文分四个阶段进行。 第一阶段:2012年9月底至10月中。选题工作,通过导师指导,查阅在中国大小企业中人力资源方面所存在的问题,选定论文方向,查阅、收集资料及参考文献,并着手调查研究所在工作企业中关于人力资源的发展历史、背景和特点,并拟定论文提纲; 第二阶段: 2012年10月中至11月初,撰写论文,完成初稿;

人力资源部月度绩效考核方案

人力资源部月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象:本部门全体员工 2、绩效考核主管:部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准,逐项考核打分并统计员工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签批 三、各岗位月度绩效考核项冃及权重 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度廿常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽査平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分二个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人丿J度业绩绩效考核得分二个人丿J度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分二个人月度日常工作检査平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+ 个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源:公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中 表现突岀的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位丿J度绩效奖金标准如卜 举例: 人力资源经理月度绩效工资为600元,根据五级绩效工资表查出人力资源经理月工资为10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系二月度纟责效工资600 X/月度绩效考核总分100

=6元/分 3、月度绩效考核工资二月度绩效考核综合权重得分* 6元/分 六、绩效申诉:员工对上月绩效有不同看法的,在每月绩效结果出来的当天向部门主管提出绩效申诉,经与主管商定后确定具体时间,准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额二月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪

hr绩效考核

hr绩效考核 篇一:HR绩效考核表格大全 姓名: 部门: 岗位: 评价日期: 姓名: 部门: 聘雇日期: 职等: 评语:评价者: 续表 篇二:人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三:人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法,主要有考核方法比较、绝对的考核方法、

相对的考核方法,还有尺度评价表法GRS;行为瞄定等级评价法BaRS;行为观察量表法BoS;BSS考核法;目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中,对于寻找考核中的KPi,常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情,还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训,主要围绕从四个角度去分析:(1)顾客如何看我们?(顾客角度); (2)我们必须擅长什么?(内部角度);(3)我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度); (4)我们怎样满足股东?(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑,从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中,对于工作分析与工作说明书设计,主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法(如提问题库);问卷法设计PaQ;描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧,如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划,在人力资源绩效考核方法中,应从长期考虑,动态设计,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神,让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制,用“情景人”的观点去实施人性化管理,不仅在经济方面的激励上,更应在

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究知识讲解

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究 一、格力集团简介 1991年格力集团于珠海成立,是目前集研究开发、生产销售及服务于一体的全球最大的专业化空调企业。 2010年格力集团实现销售收入608.07亿元,同比增长42.6%;净利润42.8亿元,同比增长46.8%,连续十一年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力空调是目前中国空调行业的唯一世界品牌,其业务遍布世界90多个国家或地区。从1995年至今,格力空调已经连续16年产销量、市场占有率居中国空调行业第一,其用户规模也在2010年突破了1.5亿。格力集团是专注于空调产品的大型制造商,格力集团主要致力于为全世界消费者提供技术领先、品质卓越、绿色环保的空调产品,在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8个空调生产基地,超过4万名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近1500项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、格力集团人力资源管理存在的问题 (一)人力资源管理理念落后 一般来讲,人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门,但是人力资源部门的人员相对不足,在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的,这样就形成公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。目前全集团全资及控股主要核心企业13家,其中2家为上市公司,分别为珠海格力电器股份有限公司和格力地产股份有限公司。集团公司还承担了港珠澳大桥人工岛填海及上部珠海口岸工程、投资入股中航通用飞机公司等政府工程。格力集团如此庞大的结构导致其管理人员素质的不均衡,由于人力资源管理上存在很大不足,因而参与人力资源管理的管理者中很大

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点,打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核,关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

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