集团新闻公关处新闻公关绩效指标

集团新闻公关处新闻公关

绩效指标

The document was prepared on January 2, 2021

新闻公关处新闻公关绩效指标

公关部绩效考核制度[整理版]

公关部考核制度 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。 2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。 3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。 第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。 第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。 第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。 2．应保持一段时间内考核方法的一致性。 3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。 4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。 5．公平、公正、公开。 第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。 2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。 3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。 4．通报考核工作情况。 5．协调、处理员工考核申诉。 第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。

考核主管职责说明 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。 2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。 第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个方面。 1．建立并维护公关资源。 2．策划主题性公关活动方案。 3．组织实施公关活动。 4．危机公关管理。 第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。 2．对公关经理的考核为年度考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。 第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。 2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。 第11条考核维度

市场总监绩效考核表.docx

员工编号：姓名： 入司时间： 一、定量考核 70%（A）： 指标 KPI指标指标定义维度 新增销售金额 客户销售目标完成 新增用户量率 原割接用户转 化 工作计划完成工作计划完成率率 商务流程完成商务流程完成及时率及时率 流程用户平均成本用户平均成本新市场开拓新市场开拓 样板学校数样板学校数 XXXX公司总监绩效考核表（市场总监） 部门：职务：直属主管：部门主管： 考核周期：考核日期：考核人： 考核（评分细则） 实际销售额 / 目标销售额 *100%,61%以下不得分， 61%-99%按实际比例进行得分， 100%以上，超出 10%内增加 2分，超出 20%增 加 4分。 实际收费人数 / 计划人数 *100%,61%以下不得分， 61%-99%按实际比例进行得分， 100%以上，超出 10%内增加 2分，超出 20%增 加 4分。 实际转化用户 / 计划转化用户， 50%以下不得分， 51%－89%按实际比例进行得分， 90%以上，超出 10%内增加 2分，超出 20%增 加 4分。 根据周工作计划和月工作计划，公式：实际完成 / 计划完成， 50%以下不得分， 50%-65%得15分， 66%-80%得20分， 81%-90% 得25分， 90%以上得满分 在规定时间内，出现一次报表延误，则扣2分，本项分数扣完为止。 按照每季度确定指标：支出总成本/ 收费用户总数。 其它省市地市级新市场接入数，每年两个地市级或一个省市级接入 市场部参与树立的各地市样板学校的数量，每个考核周期2个或以上，达不到无此项分 分值合计 权资料 重来源 运营 10% 部 运营 10% 部 运营 20% 部 市场 20% 部 市场 10% 部 运营 10% 部 市场 10% 部 市场 10% 部 分值 0% 二、定性考核 20%（B）： *当部属绩效开始有下滑的趋势时，就会主动了解状况，必要时邀请部属一同讨论改善方案，订定行动计画，并提供必要的支 援，使部属的工作绩效能尽速恢复应有的水平 -20 分 管理* 当部属的工作绩效明显未达目标时，会与部属一同讨论改善方案，订定行动计画，并提供必要的资源-16 分绩效管理能力绩效管理 -12 分能力* 通常会及时告知部属其有待改善之处，以及应如何改善，但有时未具体与部属设立改善计画，也未明确要求改善期限 * 会指出部属绩效有待改善之处，但会要求部属自行改善，而少提供指引或协助-8 分 * 几乎不会关心部属的绩效状况，也很少提供支援帮助部属改善绩效-4 分 * 有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，进而大幅提升团队工作效率---------20 分 *擅长团队合作气氛的创造及带领，能有效鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪-16 分 团队合作* 试图创造及带领团队合作的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪-----12 分 * 了解团队士气与工作情绪的重要性，但较少采取行动来创造团队合作气氛----8 分 * 总是较在乎自身的工作效率，较不在意团队的士气与工作情绪------------4分 * 及时完成计划工作并反馈，结果超过期望值-------------20分 * 及时完成计划工作并反馈，基本达到期望值-------------------16分 执行力* 及时完成计划工作，勉强能达到期望值-------------12分 * 能完成计划内的工作，但在时间上有所滞后------8分 工作工作能力* 总是不能按计划开展工作 ------------------4分 能力 市场20% 部 市场20% 部 市场20% 部

市场总监绩效考核方案

市场总监绩效考核方案 一、目的 为实现公司组织经营发展目标，提高公司各品牌的市场竞争力，扩充市场多渠道销售份额及品牌拓展。加强对市场主动性和控制力，特根据公司《员工绩效管理办法》的有关规定，制定市场总监月度绩效考核管理办法，设定关键指标，明确考核程序。 二、市场总监岗位职责 直属上级：常务副总裁直属下级：产品经理、设计师、文案策划、渠道经理。 职位说明：领导和管理市场团队，负责工作计划，主要致力于树立公司品牌形象、产品推广、战略规划、市场渠道维护、部门的日常管理工作。 岗位职责： 1、全面管理公司CIS（企业形象）系统的统一制定、设计和实施规划，在每个季度都应该设计季度推广目标，每年设置年度品牌推广目标； 2、执行公司运营方针并按需要组织策划公司统一实施的大型品牌推广方案，检查和监督方案的落实；开展公司营销品牌工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展。接受其他部门的监督和指导； 3、负责塑造品牌精神、传递品牌文化，使品牌与顾客之间建立精神层面的深度联系； 4、负责品牌的宣传与推广，制定广告策略并负责落实，提升品牌竞争力；编制企业广告战略，编制广告营销策划方案；编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序并实施广告费用管理； 5、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作；

6、对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正；对各市场进行业务指导、审核、监控、协调，配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动； 7、构建和维护良好的媒体关系，以确保品牌传播的有效性和广泛影响力； 8、负责全公司品牌的业务培训及工作指导； 9、制定市场部的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划； 10、负责市场部人员的选拔、考核、培养、推荐； 11、负责营运本部门的日常工作管理及企划部与其他部门的协调。 三、薪资构成 本月薪资=基本工资+绩效工资+五险一金 四、考核方法 1、考核者：常务副总裁，综合管理部总监，被考核者：市场总监 2、考核周期：按月度考核。每月度的次月进行上月度考核，考核奖金于考核当月发放。 3、考核指标及权重： 工作业绩70%，工作能力30% ，工作态度20%。 4、考核指标计算方法分为定量和定性。定量是由综合管理部和财务部统计打分，定性是由常务副总裁打分。定量占绩效考核的70%，定性占绩效考核的50%。 5、季度奖金核算方法：员工当季考核奖金=奖金基数*考评系数（绩效考核总得分/100 ）

业务人员绩效考核指标

广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 1其中：当月行为表现合格者为0.6 分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分

定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 市场信息收集5% 2．每月收集的有效信息不得低于 5 条，每少一条扣 1 分 1．每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户，每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该团队协作15% 项 5 分 4分：了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 5分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分：能较清晰的表达自己的思想和想法 4分：有一定的说服能力 沟通能力8% 6分：能有效地化解矛盾 8分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表 策划部关键绩效考核指标表 公式指标定义/资料来源指标KPI 考核周期序号按时完成的广告项目数广告宣传计划×100%策划部年度季/月/1按时完成率广告项目总数策划部广告策划已通过的广告方案100%×年度季/2专业调查机构方案通过率制作的广告方案总数广告费用增长率 财务部100%×年度/月/季广告投放有效率3销售收入增长率

策划部一期广告成本千人成本4年度/月/季100%×专业调查机构该期广告受众规模偏好度、促购度、理解度、广告的创意度、策划部由策划部或第印象度等受众综合满意程度，广告成功度5年度月季//三方调查公司抽样调查后获得相关数专业调查机构据 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由 财务部广告认知度6年度季/月/企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度 评分计算得出 公关部关键绩效考核指标表12.2 KPI 指标指标定义/公式资料来源序号考核周期 公关传播实际完成的项目数量 ×100%公关部年度1计划完成率计划完成的项目数量 公关策略公关策略目标实现数×100%公关部年度2 数公关策略目标计划实现目标实现率 及时数公关效果评估×100%公关效果评估报告提交公关部年度3总数公关效果评估报告提交报告提交及时率 以公共关系传播为目的，有计划、有步 年度大型活动组织的次数公关部4骤地组织大型社会专题活动的次数公关部相关公共关系危机处理的社会公众的 危机公关处理认可度年度5认可度抽样调查评分的算术平均值专业调查

机构 在公众媒体上发表的正面宣传公司的 公关部媒体正面曝光次数年度6新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方权威机构 品牌市场价值增长率年度公关部7测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象公关部 企业美誉度年度8专业调查机构和市场地位 12.3策划部经理绩效考核指标量表

公司绩效考核必须具备的定性指标

公司绩效考核必须具备的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去! 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗?如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。那么，为了做到量化该怎么办呢?对，你肯定也想到了。考核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有

被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。 那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。 仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的! 因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，如果你是坚定的量化理论的支持者，我相信，你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说，维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成，而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩，却需要动动脑，再动动脑。

各部门各类关键绩效KPI指标

★机密关键绩效考核指标 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

绩效考核必须具备重要的定性指标

绩效考核必须具备重要的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去！ 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是：“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗？如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。 为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。 那么，为了做到量化该怎么办呢？对，你肯定也想到了。考

核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗？一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗？如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗？但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的！因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表 月度策划文案总数 月度按时完成数月度策划文案总数月度按时完成数月度策划方案总数 月度策划方案通过数 策划部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 广告宣传计划 按时完成率 月/季/年度 广告项目总数 按时完成的广告项目数 ×100% 策划部 2 广告策划 方案通过率 季/年度 制作的广告方案总数 已通过的广告方案×100% 策划部 专业调查机构 3 广告投放有效率 月/季/年度 销售收入增长率 广告费用增长率×100% 财务部 4 千人成本 月/季/年度 该期广告受众规模 一期广告成本×100% 策划部 专业调查机构 5 广告成功度 月/季/年度 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、 印象度等受众综合满意程度，由策划部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据 策划部 专业调查机构 6 广告认知度 月/季/年度 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出 财务部 12.2 公关部关键绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 公关传播 计划完成率 年度 计划完成的项目数量 实际完成的项目数量×100% 公关部 2 公关策略 目标实现率 年度 数 公关策略目标计划实现公关策略目标实现数×100% 公关部 3 公关效果评估 报告提交及时率 年度 总数 公关效果评估报告提交及时数公关效果评估报告提交×100% 公关部 4 大型活动组织的次数 年度 以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数 公关部 5 危机公关处理认可度 年度 相关公共关系危机处理的社会公众的 公关部

地产代理营销总监绩效考核指标量表

一、说明： 1、企业做考核的目的： 公司可以支付员工同行业同职位高出市场20%-30%的工资 但是必须对他提出更高的工作标准衡量他，监督他，提高他。这样企业才有成本利润率，不然工作没变，工作标准没变或是标准低容易做到，这样的话，企业支付的高薪水就没有了高利润回报。等于成本增加，利润减少。 2、本考核采用方法为：平衡记分卡+KPI。其中具体指标的数值可根据公司具体 情况填写。 二、绩效考核原则： 1、使公司对员工从督导与激励两个方面形成绩效体系，进而有效控制成本、提 高利润，不断完善健康有序的发展机制。 2、兼顾公司长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、结果与过程的平 衡、管理业绩与经营业绩的平衡，促进公司与员工双方业绩的螺旋上升。 3、绩效指标可操作、可量化、可实现。即：事先可预测、事中可监测、事后可 检测。 三、考核方法： 1、考核方式可采取季度/年度考核或项目考核两种方式。 2、上季度或项目的考核成绩不但对考核期内的项目佣金提成起作用，还对下 季度或项目的底薪起作用，可升可降。 3、对营销总监采取团队考核和个人考核两种方式。 4、关键在于操作，确定谁负责、谁考核、谁监控、谁执行、谁反馈。 5、整个过程随时可看到当时的数据，有助于公司宏观调控，有利于团队积极 竞争。 6、上年度绩效数据可作为下年度的考核参照，结合行业对手情况不断完善。 7、具体指标不设上限，即做的好可以超过总分100分，可领取超过100%的佣 金提成。 8、KPI指标是被考核人的考核范围 绩效目标值是根据考核期内就KPI指标项目对被考核人要达到的要求与标准相同职位工作内容一样的状况下可以绩效目标值要求一样

公司企业团队KPI绩效考核制度

LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准

股权投资基金管理公司绩效考核评价指标

附件13 股权投资基金管理公司绩效考核评价指标 专业资料

专业资料

专业资料

股权投资基金管理公司绩效考核评价解释 一、贯彻省委、省政府决策部署情况 贯彻落实省委、省政府决策部署情况是指按照省委、省政府政策性文件引导资金进行股权投资，并在此过程中加强和改善自身合法合规，有效防范和化解运营风险。 此项为定性评分。 二、服务全省转方式、调结构的情况 服务全省转方式、调结构是指引导社会资本进入区域性资本市场，投资于省内的中小企业、新兴制造业、高科技产业、现代服务业以及政府政策鼓励发展的服务业等领域，支持传统产业转型升级。 此项指标为定性评分。 三、支持省内中小微企业发展情况 1、支持中小微企业家数指数 支持中小微企业家数指数是指一个会计年度内基金管理公司投资中小微企业家数与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数的比数。 支持中小微企业家数指数公式为：基金管理公司投资中小微企业家数/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数 2、投资中小微企业额度指数 投资中小微企业额度指数是指一个会计年度内基金管

理公司投资中小微企业的资金额度与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业的资金额度总和的比数。 投资中小微企业额度指数公式为：基金管理公司投资中小微企业资金额度/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业资金总额 五、公司经营发展情况指标 1、公司管理资产规模指数 公司管理资产规模指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司资产额度与考评范围内全部股权投资基金管理公司资产总额的比数。 公司管理资产规模指数公式为：公司总资产/考评范围内各公司总资产最高值 2、公司营业收入增长指数 公司营业收入增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司营业收入增长率与考评范围内各公司营业收入增长率最高值的比数。 公司营业收入增长指数公式为：公司营业收入增长率/考评范围内各公司营业收入增长率最高值 3、公司净利润增长指数 公司净利润增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司净利润增长率与考评范围内各公司净利润增长率最高值的比数。 公司净利润增长指数公式为：公司净利润增长率/考评

职能部门绩效考核指标设置

如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

公司员工绩效考核指标

工作行为规范系列 公司员工绩效考核指标（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-17007公司员工绩效考核指标 Performance indicators of company employees 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 每一个公司，对于员工的绩效考核，都要做到公平，合理，且有激励性。公司给每个员工制定怎样的绩效考核指标呢以下整理了公司员工绩效考核指标的相关资料，可供参考。 一、绩效考核的目的: 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、

公司智能部门如何设置绩效考核指标

公司智能部门如何设置绩效考核指标 如何设置职能部门绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求设计一套完善的绩效考核指标，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核指标设计也一直不能完善。面对职能部门绩效考核指标设置的难题，如何有效化解呢? 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。 绩效考核指标的目标是绩效体系建立指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度：第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。 这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但

是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。 那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于企业中高层管理来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。 因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。 最后，明确绩效考核指标的标准并及时的进行记录。 对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。 职能部门绩效考核指标完成之后，应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施，以期达到绩效考核指标的目标的目的。 考核结束后，个人进行自评，人力资源部进行核算数据，人力资源部组织面谈，人力资源部上报总奖励审批，对职能部门人员进行评价，人力资源部下发通知结果，核算绩效工资。由此，职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。

销售人员绩效考核表

备注： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）； 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销策划部、计财部、技术部、研发部。

一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ①对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ②对市场营运有决策建议权。 ③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 （二）管理绩效指标 ①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。 ②客户有效投诉次数每有1例，减____分。 ③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。 ④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。 ⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。 ⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 11.1 营销部关键绩效考核指标

部门绩效指标分解

部门绩效指标分解

— 人事工具·绩效考核
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更
好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌
握什么
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理
企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 完成公司产品利润目标
降低成本
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
《人事工具光盘》-绩效考核
具体目标

— 人事工具·绩效考核
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意 顾客
品牌建设 1
内部 新产品开
流程
发
1 1 1 1
1
1
《人事工具光盘》-绩效考核

某企业管理人员绩效考核规则

管理人员绩效考核规则 第一章总则 第一条公司管理人员考核目的 1.对管理人员在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩 进行分析，合理配置人员，明确管理人员工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予管理人员与其贡献相应的激励及激发管理人员工作热情和提高 工作效率。 第二条考核用途 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.年终兑现奖发放依据； 第三条考核原则 定性考核与定量考核相结合：定性考核占总绩效的30%，定量考核占总绩效的70%； 第二章考核对象和考核周期 第四条公司管理人员均参加考核。定性考核每季度考核一次，年终汇总；定量考核出现问题及时考核，季度小结年终汇总。 第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第五条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人。 第六条管理人员的考核指标分为：定性指标和定量（效果）指标。 评分标准分中层管理人员、一般管理人员两种评分标准。 1.人员级别 中层管理人员：部门副部长及助理、车间正副主任、安全管理员、综合管理员、质量管理员、统计管理员、车辆管理员等 一般管理人员：生产调度员、统计员、计量员、采购员、文员等 2.考核指标设计

①定性指标设计 中层和一般管理人员管理能力指标如下： A．中层管理人员的管理能力指标有：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能 力、专业知识和技能、团队协作。 B．一般管理人员的管理能力指标有：责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、 专业知识和技能。 ②定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化 指标不能量化的就采用效果指标。 ③考核权重设计 定性指标考核评分占年终兑现奖的30%，定量（效果）指标考核评分占年终兑现奖的70% 第四章考核程序 第七条定性指标由个人对每季度的工作进行总结并评定等级，考核主体对照个人设定的目标逐项评估并评定等级，考核主体根据“管理人员能 力评价表”对被考核人进行评分并评定等级，结合三项评定的等级确定被考 核人本季度最终定性指标考核的综合评定等级；定量（效果）指标由考核主 体（考核人）对被考核人本季度进行考核评分。 第八条个人工作总结每季度在规定时间内上交公司办公室，在规定时间内未交的视为弃权，则取消该季度定性指标考核的成绩。公司办公室在 规定时间内收集定性指标考核表和定量（效果）指标考核表，并统计考核期 内各管理人员的最终评定等级和得分。 第九条公司办公室分别统计填写“季度管理人员绩效考核汇总表” 和“年终管理人员绩效考核汇总表”，再根据管理人员的最终考核分计算 每位管理人员的年度兑现奖，并将计算结果交财务部，以便年终一次性 发放兑现奖。年终兑现奖由公司高层根据不同的管理岗位在年初设置不