绩效管理方案

北京青岛啤酒三环有限公司

2016年绩效管理方案

一、目的

为有效激励三环公司全体员工的工作积极性，推动公司质量、成本、效率、EHS、基础管理等考核目标的全面实现，结合2016年工作重点、经营目标和各部门管理职责，特制定2016年度绩效管理方案。

二、指导思想

围绕“质量、本职与执行”两大主线，以正激励为主，追求持续改进的绩效管理模式。

三、考核激励导向

1、聚焦总部评奖指标、总部考核或定期排名指标、总部查核和综合评价指标。

2、聚焦职能查核，将“自主管理+三级查核”相结合。

3、聚焦技术创新、管理创新、文化创新、总部重点项目。

4、聚焦常态化技能竞赛和培训，以赛促学、以赛验果。

四、公司绩效管理领导小组

◆组长：总经理

◆副组长：副总经理、财务总监、总酿酒师

◆组员：各部门部长、人力行政部绩效主管

◆绩效管理领导小组负责对公司绩效考核体系及考核工作的组织、审核工作。

◆常设办公室：人力行政部

五、绩效管理体系

1、千升酒产量奖金基准数（正激励）：由人力行政部根据岗位定编、部门系数、月产量、绩效奖金总额计算产生。目的是鼓励员工不断提升个人绩效、组织绩效，让每个人、每个工序从产品质量、服务质量上支持生产、服务市场。

2、总经理奖励基金（正激励）：2016年总经理奖励基金主要奖励公司各模块中重点难点指标改进、查核体系运行、核心指标集团排名奖励、创新管理、获得荣誉奖励、管理时钟、技能竞赛、主题月活动、争取政府补贴等项目，具体框架由人力行政部另行发布，职能管理部门负责方案的制

定。

总经理奖励基金和公司效益挂钩，纳入年度员工薪酬预算，计取公式为：总经理奖励基金总额=年度在岗员工工资总额×4%,具体提取比例在必要时经总经理办公会通过后可以调整。

3、考核（正激励+负激励结合方式）：涵盖三个方面：①目标责任书：由质量目标责任书、成本目标责任书、关键业绩指标、基础管理指标构成，根据各部门职责、指标完成难易程度，设置考核周期、考核权重、考核办法；②考核细则：取消积分制，采用只奖不罚，聚焦结果性指标和支撑关键业绩指标的过程指标，包括关键业绩指标，指标设定必须可量化,各细则奖励额度上限详见附件1；③查核卡：指围绕工作标准执行与标准动作产生的指标，考核原则只罚不奖，考核方式为责任人占80%权重、直接管理人员占20%权重。

3.1绩效目标责任书框架

3.1.1采用积分制：2016年绩效考核部门目标责任书及工段、班组、个人目标责任书采用积分制，其中部门目标责任书与千升酒奖金的80%挂钩，各职能部门参照制造中心给工厂下达的组织绩效目标责任书为导向，结合公司2015年绩效目标实现情况与2016年工作改进目标，围绕关键业绩指标以积分的方式编制目标责任书。

3.1.2绩效目标责任书包含主题：按照部门工作职责包括“质量、效率、成本、能源消耗、物料消耗、设备、EHS、生产运营、管理推进”模块，并设置不同权重。

3.1.3指标的目标值和力争值（或标杆值）的确定

?目标值：总部跟踪、查核、评价的指标以总部规定目标为目标值，其他指标以“上年度3、4季度累计值（如有技术改造，则以改造后的最优值为准）”为目标值。

?力争值：

1）以总部规定的标杆值或公司自行确定的标杆工厂上年度累计值为力争值（如已是总部前5名，可不设力争值），其他指标以“上年度3、4季度累计值”改进10%为力争值。

2）管理类、审计类、综合排名类指标确保值“上年度3、4季度累计值”，（如已是总部前5名，可不设力争值），其他指标以“上年度3、4季度累计值”改进10%为力争值。

3.1.4指标权重确定标准与计分办法：由公司绩效管理领导小组确定，其中各职能部门所辖模块的关键业绩指标权重需≥40%，具体权重详见附件1。具体考核规定/计分办法可参照制造中心下发的《工厂组织绩效目标责任书》制定。

3.1.5目标责任书加分规定

1）设定加分项的模块包括：质量、成本、效率、消耗、企业文化；

2）设定的加分项是工厂2016年重点关注、完成难度较大的指标、或者为2015年年度累计未完成的指标，在设定加分指标时需考虑剔除15年因质量问题造成的影响因素；

3）每项指标得分最高分不超出权重的110%，各部门目标责任书当月最高得分110分封顶。

3.2绩效目标责任书三级分解

3.2.1各部门根据实际情况，按照部门绩效目标责任书框架，设置各工段/班组、岗位难度系数，并以积分制方式设置模块、指标权重，建立具体考核规定/计分办法。

3.2.2 个人绩效目标责任书包括业绩指标80%，由部门绩效管理小组研究确定；管理流程改

进指标20%，增加执行力考核指标。每月员工直接上级秉着公平、公正的态度，对其指标完成情况进行打分，实施强制分布，分出档次。各部门奖金二次分配应根据每个人目标责任书达成分数兑现，不搞平均分配，并提报到人力行政部进行备案；并且统计员业绩指标由生产部（20%）、财务部（20%）及所在部门（60%）共同制定；综合管理员业绩指标由人力行政部（40%）、财务部（10%）及所在部门（50%）共同制定；工艺员、工艺副部长业绩指标由品管部（20%）及所在部门（80%）共同制定。设备员、设备副部长业绩指标由工程部（20%）及所在部门（80%）共同制定。

3.2.3各部门牵头组织分管理领导、各职能主管部门、人力行政部对工段（班组）级与个人级

目标责任书的建立工作进行监督审核。

3.3绩效考核结果的运用

3.3.1部门与员工月度绩效奖金分配

3.3.1.1绩效考核得分排名：9个部门划分为生产和职能两大模块单独排名，生产部门包括：包装部、酿造部、工程部、生产部；职能部门包括：人力行政部、财务部、安全环保部、品管部、三产公司

3.3.1.2部门月度绩效奖金=千升酒产量奖金基准数*当月合格成品产量*部门系数*0.8*月度绩效考核得分+千升酒产量奖金基准数*当月合格成品产量*部门系数*0.2+直奖直罚（考核细则）+考核（查核卡）

●部门系数：根据各个部门工作强度、环境，确定2016年各部门奖金分配系数：包装部

1.2、酿造部1.15、工程部1.1、生产部、三产公司、品管部1.05，其他部门1.0；各

部门根据工作难度确定部门内生产线、工段、班组及岗位的难度系数，系数区间为1.0-1.2。

●部门（分生产及职能部门）月度绩效考核得分排名第一，奖金总额增幅5%

3.3.1.3员工月度绩效奖金=部门月度绩效奖金总额/部门总系数*（岗位系数*岗位工作难度系数）*月度绩效考核得分+直接考核项目，亦可考虑出勤率。

3.3.2部门季度、半年、年度绩效奖金分配

●部门季度奖：当季度目标责任书平均得分*奖金基数*部门人数

●部门半年奖：（半年目标责任书平均得分*50%+半年部门评议*50%）*奖金基数*部门人

数

●部门年度奖：（年度目标责任书平均得分*50%+年度部门评议*50%）*奖金基数*部门人

数*激励系数

激励系数=部门年度目标责任书平均得分/各部门目标责任书平均得分

注：员工季度、半年、年度绩效奖金分配由部门出具方案，人力行政部审核、分管领导审批通过后执行

3.3.3绩效考核结果评价与改进

3.3.3.2绩效面谈：

1）部门绩效面谈：半年部门绩效排名后2位的，由总经理或总经理授权分管领导进行面谈，并形成面谈记录。

2）个人绩效面谈：各岗位直接上级每月对所属员工绩效排名最后的10%进行绩效面谈，找差距、定措施，并形成面谈记录；其它人员的绩效面谈按照《员工沟通制度》和《员工绩效评价管理规定》执行。

六、考核实施流程及要求

1、各职能考核部门次月3日前将考核结果报人力行政部，人力行政部进行核实并汇总各部门月度目标责任书得分，2016年公司原则上不接受任何模块的绩效申诉。

2、每月由人力行政部核算部门奖金总额，经人力行政部部长、财务总监、总酿酒师、副总经理、总经理批准后，各部门进行内部二次分配。

3、若因组织机构调整、薪酬改革、设备改造、工艺改进以及其他方面发生重大变化时，经公司绩效管理领导小组审批后，可对部门绩效目标责任书相关内容进行调整。

4、公司每半年组织一次绩效目标评审会，收集各部门目标责任书及考核细则、查核卡的修订意见，并组织进行讨论，经高层领导批准后进行修订。

5、如年度清算时累计达到目标可返还前期所有扣款，并按前期所有扣款总额的10%进行奖励。

七、红黄牌及约谈制度

1、红黄牌管理：

1.1范围：

包括“质量和食品安全、资产损失、EHS、工序异常和重大异常”管理中出现的严重违法违规事项。

--因“违规作业、管控不严”造成的工序异常获黄牌，重大异常获红牌。

--被媒体、政府、公司总部通报批评获黄牌，情节严重者获红牌。

--其他内容详见附件2

1.2考核

--红牌及重大异常—每人扣800-1200元以上（直接管理者、违规者视责任大小同时处罚，其他相关人员减半考核）；

--黄牌及工序异常—每人扣300-500元（直接管理者、违规者视责任大小同时处罚，其他相关人员减半考核）；

--出现红牌视情节严重程度可同时进行降级、免职等行政处分

如有与《资产损失责任追究制度》及《纪律积分考核细则》相冲突的内容，采取就高原则。

2、约谈制度（约谈记录以工序异常报告、重大异常报告为准）

2.1重大异常，总经理约谈部门负责人，分管领导约谈部门分管领导或模块负责人。

2.2出现红牌（3张黄牌=1张红牌），职能部门部长约谈部门分管领导或模块负责人。

2.3出现黄牌和工序异常，部门长约谈直接管理者、责任者。

八、战略目标课题化

围绕2015年战略目标中的未完成项，将其课题化，根据是否属于关键KPI、项目完成难易程度建立六西格玛、QC。

1.课题立项：

各模块对照2015年战略目标未完项目，具体分解情况请参阅附件4：战略目标与项目管理，该仅作为参考，各部门可根据实际情况进行细分。

◆立项原则：从跟工厂的KPI关联度、支持力度大的指标中选择，其中过程中涉及关键设备

机台投入，已有改进措施或已经明确原因的不建议列入改进项目。

◆确定目标原则：制定各项目的确保值和力争值，“确保值”按总部要求和2015年全年累

计值二者取优确定，“力争值”按标杆指标，如无标杆则同比改善10%确定。

◆立项要求：各模块根据战略目标的情况，确定模块需改进的课题数量5——10个，确定

确保值和力争值，明确责任部门、协助部门和完成时间。

◆评审要求：各模块的课题确定完成后，由公司课题评审小组共同评审，确定要立项的课题

数量和指标，并分解为相应的六西格玛项目和QC项目，跨部门或难度大的课题可列为六西格玛项目，难度小或者部门、班组即可攻关的项目列为QC项目。

2.选题数量：

◆六西格玛项目：工艺质量模块≥1个，设备计量模块≥1个，成本效率模块≥1个；

◆QC项目：酿造部≥4个、包装部≥4个、工程部≥4个、生产部≥1个、品管部≥1个、

三产公司≥1个。

3.参与要求：

◆主要管理人员：副总、总酿酒师、生产部门部长及项目涉及的分管副部长必须参与；

◆带级人员：黑带必须参与六西格玛项目，并作为主要负责人完成项目；绿带作为项目的主

要成员必须协助黑带完成六西格玛项目；黄带作为六西格玛或者QC项目的参与者，支持项目活动，促进项目持续开展。同时根据项目需要，各工段以及各机台的骨干人员也需参与到项目研究中。

九、推进要求

1、各部门严格按照推进计划附件3要求完成各项工作，未按期完成的、质量不佳的，纳入部门工作计划完成率进行考核；

2、各职能部门及分管领导应对所辖模块及部门的生产线/工段、岗位目标责任书进行审核，并提出修订意见，以保证2016年绩效体系的有效运行。

相关附件：

附件1：2016年绩效模块权重及奖励额度

附件2：2016年红黄牌事项

附件3：2016年绩效管理推进计划

附件4:战略目标与项目管理

2015年12月

公司绩效管理实施方案

***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构

公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)

公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，

工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间

初创公司绩效考核方案

初创公司绩效考核方案 通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。下面是XX为大家整理的初创公司绩效考核方案，欢迎阅读。 人力资源管理的严重工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核确凿衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 1、客观、公正、科学、简易的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和确凿的结论。 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

1、三级正职以上中层干部考核内容 领导能力部属培育 士气目标达成 责任感自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

集团公司绩效管理方案

集团公司绩效管理方案 集团公司绩效管理方案二○一五年一月目录 一、说明 二、实业集团公司绩效管理方案 三、附件 1、XXXX 集团工资结构调整方案 2、XXXX 集团绩效工资分配方案 3、集团公司一级绩效目标评估标准 4、集团公司二级绩效目标评估标准 5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、XXXX 集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、XXXX 集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法1 1、绩效管理结果应用（企管部）1 2、新电混凝土有限公司薪酬分配办法1 3、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法1 4、XXXX 集团节能建材厂绩效管理方案1 5、XXXX 集团建安工程公司绩效管理方案1 6、XXXX 集团开发公司绩效管理方案1

7、XXXX 集团汽运公司绩效管理方案1 8、XXXX 集团房地产公司绩效方案1 9、XXXX 集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX 集团塑钢门窗公司绩效管理方案2 1、XXXX 集团纯净水公司绩效管理方案2 2、XXXX 集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）； 2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40 元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。实业集团公司绩效管理方案为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系

企业绩效管理实施计划方案

公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制

中小型企业绩效考核方案

某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

xx公司绩效管理实施计划方案

绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日

第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。

四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。

关于卓越绩效管理模式的推进方案

关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX

组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，

某知名企业绩效管理方案(全).doc

2011年某知名企业绩效管理方案(全)1 2011年XX公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升 绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。

(1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ①调整绩效后，个体工资变化，XX员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩 效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部 门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资，各部门 SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤： XX各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 ●XX各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 ●计算部门绩效工资比例a，将部门考核系数归一为b，计算部门绩效工资分配系数c=a*b, 再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。 ●用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 ●员工个人绩效工资的确定方法同上。

某生产企业绩效考核实施方案[].doc

某生产企业绩效考核实施方案[1]1 某生产企业绩效考核实施方案 （2005年度） 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即：

●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营 阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据

公司绩效管理实施方案

贵州333333333333有限公司 2013年绩效管理实施方案 为实现2013年公司经营目标，根据《贵州33333333333有限公司绩效管理办法（试行）》的规定，制定本实施方案。 一、绩效管理的目的 通过实施绩效管理，为员工营造公平、开放、共赢的发展平台，在公司树立管理的目标意识和工作的绩效意识；全面完成2013年公司经营目标，为公司的成功组建实现好开门红，为公司的可持续发展打下坚实的基础。 二、公司实行绩效管理的范围和方式 公司实行绩效管理的范围是贵州99999999999有限公司全体员工。 在设定2013年关键绩效指标时，要紧紧围绕今年公司目标设定，以实际工作产出为主。绩效指标按照各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级向下级逐级设定绩效指标。指标项目设定要求简洁、便于理解和观察。2013年绩效评估不进行部门评估，按各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级对下级进行个人绩效评估。 三、时间进度及主要工作安排 2013年4月20日前，制定、完善《2013年绩效管理实施方案》。

2013年4月28日前，完成2013年公司各部门工作目标分解，完善《2013年9999999各部门工作目标分解图》。 2013年4月底以前，公司各个业务板块和部门根据《2013年9999999各部门工作目标分解图》完成本部门关键绩效指标设定工作和绩效计划制订工作。将本部门工作目标转化为“关键绩效指标”分解到本部门每一位员工。 关键绩效指标按季度、半年和年度三层指标设定。 2013年7月10日-7月20日，进行第一次绩效评估。评估的范围涵盖今年第二季度和今年上半年的绩效目标。如有必要，可根据上半年绩效目标实际完成情况对第三季度绩效目标进行调整，确保全年目标的完成。 2013年10月10日-10月20日，进行第二次绩效评估。评估的范围为今年第三季度绩效目标。在绩效评估结果出来以后，结合全年公司目标有针对性地调整第四季度绩效目标。 2014年1月17日-1月27日，进行第三次绩效评估。评估的范围是第四季度绩效目标和全年绩效目标。根据绩效评估结果运用绩效管理结果，决定薪酬调整、职位调整，实施激励方案，制定2014年员工培训计划。完善《贵州9999999有限公司绩效管理办法（试行）》，制定《2014年公司绩效管理实施方案》。 2014年1月28日起，开展绩效管理结果运用。将绩效管理结果运用于奖金发放、职位调整、薪酬调整、员工发展等方面2014年2月10日-2月20日，进行2013年绩效管理工作

技术人员绩效考核实施方案

重庆欣欣向荣精细化工有限公司 人员绩效考核实施方案 （一）总则 1．目的 通过对员工的工作成绩、工作能力、工作努力程度进行正确的评价，积极利用调动、 晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理手段，提高员工的工作能力和工作技能， 从而促进公司的发展。 2．适用范围 所有员工。 3．考核种类 考核分为期中考核和期末考核两种，期中考核的时间于当年的７月１日至１０日之 间完成，期末考核于次年的１月１５日之前完成。 期中及期末考核的平均成绩作为年度考核的成绩。 （二）考核内容及考核指标 １．考核内容 对员工的考核，主要包括以下３个方面的内容： （１）任务绩效，主要是对员工本职工作完成结果的检验； （２）管理绩效，是对中基层管理人员管理工作能力的检验； （３）周边绩效，体现的是对相关部门服务程度的检验。 ２．考核指标 根据上述考核的内容，技术人员考核指标设计也应从３个方面出发，即工作业绩、 工作能力及工作态度，其各自的考核指标及评价标准如下表所示。 技术人员考核指标及评估等级一览表 评估等级：0 差 1 待提高 2合格 3好 4优被评价人：

３．附加事项 （１）对在本企业业务或技术上有特殊贡献（技术改造、技术专利等），且贡献经采用后获得显著绩效者，给予特别奖励（如记大功、嘉奖等），并记入绩效考核记录。 （２）对防患于未然，使公司免遭重大损失者，根据情况，给予不同程度的加分和奖励。 （３）对严重违反公司规章制度者，给予记过处分，记过一次扣10分（年底考核后总分）。 （４）对于因对可预见的事故疏于觉察或防范导致公司遭受损害者，视情节严重情况给

予不同程度的惩罚。 （三）考核实施 （１）考核分为自评、两个同事、直属领导、总监5个层面，其中小组考核的成员主要是由与技术人员工作联系较多的人员组成。五个考核主体所占的权重及考核内容见下表。 表考核主体所占权重及考核重点 （２）考核实施时间的安排。 考核是一项系统性的工作，合理、有序的时间安排，会使其达到更好的考核效果。对技术人员进行考核的时间安排见下表； 技术人员考核实施时间安排一览表 （３）

工厂及公司绩效考核方案完整经典版本

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力

公司绩效考核实施方案

绩效考核实施方案 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即： ●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达

标达产以后正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段 考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指在基准值的基础上再提高的期望值。）。 各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主

绩效管理方案的具体实施方法和步骤

绩效管理方案的具体实施方法和步骤 就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。 （一）制定绩效计划阶段。 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。 至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。 （二）编制绩效评估指标阶段。 如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注

项目推进绩效考核方案

项目推进绩效考核方案 一、考核目的 为保障各工作小组项目推进进度，提升员工工作积极性，特制定本方案。 二、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 三、考核对象 1、各项目工作小组 2、公司全体员工 四、考核标准 1、项目工作小组的考核标准主要以项目推进完成度为考核依据。 员工的考核标准主要是从项目推进度和任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图： 其中项目推进度以各小组项目工作计划的任务分解为基准，任职能力以员工日常工作完成情况为考核依据。 员工考核总得分＝项目推进度+任职能力考核+工作态度考核 五、考核评价 1、项目工作小组的考核评定分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，在规划时间节点期限内基本完成项目工作目标的，评定为合格；在规划时间节点期限内基本完成项目工作目标，其中至少有50%的工作任务是圆满完成的，评定为良好；在规划的时间节点内圆满完成项目工作目标，并超额完成至少3件工作任务的，评定为优秀。 2、员工的考核结果按员工考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五个等级，并作如下界定：等级优秀良好中等有待提高急需提高总分 90分以上 80―90分 70－79分 61－69分 60分以下六、考核程序 考核的一般操作程序： 1、项目工作小组的评定由公司领导组织全体员工召开大会进

行考核评定。 2、各项目小组组长对该小组组员的任职能力及工作态度进行考核评分。 3、公司领导组成员工考核小组，对员工项目推进度进行考核评分。 七、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、项目小组成员与组长讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向总经理提出申诉，由总经理委派专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 八、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的季度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①优秀员工：原则上岗位津贴上调两级 ②良好员工：岗位津贴上调一级 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理