科学的决策
第三章科学的决策
学习目的：
掌握科学决策的基本知识和方法，以提高日常重大决策的科学性和正确性；认识到决策受到众多因素的影响，从而能够以比较现实的态度面对决策。
学习目标
通过本章学习，应该能够：定义决策，解释决策的重要性和普遍性；概述决策的基本过程；说明影响决策的主要因素；能够区分不同性质的问题，说明不同的决策环境，陈述不同风险倾向的决策者的决策特点，区分不同决策者的决策风格；陈述不同的决策模式及其基本假设；陈述各种常用的决策方法及其适用范围；了解提高决策正确性的各种技巧。
本章关键词
决策（Decision）决策过程（Decision-making process）问题（Problem）决策准则（Decision criteria）满意（Satisficing）理性（Rational）有限理性（Bounded rationality）程序化决策（Programmed decision）非程序化决策（Nonprogrammed decisions）确定性（Certainty）风险（Risk）不确定性（Uncertainty）模糊（Ambiguity）直觉（Intuition）古典决策模式（Classical model）行政决策模式(Administrative model) 政治决策模式(Political model)
管理问题：读研究生、还是就业OR出国？
站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。
面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越大，每年的考研百分比都有增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，也会比本科生容易找工作。
但这些年考研人数连年上升，难度也相当大，加上应对考研所需的精力也是一项很大的机会成本。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工
作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。Array那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在
许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似
乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学
生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好
工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也
不错。
思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？
张华面临的是阶段性目标决策问题。类似的情景也常常出现在管理者面前。管理者在从事各项管理工作时，都会遇到各种各样的决策问题：今年的目标如何确定？由谁来接替某一部门经理比较合适？如何调动研发人员的积极性？如何保证某项重要工作的顺利进行？等等。这些问题有的大，有的小；有的简单，有的复杂，但它们都需要解决，都需要管理者做出决策，就如同张华的决策在一定程度上会影响其今后的人生道路一样，管理者决策的正确与否也在很大程度上影响着组织的运转。
第一节决策及其基本过程
一、定义
正如我们在第二章中所提到的，管理者的主要任务之一就是管理组织环境。外部环境中的许多因素都会对管理者及其组织带来机遇和威胁，在组织内部，管理者也必须处理在利用组织资源的过程中所产生的机遇和威胁。为了应对这些来自组织内外的机遇和威胁，管理者必须进行决策。
决策可以是指狭义的行动，也可以是指广义的过程。决策作为行动，是指在一系列方案中做出选择决定的行为。例如张华对读研究生、还是出国或工作的选择，决定买一款怎样的电脑、加入哪一个社团，以及管理者对于如何应对组织内外部环境的决定等。决策作为一种行动，在中文中的同义词是“决定”。
决策在更多的情况下是指发现问题或机遇，然后加以解决或利用的过程。做出决定是决策的重要组成部分，但只是其中的一个部分，而不是全部。决定表面上看似乎是迅速作出的，但实际上涉及决策者为此而进行的一系列过程。例如，张华要决定是读研究生、出国还是工作，首先必须弄清楚自己的价值倾向、能力结构和兴趣爱好，同时还要收集考研究生、出国或求职成功必须具备的条件，然后进行各个方案的分析比较，在此基础上才能作出决定，从中选择一个方案，并形成相应的行动计划，付诸实施，根据实施情况再进行调整完善，最终保证该项决策得以成功。因此，决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备择方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。
这一定义告诉我们：
1、决策的前提：要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有问题，没有目标，就无需决策，也无从决策。因此，在决策前，首先要明确所需解决的问题或所期望达成的具体目标。问题的类型不同，目标的明确程度不一，适用的决策方式就不同。
2、决策的条件：有若干个可行方案可供选择
一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。
【即问即答】有比较方案的决策与无比较方案的决策对决策结果有何影响？
3、决策的重点：方案的分析比较
每个可行方案既有其可取之处，也有其不利的一面，因此必须对每个备择方案进行综合
的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明了各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。
【即问即答】分析与比较要做到怎样的程度才能满足方案选择的需要？
4、决策的结果：选择一个满意方案
对各个方案进行分析比较，最终是为了选择出一个最好、最合适的方案。正如我们在第三节中将指出的那样，由于各方面因素的影响，追求技术上或逻辑上或理论上的所谓最优方案，既不经济又不现实。选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中往往是不切实际的，而且最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。因此在最终决策时，不管我们是否以理性的方式进行决策，从现实角度出发，决策的最终结果是选择一个“满意方案”，即在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。
5、决策的实质：主观判断过程
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观判断过程。
正因为决策是一个主观判断过程，所以对于同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常现象。也正因为如此，在现实生活中，我们不能以已度人，将自己的决策结果强加于人；在管理实践中，要求管理者能够在听取各方面不同意见的基础上，根据自己的判断做出正确的选择。“好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。”1
【即问即答】决策是一个主观分析判断过程是否就意味着决策没有科学性？
二、决策基本过程 决策是一项复杂的活动，一般来说，决策过程大致包括如图3-1所示的几个步骤：
图3-1 决策基本过程示意图
１．察觉和分析问题
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
所谓问题就是应有现象(或目标)和实际现象(或现实)之间所存在的差距。当事情的发展偏离了正常的轨道、没有像我们所希望的那样进行，当组织内外部环境中出现的某种威胁或机遇引起了我们的注意，或当我们感觉到某种不安时，通常就表明我们察觉到了问题。通过
调查、收集和整理有关信息，发现差距，明确奋斗目标，是决策的起点。
【即问即答】是否出现问题就需要考虑如何加以解决？
决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。就管理者的工作而言，若能始终正确判断问题自然最好，但在实际工作中却常常事与愿违，要么不能正确地判断问题，要么就是触及不到问题的实质。
怎样才能正确地判断问题呢？我们认为，利用以下的思维方式，管理者对问题的观察和判断会更加细致和全面：
● 首先确定是否存在需要解决的问题。发现现有的或潜在的问题是敏锐的洞察力、预
见性和高度的敏感性的综合体现。确定是否存在问题的有效方法是将现状与理想的状况(或期望目标)加以比较，若两者之间存在着较大的差异，管理者就可断定他面临着一系列需要解决的问题。
● 确定问题是否需要解决。在现实生活中，我们并不是碰到任何问题都要采取相应措
施加以解决的。由于资源的有限性，我们对于大多数问题都采取了听之任之的态度，而将精力和资源集中于处理对于我们而言是重要的问题。因此，决策的前提是：存在着某个需要解决的问题或需要实现的目标。判断问题是否需要解决的方法是看差异的大小是否在管理者的容忍范围之内。若是，则继续观察，不采取任何措施；若已超过了可容忍范围，就说明问题严重，需要解决。
●确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因。除非问题产生的原因已昭然
若揭，否则管理者就要像高明的医生那样，通过收集与问题有关的信息，透过问题的表面现象，找出妨碍目标实现的阻力或出现差异的原因。只有找到了真正的问题及其原因，才能提出有效的解决方法，为正确决策奠定基础。
●确定问题是否能够解决。决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要
指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些需要解决的问题，也无能为力。在这种情况下，只能暂时先将问题“挂起来”，待条件具备后再“提上议事日程”。如果问题产生的原因在管理者的有效控制范围之内，则该问题是管理者能够加以解决的。
●确定应由谁来决策。组织当中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的责任。管理
者有责任解决需要解决的问题，但这并不意味着所有需要解决的问题都必须由你自己亲自来解决。我们应根据对真正的问题及其原因的分析来确定合适的人选，使问题能被合适的人在恰当的时间予以解决。但不管是由你自己解决还是由下属来解决，管理者都必须推动并监督问题的解决，并对此承担责任。
２．明确决策目标或准则
在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到何种程度或明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。
决策目标的确定涉及到内容和程度两方面：在哪些方面希望达到怎样的结果。例如，张华为了确定考研、出国还是工作，首先要明确自己在进行这一决策时看重哪几个方面（如：有助于人生目标实现的程度、成本代价、可行程度等），对这些方面期望的结果（如目标实现程度高、代价小、可行性大等），并明确哪几个是主要目标（如目标实现程度和可行性），哪几个是次要目标（如成本代价），即要说明各个目标的重要程度或优先顺序。决策目标一旦确定，就将成为指导方案拟订和检验决策方案的决策准则。
决策目标的确定，一方面与决策者的价值倾向有关，另一方面与决策者在解决问题时的“条件”有关。这里的条件是指我们在解决问题或追求目标的实现时必须接受的限制。这种
限制通常表现在时间、空间、资金、人员及知识等其它相关Array资源或能力方面。由于管理者的权力有限，因此管理者在解
决问题时，可用于解决问题的资源也是受限的，管理者只能
在自己可控的范围内开展工作。
决策目标的确定十分重要。同样的问题，由于决策目标
不同，可采用的决策方案也会大不相同。因此，如图3-3所
示，我们要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事
实，进行由表及里、去伪存真的整理分析，确定该问题在多
大程度上属于管理者可控范围之内，从而确定可能达到的最
高决策目标；然后根据该问题对组织总目标及各种目标的影响程度，确定必须达到的最低决策目标；最后结合组织的价值准则和决策者能够支配的资源
和愿意为此付出的努力程度，在最低目标和最高目标之间确定最终的决策目标。
图3-3 决策目标的确定
３．拟定可供选择的行动方案
为解决问题，必须寻找各种切实可行的行动方案。解决问题的方案通常不会太明显，因
为如果问题解决的方案显而易见，那么人们可能早已解决这一问题。因此，在通常情况下，
管理者所面临的问题往往需要其付出更大的努力才能解决。
拟订行动方案要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标，根据
已经具备和经过努力可以具备的各种条件，并充分发挥群体积极性、
创造性和丰富的想象力。不要拘泥于经验和实际，也不要忘记不采
取任何行动也是备择方案之一。
【即问即答】我们是否要找出所有的可行方案？
假如我们在问题分析阶段能够明确真正的问题，那么解决问题的办法一般来说会很明显。在拟定方案阶段，我们很少要求考虑每一种可能的解决方案，但我们应考虑每一种有价值的解决方案，并逐步缩小方案数。一般地，两个候选方案有助于做出正确而自然的决定，三个候选方案可能是实际决策时的最大限量。
４．分析评价各行动方案
决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。在这一步中，需要根据决策准则衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策目标的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。然后分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。
５．选择满意方案并付诸实施
在对各个方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。
【即问即答】选择时是不是就选经过比较最好的那个推荐方案，为什么？
在抉择时要注意：
任何方案均有风险。即使在决策过程中绞尽脑汁，选定了一个似乎最佳的方案，它也必定具有一定程度的风险。这是因为，人的理性是有限的，对问题的认识有限、所能想到的方案有限、分析评价能力有限，因此，因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除，在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析
结合起来进行抉择。
●不要一味追求最佳方案。最佳方案可遇而不可求。由于环境的不断变化和决策者预
测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，因此决策者
可能期望的结果只能是一个相对令人满意的决策。
●在最终选择时，应允许不作任何选择。有时，与其乱来，不如不采取任何行动，以
免冒不必要的风险。而有时，合并方案可能是更好的方案。
有效的管理者“知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一
项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。”1因此，一
旦作出决策，就要予以实施。
实施方案，包括宣布决策、解释决策、分配实施决策所涉及的资源和任务等。要特别注意争
取他人对决策的理解和支持，这是任何决策得以顺利实施的关键。
６．监督与反馈
通常的决策过程并不包括这一步骤，但由于决策的正确与否要以实施的结果来判别，而
决策实施过程中的控制与评价又对决策的成败起着重要的甚至是决定性的作用，因此，我们
就把监督、控制和评价决策结果也列入了决策过程。
为了保证决策取得预期效果，我们必须在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查
实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行不断的修正和完善，直至解决问题、实
现目标或作出新的决策为止。
【即问即答】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？
三、决策的意义与作用
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策在管理中的重要性主要体现在以下几方面：
１．决策贯穿于管理过程始终
管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能。这些工作，一旦展开，就具有相对的稳定性。决策则不同，它是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中。如表3-１所示，从目标的确定、资源的分配、组织机构的建立、人员的招聘及对下属的奖惩、纠偏措施的实施等，都需要管理者作出决策。正是基于这一点，西蒙提出了“管理就是决策”的观点。也正因为如此，在日常生
活中，管理者也常常被称为决策者。
２．决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。正如医生的判断正确与否直接影响到病人的生命一样，组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。
长期以来，决策是以个人的知识、智慧和经验判断为基础的，这对于一些情况简单、容易掌握和判断的问题尚可应付，即使失误了影响也不大，易于扭转。但在现代，管理者所面临的许多复杂问题，已远不是经验决策所能解决的。很多问题都涉及巨额的投资、各方面利益的平衡及众多关系的处理，需要运用多学科的知识审慎判断；而竞争的加剧又需要反应灵敏、及时决策。这就要求决策必须科学化，要科学决策。
３．决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
要求决策正确，光有主观愿望是不够的。决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。有效的决策取决于三个方面：一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。由于管理者所面临的问题常常涉及到众多的因素，错综复杂，因此需要管理者具有特殊的才能方能作出正确的决策，加上决策在管理中的重要作用，决策能力便成为衡量管理者水平高低的重要标志。
【即问即答】如何才能提高自己的决策能力？
第二节影响决策的主要因素
在决策的过程中，有众多的因素影响着最终的决策。了解其中主要的决策影响因素，将有助于我们进一步理解和掌握决策过程。
如图3-4所示，在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及由谁来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。
图3-4 决策主要影响因素
一、问题的类型
决策的起点是问题，问题不同，决策的方式方法也不同。因此，科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。
1、“需改变”的问题和“需实现”的问题
根据问题的性质，可将问题分为“需改变”的问题和“需实现”的问题。“需改变”的问题是指某种需要改变的情况。例如：这个月的投诉大幅度上升；我们员工的流动率远远超出了同行；这学期有两门功课不及格；我不喜欢同寝室人员的生活习惯；不知道如何取得对方的认可等。在前面三个例子中，我们可以明显地看到发生了不正常的情况，在后面的二个例子中，我们处于令人苦恼的状态。不管怎么样，需要我们改变它，使它符合我们的预期或消除烦恼。“需改变”的问题关注事情的现状，即要“改变”它，让问题离我们远去。
管理者可能面对的另一类问题是“需实现”的问题。“需实现”的问题是指需要改变事情的现状，使它符合我们的预期或更加令人满意。在这种情况下，我们面对的不是某个需要解决的问题，而是设定或被指定了一个需要达到的目标。例如：公司需要在三月份前新招聘10名大学生；我们需要在三个月内将生产成本降低10％；希望能有更多的人能够在课堂上踊跃提问等。“需实现”的问题关注事情未来的状况，即要“实现”它，让我们朝那个方面努力。
对问题性质的明确区分将关系到我们在决策过程中所关注的侧重点的不同，如表3-2所示。
2、“结构良好”的问题和“结构不良”的问题2
除了按问题的性质分类外，还可以根据问题的明确程度将问题分为“结构良好”的问题和“结构不良”的问题。“结构良好”的问题是指那些直观、熟悉和易确定的问题。即决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是易确定和完整的。如：一位顾客因产品质量问题想退货；学校处理一名考试作弊的学生等。对于这类问题，决策者通常可采取程序化决策方法。
管理者更多面临的是“结构不良”的问题。这是一些以前没有遇到过的，或者相关信息含糊不清或不完整的问题。例如：决定是否投资一项新技术；决定大学四年级如何渡过等。对于这类问题，决策者更多采用的是非程序化决策方法。
3、“经常性”问题和“例外”问题3
根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性”问题和“例外”问题。
“经常性”问题是指一再发生的问题。对于经常重复出现的问题，决策者可以把决策过程标准化、程序化，通过惯例、标准工作程序和业务常规予以解决。管理者日常碰到的大多数问题，像请假的批准、退货的处理、库存减少到一定程度时的重新订货等问题，均属于此类。对于该类经常发生的、能按规定的程序和标准进行决策的问题的决策，我们通称为常规决策。
“例外”问题是指以前未曾遇到过或处理过的新问题。由于是新问题，因而不能依据组织规章或业务常规来解决，而需要管理者进行专门的处理。像新产品的研究开发、多样化经营和企业联合、工程投资等问题均属此类。对于这种不易确定、错综复杂且前所未有的新问题的决策，我们通常称之为非常规决策。
要注意的是：在很多情况下，很多表面上看属于“例外”的问题，可能是首次出现的“经常性”问题，或本质上是属于“经常性”的问题。例如某项新产品开发决策，表面上看是“例外”的新问题，细究这一问题的本质，却具有“经常性”性质。因为新产品开发是企业经常会遇到的问题。因此，我们在第一次进行新产品开发决策时，就应注意建立相应的新产品开发决策规则，以便以后再进行其他新产品开发决策时，能够有所参考。
4、“紧急的”问题和“重要的”问题1
进一步地，问题的紧急性和重要性也是影响决策的重要因素。如果决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，这一问题就是“紧急的”问题，相应的决策就是时间敏感型决策。紧急的问题会给决策者带来压力并要求其迅速作出决定，对于这类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的很多决策属于此类决策。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时所面临的决策也属于此类决策。
相反，如果决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，这样的决策可称为知识敏感型决策，因为在这种情况下，追求高质量的决策必须要求决策者掌握足够的知识。
对决策者而言，为了争取有足够的时间做出高质量的决策，应该尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不要都等到发展成为“紧急的”问题后才匆匆进行决策。
“重要的”问题，是指决策结果对决策者或组织的发展具有重大影响的问题。问题的重要性对决策的影响也是多方面的：重要的问题容易引起高层领导的重视，从而可以获得更多的资源和支持以解决问题；重要的问题需要对问题的更全面认识，因此越有可能通过群体决策来获得更高的决策质量；越重要的问题越需要决策者加以特别的关注，并进行谨慎的决策。
【即问即答】上述四种问题划分方法，各自有什么意义？
二、环境的制约
管理者的决策不可能脱离其现实所处的环境。例如，任何一个决策方案都涉及到资源的投入，组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源，在很大程度上决定了可行方案的范围，有时，因为资源和条件的限制，我们不得不放弃更好的方案；决策还会受到先前决策的影响，决策很少是简单的、孤立的事件，以前的决策会制约现在的选择，大多数决策实际上是许多长期分决策的积累。
就整个决策过程而言，内外部信息的可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环境因
素。
1、信息的可得性
信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的正确性。为了理解问题、验证假设，我们需要收集和分析与问题有关的各方面信息。在决策过程中所涉及的信息包括：问题的症状、造成问题的原因、希望达成的目标、可以具备的条件或所受到的限制、可能的解决方案及其可能的结果等。
在理想的情况下，决策者将拥有做出决策所需要的所有信息，但在实际工作中，由于各方面环境条件的限制，决策者不一定能够取得完全的信息。根据决策者在决策中可获取的信息的多少，可将决策者所面对的情形分为确定型、风险型、不确定型和模糊型。
确定型环境。在确定型环境中，决策者可以获得决策所需要的所有信息。在这种情况下，由于决策者知道可供选择的每一个方案，知道每一个方案所需要的条件及各方案的必然结果，因此决策者可以借助于分析工具，做出最优决策。例如，某企业要贷款，只有三家金融机构愿意提供，贷款利率分别为８％、７％、９％，在其他条件完全相同的情况下，企业当然会选择从利率为７％的机构贷款。
风险型环境。在风险型环境中，决策者知道问题的症状和原因、希望达成的目标，并且能够获得决策所需要的充分信息，包括可以具备的条件或所受到的限制、可能的解决方案等，但每种方案的可能结果却具有不确定性。尽管决策者可以根据所获得的信息，利用统计分析方法估计可供选择的方案中每一种结果发生的客观概率，但由于决策者对每一方案的执行可能会出现的几种不同的后果只有有限的了解，因此决策时需要冒一定的风险。例如，在证券市场上进行股票投资，就属此种情形。在这种情形下，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策。
不确定型环境。在不确定型环境中，决策者知道决策所希望达到的目标，但与决策方案相关的信息是不完全的，未来事件对决策的影响也是不确定的。在不确定型环境中，一些影响决策的因素，如价格、成本、人员情况、政策走向等都难以分析和预测，决策者无法对风险做出全面的评估。例如，某企业拟将一种新产品投放市场，有大批量、中批量、小批量三种生产方案，由于缺乏历史资料和统计数据，产品投放市场后销路会怎样不清楚或只有销路好、一般、差的大致估计，此时的情形即为不确定型环境。在这种情况下，决策者只能依据其对各方面情况的主观假设进行决策。
模糊型环境。这是最困难的决策情形。在模糊型环境中，决策者想要达到的目标或想要解决的问题不明确，问题产生的原因查不清楚，选择方案很难提出，与结果相关的信息也无法取得。例如，当教师要求学生分成几个组来完成一个项目，却又不明确分组规则和所要完成的项目，某食品公司被报道在其食品罐内发现注射器和注射针头却又没有确凿的证据时，决策者面临的都是模糊的决策环境。在这种情况下，需要决策者充分发挥创造性和智慧以解决问题。
如图3-5所示，不同的信息环境会带来不同程度的决策风险，需要管理者采用不同的决策方法。
图3-5 不同的信息环境适用不同的决策方法
2、组织文化
决策的另一个重要影响因素是组织文化。组织文化会影响决策时决策者所能够获得的信
息多少和可供选择的方案范围。因此，在决策过程中，要了解该组织主张什么、反对什么，
什么是该组织可以接受的，什么是该组织不可能接受的。
决策者要了解自己所在的组织是属于回避风险型的还是富于冒险型的，或者是这两者的
混合物——有时过于谨慎而有时过于自信。如Array果你所在的组织中充满独裁者和奉承者，你就
很可能会被束缚在官僚之中而无法做出及时
的决策。相反，一个富有创新精神的组织将希
望你更加敢作敢为，并喜欢采纳有创意的方
案。而在这两端之间飘摇不定的组织中，需要
你努力地去感觉其中占主要地位的倾向，并依
此确定你的工作方式。
决策者还需要了解该组织对于所要决策
的问题所可能持有的价值取向，这种价值将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问
题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。
进一步地，组织文化还将决定最终决策的方式。重大问题的决策最终是由最高领导人决
策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群体的存在，
使得决策难免会受到权力和政治的影响。
三、决策者的个性特点
决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。在分析判断时，参与
决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问题的感知和界定、
决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策者的个
性特点也是影响决策的主要因素之一。
1、决策者的风险倾向
在不确定型环境中，最终选取哪一种方案，在很大程度上取决于决策者的风险倾向（决
策者愿意承担的风险的程度）。例如，某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为４
元，在定价时，人们提出了三种方案：每台５元、６元、７元。由于价格不同，其销售量将
会有所不同，相应地其预期收益也不同。表3-3表明了在不同的价格水平下主观判断的可能
销量，要求据此对定价方案作出抉择。
根据销售量、生产成本及定价，可计算出各方案在不同销路下可能获得的收益大小。预期收益＝销售量×(售价－成本)，各方案在不同销路下的预期收益如表3－３括号中的数值。在这种情况下，如果我们能够预计不同状态发生的客观概率，我们就可以通过期望值法进行风险决策，即根据下式计算出各方案的收益期望值，然后根据各方案期望值的大小，选择预期收益最高的方案为定价方案。
ｎ
期望值＝∑(策略方案在i 状态下的预期收益)×(策略方案ｉ状态发生的概率)
ｉ=1
但在上述问题中，由于各种状态发生的客观概率不知道，因此此决策问题是不确定型情形下的决策。这时应选取哪一种定价方案，在很大程度上就取决于决策者的风险倾向。
表3-4 不确定型情形下的决策
一般地，根据决策者对待风险的态度和看法，决策者可分成三种类型：
保守型。这类决策者对于利益的反应比较迟钝，而对损失的反应比较敏感，不求大利、唯求无险，不求有功、但求无过。这类决策者在进行不确定型决策时，往往依据极大极小损益原则(悲观原则)，即在计算出各方案的损益期望值后，先找出各方案的最
小损益值，再从这些最小损益值中选择损益值最大的方
案为决策方案。在上例中，高价方案的最小损益值为６
０万元，平价和低价方案的最小损益值分别为５６万元
和４６万元。根据极大极小损益原则，取这三个最小损
益值中最大的，即６０万元所对应的方案——高价策略为决策方案。据此作出的决策是比较悲观且保守的决策，其总体精神是：由于前途未卜，一切以谨慎为上，确保即使在最坏的情况下能取得最好的结果。
进取型。这类决策者对于损失的反应比较迟钝，而对利益
的反应比较敏感，他们往往谋求大利、不怕风险、敢于进取、以求突破。在进行不确定型决策时，他们依据的常常是极大极
大损益原则(乐观原则)。乐观原则与悲观原则相反，其总体精
神是：大胆进取，敢于冒险，力求获得最大的收益。它的决策
过程是：先找出各方案在不同情况下的最大损益值，如本例中
的９０万元、９６万元、１００万元，再在这些损益值中选择
损益值最大的方案为决策方案，在本例中即为低价方案(最大
损益值为１００万元)。依据这种决策原则，在情况好时，能确保获得最大收益；但一当形势不理想时，其收益就大为减少，甚至可能出现亏损，所以要冒较大的风险。
稳妥型。这类决策者既不愿冒大风险，也不愿循规蹈矩，在决策时，往往依据最小后悔
值原则。最小后悔值原则以各个方案的机会损失大小Array作为判别方案优劣的依据。所谓机会损失也称后悔值，
是以由于没有采取与以后实际状态相符的决策方案所
造成的收益差额来衡量的。例如，我们原来认为销路
会好，所以选取了低价方案，但后来发现销路不怎么
样，只能获得４６万元的收益，而如采用高价方案，
在此情况下本来是可获得６０万元利润的，也就是说，由于决策失误，使本来可以获得的１４万利润失去了，其后悔值即为１４万元。为了把可能出现的决策方案与实际之间的收益差距尽可能地减到最小，在决策时就先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的最大后悔值，如本例中的１０万元、４万元、１４万元，再从中选取后悔值最小的方案为决策方案，即平价策略。采用平价策略，在销路好、差或一般时，机会损失都不大。
上述三类决策者由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。
【即问即答】上述三类决策者，哪一类比较好？为什么？
2、决策者的个人决策风格
决策者在问题处理和进行决策时，除了在风险价值观方面有较大差异外，其个人决策风格也大不相同。所谓的个人决策风格是指决策者在对问题的认知和解决问题的方式方面所呈现出来的个性特点。
罗尾（A.J.Rowe）认为，主要有四种个人决策风格：1
命令式。倾向于采取简单、清晰解决方案来解决问题的决策者通常会选择命令式决策风格。他们厌倦处理大量的信息，往往只考虑一两个方案，就利用现有的规则和程序做出决策。
分析式。喜欢分析式决策风格的人倾向于尽可能收集更多的信息，并在此基础上做出复杂的决策方案。他们会将他们的决策建立在从各方面信息渠道所获得的客观、理性的数据基础之上，努力在现有的信息基础上寻求最优方案。
概念式。偏好概念式决策风格的人同样会考虑大量的信息，但他们比分析式决策风格的人更具有社会性，他们会将所要决策的问题和可能的解决方案与他人讨论。他们通常会制定
较多的备选方案，依赖信息系统和群体所提供的信息，创造性地解决问题。
行为式。非常关心别人的管理者一般会采纳行为式决策风格。他们会与每个人讨论所要决策的问题，了解这些人对这个问题的看法以及做出这种决策会对这些人产生什么样的影响。这类决策者通常会关注他人的发展，从而制定出有利于帮助别人实现目标的决策。
虽然大多数管理者都有一种占主导地位的决策风格，但在实际决策时，他们可能会采用不同的决策风格或综合运用这些决策风格。如在决定让哪家广告公司来印制公司业务简介时可能采用命令式决策风格；而在处理部门间矛盾时，采用概念式决策风格。管理者要提高决策的有效性，应善于根据不同的情景选用不同的决策风格。
【即问即答】上述各种决策风格，各适用于什么情景？
第三节决策的模式、方法与技巧
不同的问题、不同的环境条件、不同的决策者，会采取不同的决策模式和方法。
一、决策的不同模式
面对同样的决策问题，基于对影响决策过程的各种因素的不同假设，导致了不同决策模式的提出。
1、古典决策模式
图3-6 古典决策模式
古典决策模式认为：一旦管理者意识到自己需要做出决策，他们就应该能够列出一个有关所有备选方案和结果的完整清单，并据此做出最优的选择。
古典决策模式是建立在经济学对管理者在决策过程中所处状况的以下假设基础之上的：
●决策者所要达到的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题也是可以精确计算
和界定的。
●决策者力求决策具有确定性，而且能够获取到与决策相关的全部信息。所有的备
选方案和可能产生的结果都可以计算出来。
●评估备选方案的准则是已知的，决策者所要选择的是能够使组织经济收益最大化
的方案。
●决策者是理性的，而且在价值评估、优先顺序排列和备选方案评价过程中是富有
逻辑性的，他们所做的决策能够最大限度地实现组织目标。
从上述假设中可以看到，古典决策模式假定管理者是完全理性的，能够有逻辑和理性地评估决策的各个方面，而且管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息。
从许多方面看，古典决策模式只是一种理想的决策模式，当决策者处于确定型环境中，古典决策模式是最有价值的。基于计算机技术的定量决策方法的迅速发展，也使得古典决策模式得到了更广泛的运用。古典决策模式说明了决策者应该如何决策，从而有助于帮助决策者在决策时更加理性。
2、行政决策模式
行政决策模式是建立在詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的研究基础上的。他们认为，现实世界中的管理者不可能获得进行决策所需要的全部信息，许多管理者也缺乏吸收和正确评估这些信息的智能和心理能力。从管理者在现实中实际如何做决策出发，马奇和西蒙建立了行政决策模式，如图3-7所示。
图3-7 行政决策模式
行政决策模式是建立在以下三个重要的概念基础之上的：
●有限理性。马奇和西蒙指出，人们的决策能力受到认知局限的制约，即人类智力的
局限性制约了决策者确定最优化决策的能力。他们用有限理性来说明在一些情况下
需要确定的备选方案如此之多，需要处理的信息量如此之大，以至于管理者难以在
决策之前对所有的方案和信息进行评估。
●不完全信息。即使管理者评估信息的能力没有局限，他们仍然无法作出最优化决策，
因为他们获取的信息是不完全的。而信息之所以是不完全的，是因为在大多数情况
下，决策的备选方案是不可尽知的，即使是已知的备选方案，其结果也是不确定的。
也就是说，由于环境中存在风险、不确定性和模糊性，加上受时间和信息收集成本
的限制，管理者不可能获得完全的信息。
●满意原则。马奇和西蒙认为，在有限理性的约束下，面对未来的不确定性、难以估
量的风险、以及相当程度上的模糊性，再加上时间的限制和昂贵的信息成本，管理
者根本不会试图去寻找所有可能的方案。在这种情况下，管理者会遵循“满意原则”，即决策者在筛选决策方案时，会选择第一个能够满足最低决策准则的方案。
在行政决策模式中，对决策环境的基本假设是：
●决策的目标通常是模糊和相互冲突的，而且难以寻找到一致性意见。
●决策者决策时会将视野局限在所要决策的问题上，而不是整个组织复杂的现实事务
上。
●由于人力资源的约束，决策者对备选方案的搜寻受到限制。
●由于只拥有有限的信息，同时不清楚判定最优方案的准则是什么，大多数管理者寻
求的是满意方案而不是最优方案。
行政决策模式说明了管理者在复杂的情形下是如何进行决策的。该模式认识到了人力和环境对决策的约束，这些约束决定了管理者追求理性决策过程的程度。
3、政治决策模式
第三种决策模式是政治决策模式。大多数的组织决策会牵涉到许多管理人员，他们所处的地位不同、追求的目标不同，这就要求他们通过讨论，实现信息共享并形成一个统一的意见。如图3-8，政治决策模式认为，在进行复杂的组织决策时，参与决策的人员会参加到不同的联盟（由支持某一特定方案的人员所组成的非正式同盟）中去。也就是说，某个经理支持某特定的方案，如通过兼并其他公司来促进本企业的发展，那么，他就会私下与其他管理人员通气，努力说服他们来支持这项决策。当结果不可预测时，经理人员会在讨论、协商和讨价还价的过程中来争取支持。如果这种联盟不存在，一个强有力的人物或群体将主导最终的决策。
图3-8 政治决策模式
政治决策模式对决策环境的基本假设是：
●组织是由拥有不同利益、不同目标和不同价值观的群体组成的，管理者对问题优先
顺序的排列不可能一致，而且他们也可能不理解或者不愿意承担其他管理者的目标
和利益。
●信息模糊而且不完全。由于问题的复杂和个人及组织约束的存在，理性化的努力常
常受到限制。
●管理者没有时间、资源或者缺乏所需的智力来识别问题的所有方面、处理所有的相
关信息。管理者通过相互交谈和交换意见，来收集信息并降低问题的模糊性。
●管理者通过不断地争论来决定目标和实现目标的方案。决策就是联盟成员间讨价还
价和讨论的结果。
政治决策模式对决策环境的假设符合大多数组织群体决策时的实际环境。当情形不确定、信息有限而且决策者对达成什么目标和如何达成目标有不同意见时，政治决策模式说明了决策者实际如何决策。这种模式对于非程序性决策是非常有用的。
古典决策模式、行政决策模式和政治决策模式对决策过程的假设要点如表3-5。
1
【即问即答】行政决策模式与政治决策模式的主要区别是什么？
二、决策方法
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上，管理者应为进行正确决策而学会一整套的专门方法。
从总体上来说，决策方法可归纳为三类，如表3-6所示。
设备使用等方面的问题。对这些问题，我们可依据政策、规章、业务常规进行决策。
●政策。政策是处理各种组织活动(从项目投资到日常的工作计划)的普遍适用的原则。
政策为决策限定了范围。例如，一个商店有允许顾客无条件退货的政策，那么在一般情况下，当有人来要求退货时，其回答应是肯定的。
●规章制度。组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。如工
作时间是上午８点到下午５点，员工就必须按时上下班；规定工作场所禁止吸烟，由于规定是专门的，因此员工剩下的决策就是是否遵守它。
●业务常规。政策或规章制度规定必须干什么，程序或业务常规则是指执行某项任务
时如何一步步做。例如商店的退货政策可能要求按以下程序操作：先检查购货发票，再审查货物情况，然后作出接受退货或拒绝退货要求的决定。
程序化决策方法可帮助管理者更快地处理日常事务，节省时间和精力以处理其他问题。例如，为创造和保持组织的良好形象，组织常常要进行大量的公关活动和对外宣传活动，组织每日要接待各种来访、考察，接受检查，外出参加一些社会活动。对于各种来访何人接待，如何接待等，如果都要主要管理者临时作出决策，他就无法集中精力考虑组织发展的重大问题。制定出一套公关接待的程序和办法，由下属按程序办，规定只有办法中没有指明的情况才能汇报请示，这样，主要管理人员就不会常常顾此失彼。
程序化决策方法也可能会减少发现处理组织问题更好的方法的机会。政策、规章、程序一旦建立，即使存在更好的解决方法或明知照此并不能达到目的，人们也常常习惯性地依此决策。为避免这种情况，管理者应定期检查组织政策、规章和业务常规的有效性。
2、适应性决策方法
当管理问题复杂且模糊、多变，属于“结构不良的”问题时，管理者就难以依靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应性决策方法。所谓适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动的结果来决定下一步的行动，从而一步步地向目标逼近的方法。适应性决策方法有以下两种基本方式：
近渐式决策方法。当决策者面临复杂、不确定性问题时，可在众多的途径中先选择一条走一步，慢慢地向希望的目标逼近。在这里，最终目标比较模糊，每一步骤在实施前后都要进行评价，假如所采取的行动有助于目标的实现，那么重复这一行动或采取下一步行动；如相反，则对这一行动进行调整。例如，在我国刚开始进行改革时，由于没有前人的经验可循，又不知道怎样改才有助于生产力水平的提高，所以在改革前几年，我们采用的是“摸着石头过河”的方式，先进行各种各样的试点，不成功的改进，成功的便推广，从而打开了改革的局面。近渐式决策方法是处理复杂多变环境中不确定型问题的有效方法，它减少了犯大错误的风险，尽管缺乏力度和直接性，但它为组织最终解决问题指明了方向。
经验式决策方法。当管理者采用适应性决策方法时，常常会借助于一系列的经验总结来指导其决策。经验式决策方法并不提供任何专门的解决途径，但它为管理者在复杂多变的环境中寻找解决问题的方案提供了有用的指导原则。例如“形势危急时，将球踢出场”就是对足球运动员有用的一个决策指导原则。管理者也可依据经验总结来指导其决策。例如“要像你要求别人那样要求自己”、“把员工当作成熟的人来看待”等。事实上，本书中的许多概念都可看作经验总结。在某种意义上，经验就是行动指南。经验式决策方法将一个复杂的问题变成为可管理的问题，且有助于管理者避免重大错误。但采用这种决策方法正确的前提条件是现在与过去一样，对于处理复杂问题有过于简单化的倾向。
3、创造性决策方法
创造性决策方法是指发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等。
浅谈科学决策的重要性
浅谈科学决策的重要性 《管理哲学》这门课程告诉我们,领导干部在决策时一定要学会先区别事件或者计划的不同处、重点性，再去几个方案中选择、平衡，几个方案一定要权衡利弊，再去定决策，定下当下最适合的方案，而不是最完美的方案。两利相权取其重，两害相权取其轻。同时,科学的决策，一定需要决策者有博大的胸怀，要广开言路，一定要听不同的意见，甚至反对意见。没有交锋就没有好的政策，好的政策能容纳不同利益群体的人和事。作为一名青年干部, 通过《管理哲学》的学习，让我懂得了科学决策的重要性，并深感自己的责任任重而道远。 随着新技术、新理论的迅速发展和各种新问题、新情况的不断出现，科学决策日益成为管理者必须直面的重大课题。如果不科学决策，要造成国家财产损失、事件恶化。如瓮安事件，是一件典型的政府管理者没有及时的科学决策。如果管理者能够及时公开信息、及时站出来解决，事件不至于发展成那么恶劣。提高管理者的科学决策水平相当的重要，有深远的重要意义。我认为决策的有几方面的特性：（一）
决策影响的间长、范围广，稍有差错，就会产生重大失误。（二）决策通常是面向未来的，而未来的部分环境或条件往往是不可知、不可控的，决策具有难以预测的风险性。（三）决策通常要综合政治、经济、科技、人员、文化等多种可变因素，决策具有不可避免的复杂性。（四）决策是领导干部的基本职能，是例行性的，而特定情况下的决策是时不我待的，需要随机做出决策，这就会使领导的决策往往带有随机性。（五）决策是为了指导实践，发挥解决问题的作用，这就客观地要求领导干部的决策具有可操作性。（六）决策是主观意志和客观实际的统一，领导干部的知识水平、综合能力和掌握的现实情况必然会影响决策过程中主观与客观的统一性。 我们现代的领导者不能做唯上的决策、专断的决策、情绪的决策、经验的决策、低能的决策。不能因目标不切实际引起失误、过程不合程序引起失误、责任不明确引起失误、职能不转变引起失误、信息不公开引起失误。领导者的主要职责之一是决策。决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。故提高领导者的决策水平相当要紧。
浅论决策行为的合理性
浅论决策行为的合理性 论文关键词:决策行为合理性理性决策非理性决策 论文摘要:按决策方式不同，决策分为理性决策和非理性决策。理性决策是靠推理、判断、分析、综合来完成;非理性决策由直观、灵感、潜意识、情感等因素决定。任何一项科学决策都是理性决策和非理性决策的有机结合。 决策是一种创造陛的思维活动。人类的决策行为不仅受到客观环境的影响，而且还要受主观因素的制约。任何一项决策，都是理性决策与非理性决策共同作用的结果。 一、理性决策 人们常把管理、决策工作的特性等同于冷酷精明的理性。在决策中，那种注重数字的理性主义决策方法占着统治地位，这种决策模式教导川门说:训练有素的经理人员无所不能。它寻求一切决策的独立分析依据。但这种方法恰恰是大错特错了，它把我们深深地引人了歧途。 理性本来意味着切合实际，合乎逻辑和明达事理，意味着由问题的正确表述引出结论。但现在理性却日益得到非常狭隘的商业分析的定义。它是“正确合理”的答案，但它却忽视了诸如出色的战略会受到顽固的陈规陋习的抵制，以及在具体实施中可能遇到的种种障碍和困难等。这种理性思维模式并没有告诉人们，如果给其一点权利，他们将会如何全力以赴地投身于自己所从事的工作;它也没有告诉人们，为什么自我形成的质量控制远远要比依靠检验员进行质量控制更为有效。许多人视“真实材料”的惟一事实就是能说出数字来，以及把决策按理性
思维模式的逻辑简单地表述为一个等式:“决策科学二决策头脑+决策方法，，。但不要忘记，那些决策分析方法纵然对我们再有帮助，最终并不会产生和销售产品。 日本人似乎拥有庞大的成本优势，但其真正的优势是因为他们开辟了一条“生产汽车”的群众路线:他们拥有一支干劲冲天、乐于工作、勇于创造的工作大军。索尼公司和松下公司在美国的成功活生生地告诉人们:不见得有什么“东洋魔力”在支持着日本人的惊人的生产率记录。日本人的奥秘并不在于生产率，而在于职工的忠心耿耿，有效的培训带来的责权义务关系，人人和公司的成败休戚与共，以及雇员与上级之间充满大清的关系。一位日本经理曾经说过，我们和世界上别的民族迥然不同。我们惟一的天赋资源就是我们人民的刻苦工作。把人当作天赋资源，而不是当作金钱财富，当作一台台机器或一个个机器管理员，这也许是一切问题的关键所在。 理性思维具有其固有的优势，具有严密精确性和绝对的科学性。但它却不能解释那些优秀公司的成功原因，这是因为: 第一，这种注重数字和注重分析的成分有一种内在的保守倾向，即把降低成本摧居首位，而增加收入却滴居末位。这种倾向导致的结果是二沉溺于成本而不关心质量和价值;只求对老产品修修补补，而不尝试新产品或新业务;由投资来决定生产率，而不是给职工以新的活力来提高生产率。企业决策中的这种分析方法隐藏着一个弱点，那就是人们只关心和分析那些最容易分析的事情，为此耗费大量的时间，而对其他事情则不屑一顾。美国哈佛大学的丁斯坦布鲁纳教授指出:“要求定
辨析题部分(领导科学参考答案)
辨析题部分 人的动机是由人的最高层次需要决定的。 A.对 B.错 权力高度集中可提高决策效率，因而确保决策质量。 A.对 B.错 领导效能是领导活动的效率、效果和效益的综合与统一。 A.对 B.错 “换位思考”，即心理上的位置互换，就是要求对方设身处地为自己着想。 A.对 B.错 领导决策的基本原则意味着决策过程要符合客观性、信息性、预测性、可行性、民主性和和科学性的原则 A.对 B.错 需要层次理论认为，越是高级的需要越是容易得到满足。 A.对 B.错 一个组织的最高领导者对整个组织负有领导责任，所以应该越级指挥。 A.对 B.错 领导活动从本质上说是一项创造性活动，古往今来，没有一个恪守“祖宗家法”、陈规陋习的领袖人物能取得大成就。 A.对 B.错 领导虽然是个古老的课题，而领导学却是一门相当年轻的学科。 A.对 B.错 期望值越高激励力量越大，因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值。 A.对 B.错
独立思考、逆向思考和综合思考，是领导者提高思维能力的重要途径。 A.对 B.错 考评领导干部只应该看他的业绩，而不需要注意他的目的和手段是否正当。 A.对 B.错 智囊团的任务就是论证领导者论点的正确性。 A.对 B.错 惩罚也是种激励，在激励理论中被称为“负强化”。 A.对 B.错 在考评领导效能时，只需要关注显绩，而潜绩无足轻重。 A.对 B.错 领导观念的变革常常是社会变革的先导。 A.对 B.错 当代社会，集体领导有向专家集团式领导发展的趋势。 A.对 B.错 奥德弗提出的ERG激励理论，其中E指成长，R指相互关系，G指存在。 A.对 B.错 公平理论认为，人的积极性主要取决于自己所得报酬的绝对数额多少。 A.对 B.错 组织的产生源于人类互助合作的需要。 A.对 B.错 多项选题题部分 在决策活动中，智囊团的作用体现有()
信息服务策略
……………………………………………………………最新资料推荐………………………………………………… 第五章信息服务 策略和规程 按照定义，信息服务部门属于服务机构，这种服务机构必须有与公司各部门以及其他信息服务部门之间建立书面正式联系。信息服务策略和规程的重要性突出地反映在系统综合和协调信息系统规划的需求方面，以及不包含在信息服务本身业务内的其?_?_他潜在的方面。信息服务专业人员和用户管理人员以及信息系统政策委员会负责建立信息服务策略和规程。 所有与信息服务有关的策略和规程在本章中讨论，这些策略和规程涉及或影响各业务领域。的信息服务部门有许多书面的策略和规程，这些策略和规程对用户团体来说是透明的，因此不需要作详细的解释。 一、信息服务策略的合理性 每个公司实际上都面临两种情况：正常情况和异常情况。一般说来，大多数用户与信息服务的联系只涉及到正常情况。令人满意的信息服务策略可直接适用于正常情况而间接适用于异常情况。通过建立适用于大多数正常情况的准则，信息服务部门将设立一个机构，借此机构，信息服务专业人员和用户管理人员能够更好地应付异常情况。 多数情况下，信息服务决策取决于个人的准则而不是公司的准则。要求四名业务领域的管理人员为公司利益而评定所提出的信息服务项目时，就可能使用不能被其他三个人接受的个人准则。为了公司的利益，制定准则和策略应该建立决策过程。 公司管理人员，尤其是处于危急环境中的管理人员，必须能够在收集足够的信息之后迅速策。合适的信息服务策略的制定能最大限度地减少管理人员作出错误决策的可能性。 不准确的信息服务策略为用户和信息服务管理人员按他们理解的信息服务策略作出他们自己的解释敞开了大门。如果没有信息服务策略，那么在信息服务专业人员和用户人员之间、用户之间、信息服务内部必然会产生矛盾。 最新精品资料整理推荐，更新于二〇二一年一月三十一日2021年1月31日星期日20:59:39
工程决策合理性的依据(工程哲学)
《工程哲学》作业一 工程决策合理性的依据 工程决策是工程决策者(政府,企业或个人)针对拟建工程项目，确立总体部署，并通过不同工程建设方案进行比较、分析和判断。对实施方案做出选择的行为/决策是贯穿整个计划阶段的主线，可以认为整个工程计划阶段都是一个决策的过程,是工程实施前的活动过程。 工程决策一般包括两个层面的内容：一是工程建设的总体战略部署，二是选择具体的实施方案。工程建设的总体战略部署,主要是根据问题与机会，确定在什么时间、什么地方、建造什么工程。战略部署需要考虑工程的可行性，但重点在于工程总体布局的合理性、协调性与经济性。工程具体实施方案的选择，是要对多个可能的实施方案进行综合评价与比较分析，从中选择最满意的方案。工程的总体战略部署和具体实施方案选择是紧密相关的，前者指导后者进行，后者不断修改，补充前者。 工程决策的制定，经常通过网络化决策进行。一要自觉地抵御单要素决定论或少数要素决定论，尽量避免工程决策或工程决策咨询中的片面性，特别是单纯的利益决定论或领导意志决定论。二要尽可能地兼顾工程建设中的所有相关因素，全面筹划社会、文化、环境、技术、国力等多种要素。三要在多种工程要素的决策中，尽可能地遵循人与自然的和谐，以及人与人之间的和谐。工程决策需要以理性为基石。对工程的初始条件与环境条件的调查与辨识工程方案的运筹设计，方案比较与综合评价等，都是基于理性的行为。当代决策理论，包括运筹学、系统分析、最优化理论、理性选择理论等，都充分展现了理性在决策中的力量。 决策合理性法则 决策的合理性，就是在能评价行动结果的一定的价值体系下，选择恰当的代替行为。工程项目策划和决策阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。研究不确定性决策问题的一种系统分析方法。其目的是改进决策过程﹐从一系列备选方案中找出一个能满足一定目标的合适方案。决策分析有四个基本要素﹕方案﹑结局(有时也称后果)﹑效用和偏好。决策步骤和决策分析一般分4个步骤。
病案信息利用存在问题与人性化服务策略
病案信息利用存在问题与人性化服务策略 目的对病案信息利用时存在的问题进行探讨，并研究出人性化利用病案的服务策略，保证病案信息利用的健康发展。方法对我院2010年1月～2012年12月的病案信息进行回顾性分析，并总结其中的问题；对人性化服务提出相应的策略。结果3年来，病案信息的应用除了用于临床医疗、医疗管理外，科学、教研对于病案信息的利用呈逐年增长的趋势，其中2012年相比2010年及2011年复印数量均出现明显的上升（P＜0.01）；2012年相比2010年及2011年患者复印病案的例数明显增加（P＜0.01），且2012年相比2010年及2011年复印病案用于保险行业的例数也显著上升（P＜0.01），差异有统计学意义。结论病案信息作为医院最重要的医疗资料之一，加强对其的管理能有效防止医疗纠纷的发生，安全、科学、规范、合理的利用病案信息，在医院人性化服务中显得尤为重要。 Abstract：Objective Discusses the problem of using medical record information，disease research out of the use of medical record of service strategy，ensure the healthy development of the medical record information to use.Methods In our hospital from January 2010 to December 2010，the medical record information were analyzed retrospectively，and summarize the problems；To summarize the concept and features of humanized service，and puts forward corresponding service strategy.Results Over the past three years，the application of the medical record information in addition to used in clinical medical treatment，medical management，science，the research for the medical record information using a trend of increased year by year，compared with 2012 in 2010 and 2011 copies are obviously increased（P＜0.01）.Compared to 2012 in 2010 and 2011 patients with copy of medical record of the number of cases increased significantly（P＜0.01），compared with 2012 in 2010 and 2011 copy of medical record for the number of cases of the insurance industry was also significantly increased（P＜0.01），the difference was statistically significant.Conclusion Hospital medical record information as one of the most important medical information，strengthen the management of it can effectively prevent the occurrence of medical disputes，safe，scientific，standardized and rational use of medical record information，is particularly important in the hospital the humanized service. Key words：Medical record information；Use；Problem；Humanized service 隨着我国全民医保工作的不断开展、《医疗机构病案管理规定》的颁布、患者在法律及健康意识上的不断加强，造成病案信息广泛的被应用，因此也获得了相应的开发。如何提高病案信息服务工作者的服务质量，为患者及家属提供个性化的服务，并在整个服务过程中展现人文精神，是现阶段病案信息工作者立志实现的目标[1]。人性化服务是一种主动式、零距离的服务模式，整个病案室不仅作为医院对内的重要办公部门，同时也是对外的重要窗口，病案管理工作的优质程度直接影响了对患者的人性化服务。我院将近3年来的病案信息进行了回顾与
管理者科学决策的七大步骤
管理者科学决策的七大步骤 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。 所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。 经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图： 【案例】刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘
经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，你应该怎么办 1．界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题： ——发生了什么问题比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。 ——这个问题是如何发生的什么时候发生的已经造成了什么影响 ——为什么会发生这样的问题骨干下属的底薪确实很低吗公司政策是否有问题他们提出这个问题是确实如此还是另有原因是否只是跳槽的借口
决策分析(含答案)
决策分析复习题 （请和本学期的大纲对照，答案供参考） 第一章 一、选择题（单项选） 1．1966年，R. A. Howard在第四届国际运筹学会议上发表（ C ）一文，首次提出“决策分析”这一名词，用它来反映决策理论的应用。 A．《对策理论与经济行为》B．《管理决策新科学》 C．《决策分析：应用决策理论》D．《贝叶斯决策理论》 2．决策分析的阶段包含两种基本方式：( A ) A. 定性分析和定量分析 B. 常规分析和非常规分析 C. 单级决策和多级决策 D. 静态分析和动态分析 3．在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？（ D ） A．现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案 B．现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案 C．由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次 D．刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失 4．关于决策，正确的说法是（A ） A.决策是管理的基础 B.管理是决策的基础 C.决策是调查的基础 D.计划是决策的基础 5．根据决策时期，可以将决策分为：（D ） A．战略决策与战术决策 B. 定性决策与定量决策 C. 常规决策与非常规决策 D. 静态决策与动态决策 6．我国五年发展计划属于（B）。 A．非程序性决策 B．战略决策 C．战术决策 D．确定型决策 7.管理者的基本行为是（A） A．决策 B.计划 C.组织 D.控制 8.管理的首要职能是（D）。 A．组织 B. 控制 C.监督 D. 决策 9. 管理者工作的实质是（C）。 A．计划 B. 组织 C. 决策D.控制 10. 决策分析的基本特点是（C ）。 A．系统性 B. 优选性 C. 未来性 D.动态性 二、判断题 1．管理者工作的实质就是决策，管理者也常称为“决策者”。（√） 2．1944年，Von Neumann和Morgenstern从决策角度来研究统计分析方法，建立了贝叶斯（统计）决策理论。（×） 3．1960年美国著名管理学家西蒙（H. A. Simon）在他的著作《管理决策新科学》中，明确提出“管理就是决策”。（√）
第3章 决策
第三章决策 教学目的：理解并掌握决策的概念，理解决策的重要性，掌握决策的程序和方法。 教学重点：决策的程序、方法，决策的重要性 教学难点：决策的方法 教学方法：案例引导兼讲授法 教学时间：6课时 【案例导入】民营巨星的忏悔 1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。 1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖。飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。 ●战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致一个企业全军覆没， 中国第一代民营企业的整体衰落源于战略性失误，中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰，得益于正确的战略。 ●中国第一代民营企业已经纷纷退出了历史舞台，我们知道：牟其中的 南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神衰落了，三株衰落了，沈阳飞龙衰落了，中国民营企业纷纷衰落，一如他们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼睛。 ●要解开这个“斯芬克思之谜”首先必须拨开种种似是而非的论调所造
领导干部科学决策
发展，源自科学决策 当今世界，国际金融危机的阴霾尚未散尽，国际政治经济关系错综复杂的局面亦未改观。当代中国，经济社会发展处于新阶段，一些新事物、新情况、新问题层出不穷，一些新型社会矛盾逐步增多，各种利益关系日趋复杂。所有这些，都使决策的风险不断加大，使科学决策的难度不断增加。 科学决策是决定决策事件方向正确与否的关键，在新的时代背景下，如何提高科学决策水平，是对各级领导干部执政能力和领导水平的真正考验。领导干部要更好地履行职责，就必须切实增强科学决策的意识，努力掌握科学决策的方法，不断提高科学决策的水平。 发展是科学发展，要求决策必须是科学决策 所谓决策，通常是指为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程，亦即是我们通常所言的决定做事情、干工作的策略和办法。 决策的提法早在《韩非子·孤愤》中就有：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”古人亦有“凡事预则立，不预则废”的谚语传承于世。由此可见，决策的作用早在古代就受到了重视。而在古代，由于决策失误导致的灾难性后果也不鲜见。例如春秋战国时的秦赵之战，赵国军队统帅廉颇坚持正确的路线，却被纸上谈兵的赵括替换，结果赵兵被秦军杀死40万，最后成为导致赵国灭亡的重要因素。由此可知，决策决定着事业的成败。 进入现代社会以后，决策的作用愈发凸显。正如王昌顺在学习时报所撰写的《科学决策的程序》一文所言，社会化大生产造成现代社会活动一系列根本变革，规模日益庞大，结构愈加复杂；节奏日益加快，竞争愈加激烈；形势日益多变，随机因素大量增多。小生产时代社会活动的狭小、简单、缓慢、封闭等已经发生根本性变革。传统经验决策已不能完全适应现代
浅谈病案信息利用存在问题与人性化服务策略
浅谈病案信息利用存在问题与人性化服务策略 发表时间：2018-05-03T09:57:47.497Z 来源：《中国医学人文》2018年第2期作者：王玉凤 [导读] 病案信息作为医院最重要的医疗资料之一，加强对其的管理能有效防止医疗纠纷的发生。 七台河七煤医院 154600 摘要：目的对病案信息利用时存在的问题进行探讨，并研究出人性化利用病案的服务策略，保证病案信息利用的健康发展。方法对我院2010年1月～2012年12月的病案信息进行回顾性分析，并总结其中的问题；对人性化服务提出相应的策略。结果 3年来，病案信息的应用除了用于临床医疗、医疗管理外，科学、教研对于病案信息的利用呈逐年增长的趋势，其中2012年相比2010年及2011年复印数量均出现明显的上升（P<0.01）；2012年相比2010年及2011年患者复印病案的例数明显增加（P<0.01），且2012年相比2010年及2011年复印病案用于保险行业的例数也显著上升（P<0.01），差异有统计学意义。结论病案信息作为医院最重要的医疗资料之一，加强对其的管理能有效防止医疗纠纷的发生，安全、科学、规范、合理的利用病案信息，在医院人性化服务中显得尤为重要。 关键词：病案信息；利用；问题；人性化服务 Abstract: Objective To explore the problems existing in the utilization of medical record information, and research the service strategy of humanized utilization of medical records, so as to ensure the healthy development of medical record information utilization. Methods the medical record information of our hospital from January 2010 to December 2012 was analyzed retrospectively, and the problems were summarized, and corresponding strategies for humanized service were put forward. The results of 3 years, the medical record information except for the application of clinical medicine, medical management, scientific research, for the use of medical record information is increasing year by year, which in 2012 and 2011 compared to 2010 the number of copies were increased significantly (P<0.01); the number of cases in 2012 compared to 2010 and 2011 were significantly increased (P<0.01 medical record copy), and in 2012 compared to 2010 and 2011 the number of cases for copying the medical records of the insurance industry also increased significantly (P<0.01), the difference was statistically significant. Conclusion medical record information is one of the most important medical data in hospitals. Strengthening management can effectively prevent the occurrence of medical disputes. It is particularly important to use medical record information safely, scientifically, rationally and reasonably in hospital's humanized service. Key words: medical record information; utilization; problems; humanized service 随着我国全民医保工作的不断开展、《医疗机构病案管理规定》的颁布、患者在法律及健康意识上的不断加强，造成病案信息广泛的被应用，因此也获得了相应的开发。如何提高病案信息服务工作者的服务质量，为患者及家属提供个性化的服务，并在整个服务过程中展现人文精神，是现阶段病案信息工作者立志实现的目标[1]。人性化服务是一种主动式、零距离的服务模式，整个病案室不仅作为医院对内的重要办公部门，同时也是对外的重要窗口，病案管理工作的优质程度直接影响了对患者的人性化服务。我院将近3年来的病案信息进行了回顾与总结，现将结果整理如下。 1 资料与方法 1.1一般资料选取我院2015年1月～2017年12月的病案信息情况进行分析总结，尤其是对病案复印情况进行统计学分析。 1.2病案信息利用时存在的问题 1.2.1患者及家属落后的观念部分患者及家属在到病案科调取病案进行使用时由于不了解复印的程序与管理人员发生矛盾，认为自己本身在院就诊，无需任何证件就能直接对病案进行调取复印。患者在进行病案调取的同时对于可复印的内容也全然不知，认为自己想要的内容都可进行复印，但卫生部明确规定病程记录等主管资料禁止复印[2]。 1.2.2医务工作者病案意识差①由于医务工作者工作繁忙，有时在需要进行病案借阅时，委派实习同学或进修生到病案室进行借阅，但并未办理相关手续，病案管理人员并不会将病案借出；②医务人员利用职务的便利帮助院外人员将病案借出到院外就诊或是私自进行复印，一旦遭到病案管理人员的拒绝，便会与其发生矛盾；③外调的病案归档时间不及时，由于各种原因造成病历无法按时上交，一旦有患者及家属对病案资料提出查阅或复印时，而医院无法提供相应的解释时，申请人就会对病案管理人员的服务质量提出质疑；④病案室自身原因，对于病案的复印具有较强的随机性，同时对于单位时间内的复印量无法预见、复印工作处于被动状态，在寻找病案以及复印病案时等待时间过长，患者满意度降低。 1.3统计学处理数据的收集与处理均由我院数据处理中心专门人员进行，保证数据真实性与科学性。初步数据录入EXCEL（2003版）进行逻辑校对与分析，得出清洁数据采用四方表格法进行统计学分析，分析结果以P<0.05表示有统计学意义。 2 结果 2.1 3年来病案资料复印情况比较 3年来，病案信息的应用除了用于临床医疗、医疗管理外，科学、教研对于病案信息的利用呈逐年增长的趋势。 2.2 3年来病案资料复印情况分析 3年来，病案信息越来越多的应用到患者个人健康档案的建立、就诊、复诊、转院，社会医疗保障系统，保险行业，公检法部门，行政管理部门，出生证明，出境证明等，部分甚至作为法律事务的依据。 3 讨论 3.1病案信息人性化服务的策略 3.1.1转变观念，提高认知对于人性化服务的新形势应当主动适应，摒弃既往的思维定势，并重新树立以用户为主的理念，将被动的服务转化为主动的服务，把既往封闭式的单一服务转化为开放性的综合服务，为现代化病案信息服务提供良好的管理基础，将用户的满意程度作为行为的最终准则[3]。 3.1.2加强基础设施的建设①改善接待环境，将接待空间进行充分的利用，从入口到各个部门，合理的规划服务设施，并设置对内借阅处与对外接待处。为来访人员提供饮水用具，可在办公区域摆放绿色植物，装裱文字宣传等。②在病案室的入口以及走廊处设置宣传区域，将有关的病案知识，国家对于病案管理的相关管理规定，病案借阅及复印的工作流程等进行宣传。 3.1.3全方位进行高质量服务①尊重用户的人格尊严：病案管理人员每日需要面多大量的来访人员，对于来访人员的态度会直接影响到其情绪，同时还与服务态度及医院的形象密切相关[4]。尊重用户的隐私权与知情权，不可将患者的隐私作为笑话传播；②与每一位来访用户建立信任以及平等的态度：作为病案管理人员不可以貌取人、厚此薄彼，需要平等的相信及对待每一位用户；③规范使用礼貌用语：热
科学决策的认识
浅谈科学决策的认识 卢凯芳 科学决策具有程序性、创造性、择优性、指导性。决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策程序包括四个基本步骤:一提出问题，确定目标一切决策都是从问题开始。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。 所谓目标，是指在一定环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。 二拟定可行方案可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。解决任何一个问题，都存在多种途径，要经过比较，制定各种可供选择的方案。所以，拟订可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是淘汰、补充、修订、选取的过程。要大胆设想、敢于创新，又要细致冷静、精心设计。 经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物;经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法;经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。 科学决策是做好一切工作的基础，没有科学的决策，我们的工作就会无章可循。科学决策在我们现实工作中显得越来越重要，下面从实际工作谈对科学决策的认识？ 一、要识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、可信赖的信息并排除信息在解释过程的扭曲以提高作出正确决策的可能性。 二、识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。 三、确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选方案，确定所拟定方案的价值或加恰当性，确定最优方案再根据事实以及考察结果确定最好方案。 四、选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。 五、监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。而科学决策的关键在于在于信息的收集，管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平，所以决策者需要在决策前及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策依据，当然收集信息时要注意成本-收益分析。
提高决策科学性——三论抓落实
提升决策科学性 ——三论抓落实 科学决策是抓落实的源头。决策环节出了问题，工作就无法落实，或者难以落实。 某些时候，我们做事往往会像陷入了泥潭一样，越是用力，反而陷得越深，接下葫芦浮起瓢，四处疲于应付。这是因为，对战略、路径的决策错误，把努力变成了负能量，甚至是一种破坏力。 产生负能量的决策大多出自以下几种情况。第一，人云亦云，照猫画虎。第二，经验主义至上，排斥创新。第三，求稳妥，求安逸。第四，搞形式，图虚名。照此去抓落实，不论执行层如何努力，结果都不会好，要么不符合实际情况，难以执行，要么造成资源浪费，要么就是工作乏善可陈，甚至在起步之时就已落后于人。 决策是否科学，主要有三个衡量标准：一是是否符合客观规律;二是是否符合发展阶段;三是是否符合利益最大化原则。 提升决策科学性，首先需要各级领导干部提升对客观规律的认知和把握水平，提升这各水平是一门需要长期打麿的学问。勤于读书，善于学习是最基本的要求，只读些与专业相关的书是不行的，哲学、历史等方面的书也要看，这些学问对提升认知和把握规律水平大有好处。多看看外面的世界，多逐麿先进地区的理念、方法，也是一个提升认知和把握规律水平的好方法。古往今来，人们对于规律的认知和把握，都是一个阶段性的，持续接近规律本源的过程。我们强调以国际化视野谋划发展的重要的目的之一就要把现在对规律最新、最透彻和认知和最恰当的把握引进来，作为决策的参考和依据，让规律成为提升决策科学性的向导。 提升决策科学性，不能不接地气。到基层调查研究，切忌如走馬观花一般，四处走走看看，而后听听汇报。多了解基层的实际需求，多和普通群众交心谈心，对于工作的好与坏，多问些为什么。这样，才能通过调查研究牚握最真实的情况，而后的决策才能符合实际，符合现阶段发展的需要。脱离实际就谈不上科学，好事办坏，多出于此。 提升决策科学性，在民主和集中之间拿捏好火候很重要，考虑欠完善的，或许下级能想到，能提出更好的方案。让下级充分地表达意见是工作的原则，也是一种气度。需要强调的是，对待不同的意见，领导干部在很多时候都非常需要有力排众议的信心和担当，这是决策者应具备的基本素质。什么时候该民主，什么时候要集中，要把这本账算清楚，让提升决策科学性有坚强的组织保证，这就需要在平时多用功，提升精神境界和水平素质。
(完整版)课后习题答案(决策)
第八章思考与练习： 1. 什么是决策？决策有那些特点？ 答：广义的说，把决策看作一个管理过程，是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案进行实施、监控的过程。包括从设定目标，理解问题，确定备选方案，评估备选方案，选择、实施的全过程。狭义的说，决策就是为解决某种问题，从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。 决策的特点可按照划分的类别来说明： 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。 2. 科学决策应该遵从哪些原则？ 答：最优化的原则、系统原则、信息准全原则、可行性原则和集团决策原则。 3. 决策在管理中的作用如何？你能否通过实例来说明决策的重要性？ 答：决策是管理的基础，决策是计划工作的核心，计划工作是组织，人员配备，指导与领导，控制工作的基础。（省） 4. 简述决策的基本过程。你在实际工作中是如何作决策的？ 答：决策过程主要分为四个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动。实际工作中，首先确定决策主体，确定决策备选方案，以及明确不可控因素，预估不同决策的后果，然后根据主观客观的一些条件来做出决策。 第九章习题 1、答：1）无差关系：若y x ，且x y ，称x 与y 无差别，记为y x ~ 。 2）偏好关系：对于后果集},,,{21n J 中任意两个可能的结果x 和y ，总可 以按照既定目标的需要，前后一致地判定其中一个不比另一个差，表示为y x （x 不比y 差）。这种偏好关系“f ”必须满足下面三个条件：自反性：x x （一个方案不会比它自己差）；传递性：z x z y y x ,；完备性：任何两个结果都可以比较优劣，即 x y y x J y x ,,，二者必居其一。 3）效用函数：对于一个决策问题中同一目标准则下的n 个可能结果所构成的后果集
领导科学复习资料
1.什么是领导科学: 领导科学是以领导活动为研究对象的科学，其基本任务就是科学揭示领导工作中合乎规律性的东西，从而形成关于领导活动的科学理论。 2.领导科学的研究对象是什么 领导科学研究的应当是领导活动中各种因素之间的内在的、本质的、必然的联系。 3.社会主义领导的本质是什么 从领导的性质来看，领导具有“自然属性”和“社会属性”双重性。领导的本质主要是由它的社会属性决定的。领导的自然属性是指领导活动中的指挥和服从关系的属性。领导的社会属性是指由社会生产方式决定的领导者与被领导者之间的经济、政治等利益的对立或者一致关系的属性。 社会主义领导的本质是由社会主义条件下生产方式决定的领导者和被领导者之间新型关系的内在的必然要求。 4.什么是领导决策 决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。 简答题 1.领导科学的范围，内容 范围： （1）领导本质理论。 在不同的社会制度下，领导活动有其不同的本质。领导本质通过领导者和被领导者的关系表现出来。正确处理二者之间的关系，应是领导科学研究的基本问题。( 2 )领导观念的理论。领导行为是由领导概念支配的，观念不同，领导活动的方式和效果就会不一样。观念是随着时代的变化而变化的，要实现科学领导，就应正确地进行观念更新。（3）领导体制的理论领导体制是实现领导的工具，包括组织机构的设置和权力的划分等等。它对领导活动的顺利开展，起着根本性、全局性、稳定性和长期性的作用。现代领导是一个多因素、多层次、错综复杂的大系统，要努力建立起指挥灵活、相互协调而又权责分明、各尽其责的领导体制。 （4）领导者的素质和修养的理论 领导行为的主体是领导者。领导者既指个体又指群体，个体必须具备与其指责相应的素养，群体必须有合理的结构。领导者的素质是发挥领导作用的基础。 （5）领导方法、艺术、作风的理论 在领导活动中，不但要提出任务，而且要有科学的方法。领导方法是达到领导目标的手段。领导艺术是巧妙的运用领导的条件、原则、方法的基本技能。 （6）领导效能考评的理论 领导效能是领导活动的出发点和归宿，是指领导者试试领导的行为能力、工作状态和结果。对领导效能进行考评，是检验领导活动科学化的重要手段。 领导科学内容包括四方面： 1.领导活动的本质，即领导活动人属性以及领导者与被领导者相互作用的关系等。 2.领导活动的主体，即领导者的本质，如职能和素养等。 3.领导活动的结构，即领导体制、组织形式及其内容不同层次之间的关系等。 4.领导活动的过程，即领导活动的不同阶段所依次进行的程序、工作方法及其遵循的原则等领导科学嚆于社会科学和自然科学相互交叉渗透的综合性应用科学。