关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析
关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版）
在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况
经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：
通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划
如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/
股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享
有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。
境内居民自然人外汇登记：万洲国际、世纪睿科等案例未向承授人授出任何相关的奖励，因而不存在《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2005]75号）（下称“75号文”）项下的境内居民自然人外汇登记问题。前述其他案例则基本未明确披露承授人是否完成了75号文登记，但也有个别案例，如新晨动力，明确说明根据主管外管部门的意见，固定信托计划涉及的人士并无直接持有股份因此无须进行75号文登记。
三、中概股的员工激励计划
2012年至今共有19个中概股在美国纽交所/纳斯达克公开发售，包括唯品会、58同城、去哪儿网、京东、迅雷以及近日在纽交所挂牌的阿里巴巴等。通常，中概股在公开发售前均实施了员工激励计划，总体而言，主要内容包括：
类型：期权、限制性股份、限制性股份单位、股息等价物、股份增值权、股份支付和其他董事会决定的类型，最常见的类型是期权、限制性股份和限制性股份单位。
对象：雇员、董事、顾问及关联人士。通常，雇员会被授予期权，董事、高级管理人员等会被授予限制性股份或限制性股份单位。特殊情况下，激励对象还可能包括上市体系之外的公司及其雇员（例如阿里巴巴的激励对象还包括了支付宝等其他公司）。
数量：各公司视情况而定。值得注意的是，通常在公开发售前，公司历史上在不同阶段实施了不同的员工激励计划，公司通过的最新的激励计划一般会说明，新的激励计划将替代原来历史上实施的所有激励计划，但已授出的奖励保持有效（例如京东），或者只有新的激励计划项下才能授出奖励（例如阿里巴巴）。公司需要把握在每一个计划项下、以及全部计划下可授出的股份总数，即将来全部转换为普通股的股份总数。
管理：管理人一般为董事会、董事会下设的专门委员会或者董事会授权的其他委员会。管理人有权决定每位被授予人的行权时间表，并在奖励合同中进行约定，管理人也有权决定奖励附加的条件等等。
期限：通常为十年。
归属：总体而言，所有的奖励可以约定通常为3-6年的行权期间，在此期间内，被授予人根据各自的行权时间表分阶段行权，且每个阶段只能行权一定的比例。通常，管理人有权决定某项已授予的奖励在特定期间不能行权，或者加速被授予人的行权时间表。
没收/回购：通常，在奖励对象与公司终止了劳动关系，或者奖励对象违反了竞业禁止条款，或者奖励对象从事与公司存在竞争的活动的情况下，公司有权没收授予其但尚未行权的奖励，或者回购其已经持有的股份，回购通常按照票面价值或者按照奖励对象取得股份所付出的对价。例如，阿里巴巴的2010年高管股权激励计划，即在向选中的高管发行优先股的同时附加了不竞争条款，如果持有人参与任何与公司存在竞争的活动，公司有权回购其持有的股份。
发行：公司视情况决定在哪个时间节点发行以及如何发行员工激励计划项下的股份，例如成立特殊目的公司持有激励计划项下预留的股份，届时向参与人转移奖励的股份（例如京东）。
境内居民自然人外汇登记：从招股书披露的内容来看，中概股并不会具体详细地披露激励计划下的员工的75号文登记情况，但通常在风险因素章节会披露公司无法保证所有的持有公司实际权益的中国居民全部按照75号文的相关规定办理了外汇登记。
四、境内居民自然人外汇登记问题
国家外汇管理局于2014年7月14日发布并实施《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2014]37号）（下称“37号文”），原75号文同时废止。根据37号文，非上市特殊目的公司以本企业股权或期权等为标的，对其直接或间接控制的境内企业的董事、监事、高级管理人员及其他与公司具有雇佣或劳动关系的员工进行权益激励的，相关境内居民个人在行权前可提交相关材料到外汇局申请办理特殊目的公司外汇登记手续。据此，参与拟上市公司的股权激励计划的员工，依据新发布的37号文可以向主管外汇部门申请办理37号文登记。（完）
在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况
经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：
通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划
如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/
股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。
境内居民自然人外汇登记：万洲国际、世纪睿科等案例未向承授人授出任何相关的奖励，因而不存在《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2005]75号）（下称“75号文”）项下的境内居民自然人外汇登记问题。前述其他案例则基本未明确披露承授人是否完成了75号文登记，但也有个别案例，如新晨动力，明确说明根据主管外管部门的意见，固定信托计划涉及的人士并无直接持有股份因此无须进行75号文登记。
三、中概股的员工激励计划
2012年至今共有19个中概股在美国纽交所/纳斯达克公开发售，包括唯品会、58同城、去哪儿网、京东、迅雷以及近日在纽交所挂牌的阿里巴巴等。通常，中概股在公开发售前均实施了员工激励计划，总体而言，主要内容包括：
类型：期权、限制性股份、限制性股份单位、股息等价物、股份增值权、股份支付和其他董事会决定的类型，最常见的类型是期权、限制性股份和限制性股份单位。
对象：雇员、董事、顾问及关联人士。通常，雇员会被授予期权，董事、高级管理人员等会被授予限制性股份或限制性股份单位。特殊情况下，激励对象还可能包括上市体系之外的公司及其雇员（例如阿里巴巴的激励对象还包括了支付宝等其他公司）。
数量：各公司视情况而定。值得注意的是，通常在公开发售前，公司历史上在不同阶段实施了不同的员工激励计划，公司通过的最新的激励计划一般会说明，新的激励计划将替代原来历史上实施的所有激励计划，但已授出的奖励保持有效（例如京东），或者只有新的激励计划项下才能授出奖励（例如阿里巴巴）。公司需要把握在每一个计划项下、以及全部计划下可授出的股份总数，即将来全部转换为普通股的股份总数。
管理：管理人一般为董事会、董事会下设的专门委员会或者董事会授权的其他委员会。管理人有权决定每位被授予人的行权时间表，并在奖励合同中进行约定，管理人也有权决定奖励附加的条件等等。
期限：通常为十年。
归属：总体而言，所有的奖励可以约定通常为3-6年的行权期间，在此期间内，被授予人根据各自的行权时间表分阶段行权，且每个阶段只能行权一定的比例。通常，管理人有权决定某项已授予的奖励在特定期间不能行权，或者加速被授予人的行权时间表。
没收/回购：通常，在奖励对象与公司终止了劳动关系，或者奖励对象违反了竞业禁止条款，或者奖励对象从事与公司存在竞争的活动的情况下，公司有权没收授予其但尚未行权的奖励，或者回购其已经持有的股份，回购通常按照票面价值或者按照奖励对象取得股份所付出的对价。例如，阿里巴巴的2010年高管股权
激励计划，即在向选中的高管发行优先股的同时附加了不竞争条款，如果持有人参与任何与公司存在竞争的活动，公司有权回购其持有的股份。
发行：公司视情况决定在哪个时间节点发行以及如何发行员工激励计划项下的股份，例如成立特殊目的公司持有激励计划项下预留的股份，届时向参与人转移奖励的股份（例如京东）。
境内居民自然人外汇登记：从招股书披露的内容来看，中概股并不会具体详细地披露激励计划下的员工的75号文登记情况，但通常在风险因素章节会披露公司无法保证所有的持有公司实际权益的中国居民全部按照75号文的相关规定办理了外汇登记。
四、境内居民自然人外汇登记问题
国家外汇管理局于2014年7月14日发布并实施《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2014]37号）（下称“37号文”），原75号文同时废止。根据37号文，非上市特殊目的公司以本企业股权或期权等为标的，对其直接或间接控制的境内企业的董事、监事、高级管理人员及其他与公司具有雇佣或劳动关系的员工进行权益激励的，相关境内居民个人在行权前可提交相关材料到外汇局申请办理特殊目的公司外汇登记手续。据此，参与拟上市公司的股权激励计划的员工，依据新发布的37号文可以向主管外汇部门申请办理37号文登记。（完）
在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况
经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：
通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划
如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。
境内居民自然人外汇登记：万洲国际、世纪睿科等案例未向承授人授出任何相关的奖励，因而不存在《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2005]75号）（下称“75号文”）项下的境内居民自然人外汇登记问题。前述其他案例则基本未明确披露承授人是否完成了75号文登记，但也有个别案例，如新晨动力，明确说明根据主管外管部门的意见，固定信托计划涉及的人士并无直接持有股份因此无须进行75号文登记。
三、中概股的员工激励计划
2012年至今共有19个中概股在美国纽交所/纳斯达克公开发售，包括唯品会、58同城、去哪儿网、京东、迅雷以及近日在纽交所挂牌的阿里巴巴等。通常，中概股在公开发售前均实施了员工激励计划，总体而言，主要内容包括：
类型：期权、限制性股份、限制性股份单位、股息等价物、股份增值权、股份支付和其他董事会决定的类型，最常见的类型是期权、限制性股份和限制性股份单位。
对象：雇员、董事、顾问及关联人士。通常，雇员会被授予期权，董事、高级管理人员等会被授予限制性股份或限制性股份单位。特殊情况下，激励对象还可能包括上市体系之外的公司及其雇员（例如阿里巴巴的激励对象还包括了支付宝等其他公司）。
数量：各公司视情况而定。值得注意的是，通常在公开发售前，公司历史上在不同阶段实施了不同的员工激励计划，公司通过的最新的激励计划一般会说明，新的激励计划将替代原来历史上实施的所有激励计划，但已授出的奖励保持有效（例如京东），或者只有新的激励计划项下才能授出奖励（例如阿里巴巴）。公司需要把握在每一个计划项下、以及全部计划下可授出的股份总数，即将来全部转换为普通股的股份总数。
管理：管理人一般为董事会、董事会下设的专门委员会或者董事会授权的其他委员会。管理人有权决定每位被授予人的行权时间表，并在奖励合同中进行约定，管理人也有权决定奖励附加的条件等等。
期限：通常为十年。
归属：总体而言，所有的奖励可以约定通常为3-6年的行权期间，在此期间内，被授予人根据各自的行权时间表分阶段行权，且每个阶段只能行权一定的比例。通常，管理人有权决定某项已授予的奖励在特定期间不能行权，或者加速被授予人的行权时间表。
没收/回购：通常，在奖励对象与公司终止了劳动关系，或者奖励对象违反了竞业禁止条款，或者奖励对象从事与公司存在竞争的活动的情况下，公司有权没收授予其但尚未行权的奖励，或者回购其已经持有的股份，回购通常按照票面价值或者按照奖励对象取得股份所付出的对价。例如，阿里巴巴的2010年高管股权激励计划，即在向选中的高管发行优先股的同时附加了不竞争条款，如果持有人参与任何与公司存在竞争的活动，公司有权回购其持有的股份。
发行：公司视情况决定在哪个时间节点发行以及如何发行员工激励计划项下的股份，例如成立特殊目的公司持有激励计划项下预留的股份，届时向参与人转移奖励的股份（例如京东）。
境内居民自然人外汇登记：从招股书披露的内容来看，中概股并不会具体详细地披露激励计划下的员工的75号文登记情况，但通常在风险因素章节会披露公司无法保证所有的持有公司实际权益的中国居民全部按照75号文的相关规定办理了外汇登记。
四、境内居民自然人外汇登记问题
国家外汇管理局于2014年7月14日发布并实施《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2014]37号）（下称“37号文”），原75号文同时废止。根据37号文，非上市特殊目的公司以本企业股权或期权等为标的，对其直接或间接控制的境内企业的董事、监事、高级管理人员及其他与公司具有雇佣或劳动关系的员工进行权益激励的，相关境内居民个人在行权前可提交相关材料到外汇局申请办理特殊目的公司外汇登记手续。据此，参与拟上市公司的股权激励计划的员工，依据新发布的37号文可以向主管外汇部门申请办理37号文登记。（完）
在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况
经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：
通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划
如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/
股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权
的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。
境内居民自然人外汇登记：万洲国际、世纪睿科等案例未向承授人授出任何相关的奖励，因而不存在《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2005]75号）（下称“75号文”）项下的境内居民自然人外汇登记问题。前述其他案例则基本未明确披露承授人是否完成了75号文登记，但也有个别案例，如新晨动力，明确说明根据主管外管部门的意见，固定信托计划涉及的人士并无直接持有股份因此无须进行75号文登记。
三、中概股的员工激励计划
2012年至今共有19个中概股在美国纽交所/纳斯达克公开发售，包括唯品会、58同城、去哪儿网、京东、迅雷以及近日在纽交所挂牌的阿里巴巴等。通常，中概股在公开发售前均实施了员工激励计划，总体而言，主要内容包括：
类型：期权、限制性股份、限制性股份单位、股息等价物、股份增值权、股份支付和其他董事会决定的类型，最常见的类型是期权、限制性股份和限制性股份单位。
对象：雇员、董事、顾问及关联人士。通常，雇员会被授予期权，董事、高级管理人员等会被授予限制性股份或限制性股份单位。特殊情况下，激励对象还可能包括上市体系之外的公司及其雇员（例如阿里巴巴的激励对象还包括了支付宝等其他公司）。
数量：各公司视情况而定。值得注意的是，通常在公开发售前，公司历史上在不同阶段实施了不同的员工激励计划，公司通过的最新的激励计划一般会说明，新的激励计划将替代原来历史上实施的所有激励计划，但已授出的奖励保持有效（例如京东），或者只有新的激励计划项下才能授出奖励（例如阿里巴巴）。公
司需要把握在每一个计划项下、以及全部计划下可授出的股份总数，即将来全部转换为普通股的股份总数。
管理：管理人一般为董事会、董事会下设的专门委员会或者董事会授权的其他委员会。管理人有权决定每位被授予人的行权时间表，并在奖励合同中进行约定，管理人也有权决定奖励附加的条件等等。
期限：通常为十年。
归属：总体而言，所有的奖励可以约定通常为3-6年的行权期间，在此期间内，被授予人根据各自的行权时间表分阶段行权，且每个阶段只能行权一定的比例。通常，管理人有权决定某项已授予的奖励在特定期间不能行权，或者加速被授予人的行权时间表。
没收/回购：通常，在奖励对象与公司终止了劳动关系，或者奖励对象违反了竞业禁止条款，或者奖励对象从事与公司存在竞争的活动的情况下，公司有权没收授予其但尚未行权的奖励，或者回购其已经持有的股份，回购通常按照票面价值或者按照奖励对象取得股份所付出的对价。例如，阿里巴巴的2010年高管股权激励计划，即在向选中的高管发行优先股的同时附加了不竞争条款，如果持有人参与任何与公司存在竞争的活动，公司有权回购其持有的股份。
发行：公司视情况决定在哪个时间节点发行以及如何发行员工激励计划项下的股份，例如成立特殊目的公司持有激励计划项下预留的股份，届时向参与人转移奖励的股份（例如京东）。
境内居民自然人外汇登记：从招股书披露的内容来看，中概股并不会具体详细地披露激励计划下的员工的75号文登记情况，但通常在风险因素章节会披露公司无法保证所有的持有公司实际权益的中国居民全部按照75号文的相关规定办理了外汇登记。
四、境内居民自然人外汇登记问题
国家外汇管理局于2014年7月14日发布并实施《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2014]37号）（下称“37号文”），原75号文同时废止。根据37号文，非上市特殊目的公司以本企业股权或期权等为标的，对其直接或间接控制的境内企业的董事、监事、高级管理人员及其他与公司具有雇佣或劳动关系的员工进行权益激励的，相关境内居民个人在行权前可提交相关材料到外汇局申请办理特殊目的公司外汇登记手续。据此，参与拟上市公司的股权激励计划的员工，依据新发布的37号文可以向主管外汇部门申请办理37号文登记。（完）
关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析
关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版） 在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。 一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况 经对2012年至今在IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到： 通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。 二、小红筹的员工激励计划 如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/ 股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的容、落实方式和相关的境居民自然人外汇登记情况进行介绍。 主要容：受限制股份单位计划的主要容包括：目的或背景、涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定
腾讯公司案例分析
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
案例分析：中国石油IPO案例分析
中国石油IPO案例分析 公司简介：中国石油天然气股份有限公司(PetroChina)于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中成立。中石油集团向中国石油股份公司注入了与勘探和生产、炼制和营销、化工产品和天然气业务有关的大部分资产和负债。中石油是中国最大的原油和天然气生产商，2004年在世界500强中排名第46位，该年净利润突破1000亿元，达到1045亿元，是中国利税总额最大的公司。公司广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，包括原油和天然气勘探、开发和生产；原油和石油产品的炼制、运输、储存和营销(包括进出口业务)；化工产品的生产和销售；天然气的输送、营销和销售。中国石油天然气股份有限公司发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。 交易过程：中石油聘请高盛（亚洲）有限责任公司和中国国际金融有限公司（CICC）作为IPO联席全球协调人，保荐人及配售承销商，于2000年3月27日公布招股说明书。详细说明其全球发售的结构：由香港公开发售，亚洲发售，北美发售和欧洲发售组成；发售H股和美国托存股份，全球总计发售17，582，418，000股H股；全球购买发售股份的时间及条款等。 案例分析：首次公开发行（IPO）过程一般要经历准备、实施和发行后三个阶段，执行以下四大任务：重组、尽职调查和估值文件起草、上市申请审核和批准、交易促销。而对于中国公司尤其是国有企业来讲，IPO是进行改革和实施广泛重组，进而提高在行业内的竞争力的良机。同时，上市还有其他一些的益处，包括提供收购所需货币，拓宽融资渠道，公司亦可藉以建立员工激励机制等。 一、重组 作为世界第四大石油公司的中国石油是公司重组的经典。中石油上市一年前，它还是石油部的一部分。重组除了要重新整顿几乎整个中国石油工业，只保留了具有生产力的资产及不足三分之一的雇员，一百多万员工为此被分拆划出核心业务外也是所有公司上市中最政治化的一次。正如高盛所说，这项筹资活动可以说是其在亚洲承销招股项目中难度最高的一项。在高盛帮助下，同中国石油共建了商业模式。2000年4
富士康案例分析
富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守 层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率 其标准化管理表现在： 生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量 人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。 优点：便于科学管理，提高生产效率。 缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。
富士康案例分析报告
富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
富士康案例分析报告
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
中国石油IPO案例分析
--------------------------------------------------------------- The Case Study on Initial Public Offering of PetroChina Company Limited 中国石油天然气股份有限公司 IPO案例分析 ---------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------
一、中国石油基本情况简介及上市背景 中国石油天然气股份有限公司(PetroChina Company Limited)（简称：中国石油）于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中成立。中石油是中国最大的原油和天然气生产商，2004年在世界500强中排名第46位，该年净利润突破1000亿元，达到1045亿元，是中国利税总额最大的公司。 中国石油天然气股份有限公司发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。合并募集后发行了17,582,418,000股股票，其中13,447,897,000股为H股，41,345,210股为美国存托凭证，通过该次发行本公司募集资金净额约203.37亿元。 2005年9月，公司又以每股港币6.00元的价格增发了3,196,801,818股H股。通过该次增发本公司募集资金净额约为196.92亿元。 中国石油作为大型海外红筹公司，希望其回归A股市场的呼声很高，中石油的回归对国内股市的行业配置将产生积极作用，同时将进一步提高A股市场在亚洲乃至世界的地位和水准，将吸引更多的国际投资关注中国，加入中国股市，为中国的经济发展提供更大支持。2007年6月20号，中石油又一轮融资项目启动，建议发行A股。中国石油Ａ股于2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市。 二、中国石油首次公开发行A股(IPO)的流程时间总览 2007.06.20 建议发行A股 2007.06.29 宣布主承销商 2007.08.13 公告关于2007年8月10日召开的临时股东大会投票结果 2007.09.21 公告首次公开发行A股股票招股说明书（申报稿） 建议A股发行及国际财务报告准则报表与中国企业会计准则报表的调节表2007.10.22 中国证监会批准A股发行 A股发行进行询价 首次公开发行A股股票招股意向书 2007.10.24 公告首次公开发行A股网上路演 2007.10.25 公告首次公开发行A股发行安排及初步询价公告 公告初步询价结果及发行价格区间 2007.11.02 发布招股说明书及A股发行完成公告 2007.11.05 在上海证券交易所正式挂牌上市
农行IPO案例分析
农业银行IPO历程 从政策性银行，到商业银行，到进行股份制改革，最终走向IPO 上市。农业银行的上市肩负着特殊的历史使命，关系着国家金融改革的进程，国有企业的改制，“三农”问题的解决。 农行股改的模式和途径与其他三家国有商业银行基本一致，即在对农行进行全面外部审计、清产核资的基础上，推进财务重组，设立股份公司，引进战略投资者，然后择机上市。 1、重组 1.1政策性银行迈向商业银行 1.1.1过程 1979年，中国农业银行重建。 1980年，农行开始商业化改革。 1994年，中国农业发展银行成立，决策者试图通过农发行的建立将政策性金融业务从农行和农信社的业务中剥离出来。 1994年6月30日开始，农业银行已按农业发展银行会计科目和应划转业务范围，对农业政策性贷款和负债余额向农业发展银行进行了划转；并从7月1日开始代理发展银行业务。这标志着政策性业务已从农业银行剥离出去，农业银行向商业银行转变迈出了实质性一步。1997年，农行政策性业务剥离速度加快，经营强调以利润为核心。以利润为核心的经营目的的确立，标志着农业银行正式步入现代商业银行的行列。 1.1.2剥离政策性业务后面临的困难 1、存款结构不合理。高成本存款比例高（含信用社存款和及缴存款）。高成本存款的增加一方面稳定了资金来源，另一方面却对效益产生直接影响。 2、经营规模萎缩，贷款质量下降。政策性业务剥离后，农行信贷规模极度缩小，业
务经营呈萎缩状态。分帐后，农行贷款规模仅占分帐前36.2%，经营基础严重削弱。同时，在现有贷款中，正常贷款仅占26%，逾期催收贷款则占74%，其中逾期贷款占24%，催收贷款占50%。贷款质量低下已成为影响效益提高的决定因素。 3、财务收支倒挂，亏损包袱难以消化。到六月底，农行财务收人比同期增长106.9%，财务支出比同期增长89.4%，收支相抵，亏损增长30%。同时，由于受资产、负债因素制约，不仅上年亏损包袱难以消化，而且今年有可能增亏。在权责发生制体制下，已经或继对所有者权益构成威胁。 4、面临同业竞争巨大压力。在市场经济条件下，随着政策性业务分离和金融机构增加，农行在服务对象、资金筹集、机构设置、管理手段和专门人才诸方面都面临着同业竞争巨大压力。经营环境将更为复杂和严峻。 1.1.3策略选择 从道理上讲，由于历史及体制原因，农业银行长其形成的经济包袱应由国家统筹解决。但限于财力和国民经济发展诸多矛盾，国家近期根本无力解决包括农行在内的金融部门历史包袱问题，这主要靠各金融部门自身转换机制来提高效益和消化包袱。因此，我们必须面对现实，研究农行商业化后经营发展战略问题。 1、增强全员效益和求生意识。 市场经济确立和价值规律的统帅作用，使得追求经营效益最大化成为包括商业银行在内的所有企业的主要目标，也是企业求得生存主要手段。因此，农行全体员工必须真正树立效益和求生意识，为自己生存与发展竭力奋斗。一是要真正认识到，在市场经济条件下，优存劣汰是必然规律；农行作为商业银行，追求利润最大化是生存和发展需要，长期亏损只会给农行生存和员工利益带来不堪设想的后果。二是要充分认识，农行当前亏损包袱沉重，步履维艰，不痛下决心大打扭亏翻身仗，业务经营将难以为继，声誉将受严重损害。三是要明确认识到，分帐后农行在资产、负债等方面的新变化，特别是贷款规模缩小，信贷资产质量低等，对农行业务经营的重大影响，活化存量、优化增量、调整负债结构和开拓新的业务领域已成为当务之急。 2、借助以法律为核心的多种手段，坚决打赢活化存量贷款“攻坚战”。 据信贷部门提供的数字，在农行贷款总额中，到六月底，逾期及催收贷款占74%。在逾期及催收贷款中，乡镇企业及供销社就占88.5%；不完全统计，到93年底，全行应收未收利息达797万元；1至6月，
富士康欲雇佣百万机器人案例分析
《富士康欲雇佣百万机器人》案例分析报告 一、案例背景 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2012年跃居《财富》全球500强第43位。 2010年以来，富士康落户成都、重庆、武汉等中原地区，因为内地最低工资水平远低于珠三角和长三角地区，而压缩成本的方法在2010年在学行不通了，富士康接连发生员工跳楼事件，公司高层为安抚员工，决定给基层员工涨薪三成，如此以来，富士康的净利润将减少三分之一。 2011年7月，富士康科技集团CEO郭台铭向外界宣布百万机器人计划，即未来3年，将启用100万台机器人，用于单调、危险性强的工作，提高公司自动化水平和生产效率。 作为代工的主要成本，人力资本的剧烈消耗让富士康产生了用机器来替代人的冲动。在过去的10年间，富士康充分利用了中国从高收入国家取得高质量设计然后将其转变为廉价量产品的能力，通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商，其中仅中国大陆就有超过100万的工人。 二、案例分析 1、成本再造 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。在经济学中，两要素生产函数为，相应的成本函数为 C = 。 在本案例中，在传统的生产方式下，由于员工数量巨大，即L很大，则企业为劳动力支付的成本在总成本中占很大的比重；富士康决定机器代替人工，在这种生产方式下，就把一部分为劳动支付的报酬（工资），转嫁到为资本K支付的
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
管理作业——富士康案例分析
自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技，只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，
管理学实训作业—腾讯公司案例分析
实践名称：腾讯公司的管理学案例实践 系、专业、班级：工商管理系国贸1301 姓名：学号：成绩： 指导教师： 2014年6月4日 目录 一、企业简介 (01) （一）公司早期 (01) （二）发展受阻 (01) （三）腾飞时期 (02) 二、案例扩展 (02) （一）产业链定位 (02) （二）盈利模式 (02) （三）创新性 (02) （四）战略模式 (02) 三、理论支持 (03) （一）组织结构 (03) （二）企业文化 (04) （三）人才管理 (04) （四）分析....................................................................................................................04 1. 市场优势()...................................................................................................04 2.竞争劣势()........................................................................................ . (04) 3.市场机会() (05)
4.市场威胁() (05) 四、腾讯公司管理的成功与失败 (05) （一）灵活的营销策略 (05) 1.病毒式营销 (05) 2.植入式营销 (05) 3.个性化品牌营销 (05) （二）模仿与创新 (05) （三）低调而实干的领导群 (06) （四）完备的激励体系 (06) （一）微创新仍待提高 (06) （二）用户低龄化 (07) （三）人才缺失 (07) （四）安全隐患多 (07) （五）国际化面临问题 (07) 五、如何解决方案中的失败 (07) （一）加强业务创新 (08) （二）提升品牌影响力 (08) （三）加强人力资源建设 (08) （四）建立多维度立体安全体系 (08) （五）走向国际化 (09) 六、对中国企业的启示 (09) （一）抓住机遇，勇于创新 (09) （二）知己知彼，百战不殆 (09) （三）高效的组织管理能力 (10) （四）扁平的组织结构 (10) （五）挖掘用户的需求和体验 (10) （六）完善的服务体系 (10) 流水日记 (11)
中国石油IPO案例分析
案例分析：中国石油IPO案例分析 公司简介：中国石油天然气股份有限公司(PetroChina)于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中成立。中石油集团向中国石油股份公司注入了与勘探和生产、炼制和营销、化工产品和天然气业务有关的大部分资产和负债。中石油是中国最大的原油和天然气生产商，2004年在世界500强中排名第46位，该年净利润突破1000亿元，达到1045亿元，是中国利税总额最大的公司。公司广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，包括原油和天然气勘探、开发和生产；原油和石油产品的炼制、运输、储存和营销(包括进出口业务)；化工产品的生产和销售；天然气的输送、营销和销售。中国石油天然气股份有限公司发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。 交易过程：中石油聘请高盛（亚洲）有限责任公司和中国国际金融有限公司（CICC）作为IPO联席全球协调人，保荐人及配售承销商，于2000年3月27日公布招股说明书。详细说明其全球发售的结构：由香港公开发售，亚洲发售，北美发售和欧洲发售组成；发售H股和美国托存股份，全球总计发售17，582，418，000股H股；全球购买发售股份的时间及条款等。 案例分析：首次公开发行（IPO）过程一般要经历准备，实施和发行后三个阶段，执行以下四大任务：重组、尽职调查和估值文件起草、上市申请审核和批准、交易促销。而对于中国公司尤其是国有企业来讲，IPO是进行改革和实施广泛重组，进而提高在行业内的竞争力的良机。同时，上市还有其他一些的益处，包括提供收购所需货币，拓宽融资渠道，公司亦可藉以建立员工激励机制等。 一、重组 作为世界第四大石油公司的中国石油是公司重组的经典。中石油上市一年前，它还是石油部的一部分。重组除了要重新整顿几乎整个中国石油工业，只保留了具有生产力的资产及不足三分之一的雇员，一百多万员工为此被分拆划出核心业务外也是所有公司上市中最政治化的一次。正如高盛所说，这项集资活动可以说是其在亚洲承销招股项目中难度最高的一项。在高盛帮助下，同中国石油共建了商业模式。2000年4月在经历重重困难之后中石油终于登陆境外资本市场。 二、定价 1 确定定价原则 1.1 价值导向原则 中国石油与成长型企业不同，属于价值型企业。因为中国石油的资产主要来自石油勘探和生产，石油业务中国石油资产和利润的核心驱动力，而这是一个相对成熟的行业。上市公
腾讯公司案例分析
腾讯公司案例分析 概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。 腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 关键词:盈利模式、成功因素、捆绑、
目录 一腾讯公司模式分析……………………………………………………………（一）商业模式概要…………………………………………………… 1、产品……………………………………………………………………… 2、服务………………………………………………………………………………… 3、市场推广策略 4、盈利模式……………………………………………………… （二）成功因素……………………………………………………………………… 1、准确的心理和情感定位。…………………………………………… 2、准确的市场分析和使殿者定位………………………………………… 3、多种功能兼融于一身，用户操作自由随意………………………… 二腾讯公司整体存在的问题………………………… 三行业预测…………………………………………… 四结论………………………………………………………
IPO案例分析整理
IPO案例分析 1、持续盈利能力：①业务模式、产品单一、不确定性②重大依赖：销售、采购③重大行业不确定性：太阳能、核电等 2、独立性：①同业竞争②关联交易 3、主体资格：①历史出资：出资不实、抽逃出资、无形资产出资、国有股转让、外资②股权不清晰，存在纠纷③实际控制人问题：界定问题、没有实际控制人 4、募集资金投向 5、规范运作：①公司治理结构②管理：社保、环保③公司财务规范、内控制度 6、财税：①财务真实性②财务指标 7、并购重组的方式方法
持续盈利能力案例 重点关注发行人的资产质量和盈利能力 会计政策的一致性和适当性：报告期内相同和相似的经济业务是否采取一致的会计政策，未 发生随意变更的情形，如发生变更的，应关注变更原因的合理性和对公司经营业绩的影响。 收入确认：应结合发行人所处行业特点和业务经营的具体情况分析其收入确认原则是否符合 规定，尤其是对于复杂业务和分期确认收入的业务应重点关注其是否存在提前确认收入的情 况，如工程类项目和技术系统建设项目。 资产减值准备记提：关注各项资产减值准备记提是否充分合理。 财务状况：根据财务结构及比率（资产负债率、流动比率、速动比率）分析公司的偿债能力； 根据应收帐款、存货、经营性现金流量与主营业务收入的对比分析公司的收入和盈利质量。 盈利要求 (净利润以 扣除非经 常性损益前后孰低 者为计算 依据) 最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3,000万元，净利润以扣除非经常性损益前后较低者为计算依据； 标准一:最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000万元，且持续增长； 标准二: 最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30％。 最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5,000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元； 无现金流要求 最近一期不存在未弥补亏损；对税收优惠不存在严重依赖,没有重大偿债风险,没有重大或有事项风险 条件 主板 创业板 主板 创业板 资产要求 最近一期末无形资产 (扣除土地使用权、 水面养殖权和采矿权 等后)占净资产的比 例不高于20% 最近一期末净资产不少于两千万元 （无无形资产占比限制） 股本要求 发行前股本总额不少 于人民币3,000万元 企业发行后的股本总额不少于3,000 万元
ipo造假案例分析
ipo造假案例分析 【篇一：ipo造假案例分析】 （4）2012年7月17日，因有媒体质疑其造假上市，公司及其保荐机构南京证券向证监会提交了终止发行上市的申请，证监会根据相关规定，已决定终止对新大地发行上市申请的审查，并要求中介机构对媒体报道涉及的问题进行核查，同时请地方证监局进行核查。监管部门将根据核查结果依法进行处理。 （5）2012年8月28日，证监会对新大地立案稽查。 （6）2013年5月31日，证监会通报对新大地查处结果，拟对其进行行政处罚（已进入行政处罚事先告知阶段。下一步，证监会将依照法定程序，作出正式处罚决定）。 二、违规事实 1、招股书财务数据造假 新大地通过资金循环、虚构销售业务、虚构固定资产等手段，在2009-2011年年度报告中虚假记载。虚增2011年利润总额2,042.36万元，占当年利润总额的48.52%；虚增2010年利润总额305.82万元，占当年利润总额的11.52%；虚增2009年利润总额280万元，占当年利润总额的16.53%。 注：财务造假数据图表 年度 虚增利润总额（万元） 实际利润总额（万元） 虚增比例 2009年度 280.00 1414.57 19.79% 2010年度 305.82 2349.64 13.02% 2011年度 2,042.36 2167.30 94.23%
针对新大地造假，媒体（每经）于2012年6月28日集中提出了质疑，相关质疑包括： 1、经销商身份：新大地唯一一家自营销售公司去年8月19日才在 广东梅州注册成立，梅州之外没有设立任何销售分支机构，剔除6 位无法确认身份的自然人外，30家经销商有将近70%都在公司所在 地广东梅州，对于茶油这样的消费品，没有一张强大的销售网络， 新大地巨额的收入又是如何实现的呢？ 2、客户身份：在新大地最近3年的前十大客户中，找不到一家大型 商超卖场（仅2009年出现了唯一一家当地的小型ka卖场——梅州 市喜多多超市连锁有限公司，但后者在当年仅实现57.48万元的茶 油销售后便没了下文），反而是个人大户频频出现，还有一批神秘 的法人客户走马灯似的换人。 3、毛利奇高：毛利率水平不仅远远高出食用油加工行业的上市公司，甚至超出全国规模以上茶油加工企业80%~142%。据此计算得出的 生产成本严重不足，甚至不够买油茶籽、茶饼等主要原料的成本 4、关联交易、自买自卖： （1）新大地最近3年前十大客户涉及到的22家客户中，居然有近 十家客户被查出包括关联交易、可能存在虚假交易等问题，甚至还 指向了新大地董秘赵罡、验资签字注册会计师赵合宇以及实际控制 人黄运江的多位亲属： （2）作为连续3年贡献突出的北京市场“主力军”，北京和风大地商 贸有限责任公司等3家重要客户，则离奇地指向了赵罡和赵合宇；（3）作为连续3年贡献最为突出的核心客户和最大的茶油客户，梅 州市曼陀神露山茶油专卖店2010年曾为黄运江的侄女黄双燕所持有，招股说明书却虚假记载。同时，这家专卖店的出资人邹琼，原来不 过是没有决策权的新大地公司员工，看似毫无关联的背后，巨额销 售暗藏“自买自卖”的嫌疑； （4）作为连续3年贡献最为突出的一批核心客户，梅州志联实业有 限公司、梅州市维顺农工贸发展有限公司和梅州市康之基农业科技 发展有限公司等3家公司，则指向了另一起蓄意隐瞒的关联方—— 黄运江的亲戚黄娴娴及其背后的“马家军 5、审计机构不独立 赵合宇作为新大地的验资签字注会，同时担任新大地第三大股东——大昂集团的总裁。 三、处罚结果
腾讯网电子商务案例分析
腾讯网电子商务案例分析 腾讯背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一，被认为是中国Web2.0的领导者。腾讯2003年12月，腾讯网（https://www.sodocs.net/doc/e42889837.html,）开始运营，经过3年的时间就成为了中国最大的互联网门户，在中国互联网公司市场价值的排名中，腾讯网位列第一。秉承着一切以用户价值为依归的经营理念，腾讯在成立至今十年以来，始终处于稳健、高速发展的状态。在2007年第四季度，腾讯总收入为人民币11.222 亿元（1.536 亿美元），比上一季度增长6.1%，比去年同期增长57.3%。 一、腾讯的发展历史 腾讯从无到有，从小到大，其发展历史主要可以分为三个阶段：形成阶段， 发展整合阶段和战略阶段。 1.形成阶段 QQ的诞生，就以其简洁合理的设计界面和强大的功能吸引了许多的用户。特别是新增了公共聊天室、传送文件、无线寻呼、手机短讯、语音聊天等，更是奠定了腾讯在中国在线即时通讯市场上的霸主地位。自从1998年11腾讯公司成立并推出无线互联网寻呼解决方案到QQ游戏的颁布，腾讯的注册用户飞般增长，逐渐形成了娱乐通讯于一体的综合平台。庞大的用户群， 这也成为以后撬动整个腾讯体系的支点。 2.发展整合阶段 由于进入即时通讯领域的门槛较低，竞争就非常的大。简单的娱乐通讯功能，并不能满足客户的需要。腾讯为了吸引更多的客户并满足客户更高的需求，就开始了整合创新，把各种业务巧妙地融合在其自身体系当中。同时，从把握用户需求出发，强调用户体验，并力图为用户打造“一站式”的互联网社区，让用户登录腾讯社区后，能够轻易地找到满足自身需求的业务。于是，门户网站（https://www.sodocs.net/doc/e42889837.html,）的推出，香港主板的上市，收购FOXMAIL等，都是 在响在线生活模式转变。
中海油IPO案例分析
中海油IPO案例分析 指导老师: 谢丽辉 组别：第九组 组长：孙永强 成员：高举彭斌梅春敏 古志鹏白利孙永强
案例资料 中海油的两次IPO 1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。 （一）首次ＩＰＯ的失败 从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。“海外上市能够从根本上转变企业经营机制，因为上市以后公司的治理结构、股东结构将会发生根本性的变化，机制和观念也就必然随之转变。”在重组中，除油气外的其他资产全部留在了总公司。由于上市公司只有1500名员工，许多工作需要专业公司和基地公司承担。由于它们和上市公司间的往来完全市场化，加快了向独立自主的市场主体的转变。从上市的角度来看，1500人规模的公司比较容易被投资者接受，而同时这种资产划分方式有利于存续企业的发展。事实上，紧随其后，其他部分资产也相继在香港上市。进入1999年，中国