广夏银川实业股份公司权责划分汇总表

广夏银川实业股份公司权责划分汇总表

Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

广夏(银川)实业股份有限公司

权责汇总表

北大纵横管理咨询公司

目录

说明 (2)

对外投资项目审批权限表 (3)

资金审批权限表 (4)

财务预算权责划分表 (6)

审计管理权责划分表 (9)

经营计划管理权限表 (11)

人事任免权限表 (12)

说明

注解含义：

○——代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出；△——代表复核或核转相关部门进行审核；

▲——代表由该层人员进行审批；

※——代表执行，指该事项由该层人员付诸实施。

对外投资项目审批权限表

第一条对外投资审批程序各部门共同事项权责划分

资金审批权限表第一条子公司和分公司预算内资金支出的审批权限

财务预算权责划分表第一条财务预算各部门共同事项权责划分

第二条公司财务部部门权责划分

第三条子公司、分公司财务部部门权责划分

审计管理权责划分表

第一条审计相关各部门共同事项权责划分

第二条公司审计部权责划分

经营计划管理权限表第一条各部门共同事项权责划分

人事任免权限表

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图： （1）行政部： 工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部： 工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次 （3）品质、测试部： 工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

00.权责体系手册(权责体系表)

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权 之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理 流程中所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

人力资源表格全套样本

第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：XXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 XXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日

1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 XXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） XXX 公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2． 基础。

人力资源管理职责划分规定

人力资源管理职责划分规定 第一条为进一步贯彻落实“人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，各部门均应履行相应人力资源管理职能”这一管理理念，明确现阶段集团化管理模式下，集团总部人 力资源决策职能与各子公司的人力资源执行职能区分，特别是人力资源部门（含集 团人力资源中心和各子公司人力资源管理部门）与各用人部门之间在各项具体的人 力资源管理活动中应履行的职责问题，特制定本规定。 第二条本规定是根据公司集团化管理准则（八大原则）制定，是公司人力资源管理职能在集团人力资源中心与各子公司人力资源部门及用人部门(指集团直属各职能中心、 部门、子公司等实际用人部门)之间的分解。 第三条集团公司人力资源管理基本职能(不限于)： (一) 人力资源组织机构的设计管理； (二) 人力资源政策制度的制定管理； (三) 中、长期人力资源预测与规划管理； (四) 员工招聘与录用管理； (五) 员工的绩效考核管理； (六) 员工的激励与企业文化建设管理； (七) 薪酬设计管理； (八) 人力资源的培训与开发管理； (九) 员工劳动关系管理； (十) 人力资源管理研究。 第四条集团人力资源中心的人力资源管理职能(不限于)： (一) 整体负责集团公司的人力资源管理与开发工作； (二) 根据集团公司业务需要，研究整体集团化架构职责及权责划分的改进方案； (三) 制定集团公司整体人力资源管理的基本方针、政策； (四) 组织推动各子公司人力资源管理部门（综合部）制定所在子公司的人力资源发展规 划； (五) 审核集团人力资源管理系统的工作计划并监督实施； (六) 组织推动制定员工招聘、任用、调整、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等 人力资源管理的方针、政策并监督实施； (七) 指导各子公司招聘、培训、考核、薪酬工作的管理，确保集团公司人力资源政策的 有效落实； (八) 受理集团公司各部门、子公司人力资源管理方面的投诉，及时处理管理工作中的重 大问题；

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号 权责划分办法规定 目的： 为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。 适用范围： 本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。 具体项目： 一、各层人员的权责 二、表中所列的权责 三、列举方式 四、本办法规定的事项 五、本规定的生效 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责 分为下列三项，以三种符号代表： （1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。 （2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 （3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。 二、表中所列的权责 各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。 三、列举方式 其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理； 无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。 四、本办法规定的事项 本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。 五、本规定的生效 本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

人力资源部分配表

项目工作职责明细 分配权限 专员主管部长分管副总总经理 一、组织管理1. 根据公司长期战略，设计组织结构议案承办审核核决 2. 划分部门职责议案承办审核核决 3. 工作设计与人员编制议案承办审核核决 4. 拟定组织规程议案承办审核核决 5. 组织规程的公告通知承办 6. 组织规程的解释说明议案承办承办 7. 监察组织规程实施情况承办承办承办 8. 调整与修订组织规程议案承办审核核决 二、人事制度9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章承办审核审核审核核决 10. 人事制度的解释说明承办承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况承办承办 12. 调整与修订人事制度承办审核审核审核核决 三、工作分析评价13. 进行工作分析与工作评价议案承办审核核决 14. 编制职位说明书议案承办审核审核核决 15. 负责职务说明书的解释说明承办承办 16. 调整与修订职务说明书议案承办审核审核核决 四、人力资源规划17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求议案承办核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况议案承办 19. 预测组织内部人员流动及异动情况议案承办 20. 预测人力资源净需求承办 21. 制定公司人力资源规划议案承办审核核决 五、招募选拔22. 汇总各部门人才需求信息承办核决 23. 制定公司招聘录用计划承办审核审核核决 24. 编制招聘工作的费用预算承办审核审核核决 25. 招聘准备承办核决 26. 组织招聘工作承办 27. 组织新进员工的身体检查承办 28. 办理新进员工聘用手续承办 29. 新进员工的试用管理承办 30. 建立、维护并分析求职人才信息库承办 31. 临时人员的选拔录用承办 32. 与外部人才机构保持长期联系承办承办承办 33. 员工招聘资料的整理归档承办 六、培训与开发34. 汇总各部门培训需求信息议案承办核决 35. 研究制定公司整体的培训开发计划议案承办审核核决 36. 编制公司培训经费的预算承办审核审核核决 37. 开发培训课程，拟定培训科目承办审核核决 38. 准备培训所需资料与教材承办 39. 备课承办 40. 安排培训相关事宜承办 - 1 -

00.权责体系手册(权责体系表)

权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中 所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

人力资源部岗位职责及考核标准

人力资源部岗位及各岗位职责 名称 人力资源部 职责描述编码ZZHR 页码版本 1．部门概述 人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。 2．部门岗位设置 人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。 3．部门职责 3.1 人力资源规划管理 3.1.1 制定人力资源规划，并经批准后实施。 3.1.2 组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3.1.3 增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 3.1.4 负责人力资源支出预算编制与成本控制。 3.2 组织结构、流程设计和岗位说明书的编制 3.2.1 根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。 3.2.2 根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。 3.2.3 根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。 3.3 人力资源规章制度管理 3.3.1 制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。

3.3.2 执行经批准的人力资源管理制度。 3.3.3 发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 3.3.4 统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。 3.4 人事管理 3.4.1 负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 3.4.2 分析研究人事管理办法。 3.4.3 解释、修正、实施、废止人事管理办法。 3.4.5 负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。 3.4.6 负责公司总部人事关系的协调。 3.5 招聘选拔与配置管理 3.5.1 在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。 3.5.2 根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。 3.5.3 负责公司招聘渠道拓展与维护。 3.5.4 负责人才测评与人员甄选。 3.5.5 负责人员招聘工作的具体实施。 3.5.6 负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6 薪酬福利管理 3.6.1 拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。

公司质量管理工作权责划分表

日照钢铁控股集团有限公司质量管理工作权责划分表 T2主办 2015年3月31日订定 一、质量管理规章 二、各项品管作业之核定 (一)「询问单」关于冶金及MPL产制能力 之回复 (二)产品建议单 (三)产品意见单 (四)核定产品手册 (五)冶金规范摘要之修订 (六)服务供货商之资格认可 (七)品质日报 (八)品质周、月报 (九)品质年报 (十)质量异常调查报告 (十一)质量校正行动调查表

三、新产品开发试制 (一)新产品开发试制之核准 (二)产品试用建议单之核准 四、客户诉赔调查报告之核定 (一)建议诉赔成立案件（注三） 1．预估损失或赔偿金额人民币一万两 千元以下者 2．预估损失或赔偿金额超过人民币一 万两千元者 (二)建议诉赔不成立案件 五、品保稽查 (一)年度稽查计划表之核准 (二)内部稽查（稽查小组领队指派、检查表、计划表、报告及校正行动追踪报告之核准） (三)年度总经理稽查 六、原料之质量管理（注四） (一)新料源评估报告 (二)原料质量规格拟订 七、试验分析

一级主管二级主管三级主管 助理副总经理 工作项目技术冶金冶金各厂处冶金各厂处 执行副各部门各厂处技术处技术处 董事长总经理部门技术处所属所属所属所属 (一)厂内委托试验之申请ˇ (二)厂内委托试验之核准ˇ (三)厂内委托试验报告之核准ˇ 八、对外技术服务 ˇ (一)厂外委托项目技术服务合约金额人 民币20万元以下者（注五） ˇ (二)厂外委托项目技术服务合约金额超 过人民币20万元者（注五） (三)厂外委托化验试验分析ˇ 九、对外报告、证明书之核准 (一)品质证明书ˇ (二)对外技术服务报告 1.正式对外报告ˇ 2.简便对外报告ˇ (三)厂外委托化验试验报告ˇ 注：一、本表所列被授权人遇有须转呈上级者，得转呈请示之。 二、本表所列「ˇ」符号代表最后之核定，但各级主管仍应依实际签办或核转程序，分别负拟办、初 核、复核之责。 三、诉赔处理之预估赔偿金额系技术服务工程师依剔退重量、折让等级、退换货重量或其他建议处置

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通 过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管 控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定 集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策 权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、 重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资 源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大 项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报 表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给 予业务上的指导、支持和信息备案工作

企业层级管理权责划分规定(集团管控)A

民企集团层级管理权责划分规定 综合管理 一、制度建设 集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则； 地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。 二、业务经营 集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书； 地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批； 项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。 三、目标管理 集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。 地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书； 四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定） 集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项； 地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案； 项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。 五、信息传递 集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责； 地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。 六、新成立公司或公司的清盘 集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等； 地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关

事务的处理。 人事行政管理 一、考核和奖金分配 集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案； 对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放； 审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人 员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定 时间内反馈核实意见给地区公司。 地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案； 对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须 报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分 配和发放，否则须重新考核。 项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。 二、人事任免 集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员； 任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人； 与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员； 任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人 员；项目公司财务经理及以上级别财务人员； 三、定岗定编 集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。 地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。 四、行政费用 集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。 地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。

人力资源权限分配表

南星家居科技（湖州）有限公司人力资源部工作明细核决权限表 项目工作职责明细 分配权限 专员主管经理分管总监副总经理总经理 一、组织管理1. 根据公司长期战略，设计组织结构议案承办审核核决 2. 划分部门职责议案承办审核核决 3. 工作设计与人员编制议案承办审核核决 4. 拟定组织规程议案承办审核核决 5. 组织规程的公告通知承办 6. 组织规程的解释说明议案承办承办 7. 监察组织规程实施情况承办承办承办 8. 调整与修订组织规程议案承办审核核决 二、人事制度9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章承办审核审核审核核决 10. 人事制度的解释说明承办承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况承办承办 12. 调整与修订人事制度承办审核审核审核核决 三、工作分析评价13. 进行工作分析与工作评价议案承办审核核决 14. 编制职位说明书议案承办审核审核核决 15. 负责职务说明书的解释说明承办承办 16. 调整与修订职务说明书议案承办审核审核核决 四、人力资源规划17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求议案承办核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况议案承办 19. 预测组织内部人员流动及异动情况议案承办 20. 预测人力资源净需求承办 21. 制定公司人力资源规划议案承办审核核决 五、招募选拔22. 汇总各部门人才需求信息承办核决 23. 制定公司招聘录用计划承办审核审核核决 24. 编制招聘工作的费用预算承办审核审核核决 25. 招聘准备承办核决 26. 组织招聘工作承办 27. 组织新进员工的身体检查承办 28. 办理新进员工聘用手续承办 29. 新进员工的试用管理承办 30. 建立、维护并分析求职人才信息库承办 31. 临时人员的选拔录用承办 32. 与外部人才机构保持长期联系承办承办承办 33. 员工招聘资料的整理归档承办 六、培训与开发34. 汇总各部门培训需求信息议案承办核决 35. 研究制定公司整体的培训开发计划议案承办审核核决 36. 编制公司培训经费的预算承办审核审核核决 37. 开发培训课程，拟定培训科目承办审核核决 38. 准备培训所需资料与教材承办

部门权责划分

部门权责划分： 人事部： 负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室 企划部： 一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写 二、负责公司产品推广与执行 三、负责公司产品创意与推广策略的制定 四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案 五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施 六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施 七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织 八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作 九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接 业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。 负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等 负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。 咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

第四章--人力资源分类

心之所向，所向披靡 ●第7章公共部门人力资源分类管理 ?公共部门人力资源分类管理的基本含义 ?公共部门人力资源品位分类管理 ?公共部门人力资源职位分类管理 ?我国公共部门人力资源职位分类管理 ●内容结构图 ●【引导案例】“两官”试验 ●小杨近来一直忙着看书。 ●她是江苏省镇江质监局监督处一名普通科员。一个月后，她将和数十名同事一起走 进考场，获取“质量技术监督官”资格。 ●与传统对“官”的理解不同，“质量技术监督官”并不表明领导权力，而是一种公 职岗位。 ●2005年8月中旬，国家质量技术监督检验检疫总局（以下简称国家质检总局）发布 消息，将在江苏等五省（自治区）的质检系统推行质量技术监督官和检验检疫官制度。事涉13000多名在职公务员。国家质检总局布署5省区“两官”试点，在2005年2月份就已开始。 ●2005年2月8日，人事部、国家质检总局联合下发〔2005〕15号文，要求内蒙古、 黑龙江、江苏、福建、云南等五省区质检机构开展行政执法类公务员管理试点工作。 补充文件预计，试点改革将在1年内完成。 ●【引导案例】“两官”试验（续） ●按照文件设计，改革完成后，5省区的质量技术监督系统中从事法规、标准化、计 量、质量管理、质量监督、特种设备安全监察、合格评定、执法稽查等业务工作的公务员，将被聘为一至七级质量技术监督官。同样，检验检疫系统内从事与执法相关工作的公务员，也将被评为一至七级检验检疫官。按照设计，七级官承担“基础性、辅助性”质监业务工作，六级官承担“基本”质监业务工作，五级官“一般性质”，四级官“较复杂”，三级官“复杂”，二级官“重要、疑难”，一级官具有全面的本专业领域质监业务的技术管理权，承担重要、疑难质监业务工作和对下级质量技术监督官的业务指导工作。

人力资源年度计划表

人力资源年度计划表 当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争，那么人力资源部如何制定工作计划?下面是小编收集整理的人力资源年度计划，欢迎阅读。 人力资源年度计划篇一 为配合公司全面推行并实现XX 年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展XX年年度的工作： 组织架构建设决定着企业的发展

方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 (一)、具体实施方案： 1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查; 2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改; 3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。 (二)、注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。

集团人力资源模块工作组与HRBP工作责任划分

集团人力资源模块工作组与HRBP工作责任 划分 集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细序号类别工作事项集团人力资源部HRBP（带团队）HRBP(总部代表）备注1招聘全年计划集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司、事业部招聘计划。所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2渠道管理集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事业部提供猎头渠道及政策支持。无含物业BP3招聘岗位①集团总部所有岗位； 分（子）公司/事业部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、资产管理事业部经理级以下其他岗位； ①分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ②协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。①收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组；

②协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 4面试录用所招聘岗位面试实施及录用审核①协助确认面试官并提交招聘组； ②参与面试及录用审核 5培训培训计划①制定全集团并汇总各分（子）公司/事业部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。①制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计划。 6资源管理集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供资源支持无含物业BP7培训需求调查/ 培训效果评估①确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷；

母子公司人力资源管理权限划分表

人力资源管理主要权限表 一、核心岗位人事任免权 注：人事任免权限以提名、审核、聘任、备案四种形式表示项 目 序号工作事项 董 事 会 董 事 长 总 裁 人 力 资 源 管 理 中 心 财 务 审 计 中 心 业 务 监 控 中 心 下 属 子 公 司 总 经 理 一人事任免 1 集团公司总裁、 董事会秘书 聘任提名 2 集团公司副总 裁和财务负责 人 聘任提名 3 子公司总经理聘任提名 4 子公司副总经 理 备案聘任提名

5 子公司财务人 员 聘任备案提名审核6 子公司采购人 员 聘任备案提名审核 7 子公司人事管 理人员聘任 提名 备案 审核

二、绩效考核与薪酬管理项 目 序号工作事项董事 会 总 裁 薪 酬 与 绩 效 管 理 小 组 副 总 裁 人 力 资 源 管 理 中 心 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 二绩效考核 1 副总裁考核审批提出 2 集团职能中 心总监考核 审核提出 3 子公司部门 经理考核 审核提出 4 集团公司员 工考核办法 批准制定 5 子公司员工 考核办法 审核审批制定三薪酬管理 1 每月薪酬发 放方案 审批汇总审核编制

2 整体调薪、个 别调薪审批 提出 实施 3 子公司总经 理利润/收入 提成 审批提出 4 销售人员收 入提成 审批审核提出

三、招聘与培训以及人力资源管理制度

项目 序号工作事项 董 事 会 总 裁 人 力 资 源 管 理 中 心 职 能 中 心 负 责 人 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 职 能 部 门 负 责 人 四招聘管理 1 副总裁、财务负责 人及子公司总经 理、 复试 审批 初试 2 子公司副总经理 复式 审批 初试 3 子公司招聘计划审核审批制定 4 子公司财务、采购、 营销、人事人员二次复 试 审批 初试初试复试 5 一般人员审批初试复试审批初试复试五培训管理 1 集团公司年度培训 计划 审批制定 子公司年度培训计

人力资源全套表格模版

人力资源管理 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 第二部分：温州城儿童大世界人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、温州城儿童大世界人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：2017年6月1日——11月25日

1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（11月25日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（11月25日前完成） 第二阶段：2017年9月1日——11月1日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：2017年10月1日——10月30日 1．编制公司薪资方案。 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 1 （2）健全建立现有的人事制度 2．第二阶段：职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的 基础。 职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关

工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。具体步骤： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。

公司人事工作权责划分表

日照钢铁控股集团有限公司人事工作权责划分表（A1主办） 2015年4月1日订定 人事规章之解释 各级单位员额编制标准 正式及契约人员进用 年度人力计划表 储备人力科别及名额之核定 拨补单 编制内职缺及辞职补充 编制外或非计划内拨补 甄选方式之决定 录用与叙薪 一级主管以上及顾问人员 录用 叙薪 其余人员 通知报到及审查应缴资料 临时性、短期性契约人员之雇用 申请 雇用及核薪 工资申请之核章 外调转投资事业暨归建复职 一级主管及十六职等以上专业职位 其余人员 G20201 1

复职人员核薪 助理副总经理以上职位 一级主管及十六职等以上专业职位 二级主管及十四至十五职等专业职位 其余人员 考评 助理副总经理以上职位 一级主管及十六职等以上专业职位 二级主管及十四至十五职等专业职位 优、丁等 甲、乙、丙等 三、四级主管及十三职等以下之专业职位人员 优、丁等 甲、乙、丙等 其余人员 优、丁等 甲、乙、丙等 年度调薪、未满等调薪 助理副总经理以上职位 一级主管及十六职等以上专业职位 二级主管及十四至十五职等专业职位 三、四级主管及十三职等以下之专业职位人员 其余人员 激励奖金分配 G20201 2

助理副总经理以上职位 一级主管及十六职等以上专业职位 二级主管及十四至十五职等专业职位 三、四级主管及十三职等以下之专业职位人员 其余人员 升迁及职位异动 一级主管以上及十六职等以上专业职位 二级主管、十四至十五职等专业职位及修护技师 三级主管及十二至十三职等专业职位 其余职位 根据已核准案件办理公告及职位异动 人事数据异动通知单之核对分送（计算机表格 式） 增设 一级主管以上职位 二级主管以下主管职位及专业职位 基层职位 重组及取消 主管及专业职位 基层职位 职位增设、重组、取消之通知 主管及专业职位 G20201 3

公司职能部门的权责划分及相互关系图(模版)培训资料

公司职能部门的权责划分及相互关系图(模 版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图： （1）行政部： 工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部： 工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制.

④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次 （3）品质、测试部： 工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝销售不能满足顾客需求的产品. 经营目标： ①月/原材料检验合格准确性投诉次数≦2次；

企业权责划分管理制度

企业权责划分管理制度 1. 权责划分原则及方法 （1）维护统一指挥。 ①实行首脑负责制。公司及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。 ②正职领导副职。主从必须分工明确，以利于协调管理。 ③直接上级是唯一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。 ④一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。 （2）保证责权一致。 ①决策权、指挥权和用人权相统一。 ②运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。 （3）集权与分权相结合。 集权与分权的有效结合是权责划分原则与方法的关键所在。 （4）让参谋机构切实发挥作用。

①实行强制参谋制度： ● 参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见； ● 直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。 ②授予参谋机构和人员越级报告权。 （5）对职权做出明确规定。 对职权做出明确规定是权责划分原则及方法的基本前提，只有分工明确了，才能有条不紊，各行其是。 2. 公司授权原则 （1）统一指挥原则。在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。（2）逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。 （3）职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。 （4）职权与职责相称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级