主流支付平台的业务流程简介

主流支付平台的业务流程简介

刘盈凯

（中华粮网实习生）

摘要：进入新世纪以来，随着计算机网络、通信技术的高速发展，特别是Internet应用深入发展，使人们的行为方式受到巨大的冲击及影响。电子商务作为一种崭新的商务运作方式，带来了一次新的产业革命，这场革命的最终结果将人类带入了信息经济时代，新世纪是一个企业信息化飞速发展，电子商务渗透到各行各业，网上消费和网上支付日益普遍的时代。本文对主流的第三方支付平台的业务做了简单的梳理和总结。

引言：第三方支付平台，实际上就是买卖双方交易过程中的“中间件”，或者说是网上交易的中介，也可以说是“技术插件”；是在银行监管下保障交易双方利益的独立机构。做为交易的“中间件”，第三方交易平台的出现彻底杜绝了电子交易中的欺诈行为。

对于一个行业内的龙头企业来说，发展自己的电子商务支付平台是大有裨益的。有利于交易双方更加方便快捷的进行安全的交易，也将有利于本企业在该行业的业务拓展，比如获得更多更忠实的用户，发展本行业网上交易会，还有利于电子支付的普及，推动整个行业电子商务发展。

本文对主流电子商务平台的主要业务流程做介绍，主流在线支付平台的主要业务：

1、在线支付

2、在线充值

3、提现

4、担保交易和即时到帐交易

5、商家服务

6、账户充值

在使用这些业务之前，首先的第一步是完成用户注册，这是基本前提。出于安全性的考虑，各支付平台在用户注册方面稍微有些严格，会员大致分为三种：

1、基本用户，可以进行在线支付和充值；

2、认证用户，可以在线支付，充值和收款；

3、企业级用户：可以使用各种服务，但是需要交纳一定的费用，或者是手续费。

在此，我们不对用户审核的过程过多讨论。我们关注的是其业务流程。国内主流的支付平台

在业务上大同小异。

关键词：电子商务支付平台在线交易

在线支付

这里所说的在线支付是所谓的第三方支付，就是一些和产品所在国家以及国外各大银行签约、并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。在通过第三方支付平台的交易中，买方选购商品后，使用第三方平台提供的账户进行货款支付，由第三方通知卖家货款到达、进行发货；买方检验物品后，就可以通知付款给卖家，第三方再将款项转至卖家账户。第三方就是我们讨论的第三方支付平台，是网上进行安全、便捷交易的中介。

下面是淘宝网使用支付宝在线支付流程，简单交易流程：付款到支付宝>>卖家发货>>买家收货>>满意确认付款>>交易成功.

这是发生在淘宝网内的购物过程：

1、买家先付款到支付宝，买家就不用担心把款直接付给卖家而卖家不给发货的问题；

2、支付宝收到买家付款后即时通知卖家发货；

3、买家收到货物满意后通知支付宝付款给卖家。

各个支付平台都在大力推广自己的产品，越来越多的涉及电子商务的企业，包括独立网店都在自己的系统中集成了支付平台的支付接口，方便用户购买自己的产品，对支付货款一方来讲，在线支付是不产生任何费用的，交易所产生的费用由收款帐户所属的商家承担。

在线充值

这里所说在线充值是指用户通过第三方支付平台进行的在线充值，在线充值的业务很多，可以为手机充值，可以在集成了第三方支付平台的系统中为系统账号充值。下面是支付宝手机充值业务流程：

选择商品：

确认你的订单：

选择支付方式：如果支付宝中有钱，可以选择支付宝余额付款，如果不够支付本次订单，将使用银行付款，这个付款是打入支付宝账户的，稍后的截图给我们展示了这个过程：

这里支付宝余额为0，不足以支付本次交易费用，我们将选择网上银行付款：

到此将离开支付宝页面，转到银行进行支付，

银行支付完毕，可以回到支付宝查看订单信息，

在担保交易和即时到帐交易中，我们详细讨论另一种充值方式：用户在其他系统中使用集成在本系统中的支付平台为本系统账户进行充值。

提现

提现是指将支付平台账户中的款项提取到银行账户中。提现一般是不收费的。

从业务上说，提现是最容易操作也是用户最乐意操作的业务，但是从技术上来说就会比较复杂，这里我们继续关注他的业务流程：

一般流程如下：首先设置银行账号，申请提现，需要填写数目和支付密码，然后提交，等待审核通过，

充值退回：是您可以把您充值到支付宝账户，未使用完的金额退回到您充值的银行账户中（除邮政网汇E、网点充值、消费卡、话费卡）。例如：A用工行网银给A自己的支付宝账户充值100元，A对这100元申请充值退回，钱退回到A充值的工行卡中。

腾讯的财付通可以通过提现的方式完成充值退回。

担保交易和即时到帐交易

即时到账是基于您对交易对方的信任，自愿付款给对方，一旦您点击付款，款项就马上到达对方支付平台账户(注：收款方须为实名认证客户，否则金额不可使用)，请您要谨慎使用。即时到账不受交易保护条款的保障。

就在几年前网上购物对于普通百姓来说是一个很难接受的事情，有了担保交易以后用户才开始信任网络购物，这是中国电子商务发展的具有里程碑意义的创举。支付问题的解决直接推动了中国电子商务和网购的发展。网络消费和网上支付已经对中国网民的生活产生了深度的影响。

担保交易（财付通：中介保护交易）是指，以支付平台作为信用保护中介，用户通过支付平台进行的货到付款的交易。

担保交易买家使用的好处：

1、货款先支付到支付平台，收货满意后才付钱给卖家，安全放心

2、不必跑银行汇款，网上在线支付，方便简单

3、付款成功后，卖家可以立刻发货，快速高效

4、在线支付，交易手续费全免

担保交易卖家使用的好处：

1、再不用跑银行查账了，支付平台告诉您买家是否已付款，可以立刻发货，省心、省力、省时

2、账目分明，交易管理帮您清晰地记录每一笔交易的交易状态，即使有多个买家汇入同样的金额也能区分清楚

担保交易与即时到账交易相对应，两者主要区别在于：

两者流程不同

担保交易：需要等“买家”收到货满意后，才将货款打给卖家，期间货款由支付平台保管。即时到账交易：交易发生后，一旦对方确认，资金立即进入对方的支付平台账户。

用途不同

担保交易多用于通过支付平台进行商品交易时（不仅限于支付平台旗下网站购物）

即时到账交易多用于朋友熟人间汇款

用户在集成了支付平台的系统中进行交易（一般是付款操作），此时的交易方式是担保交易和即时到帐交易其中之一，这种交易方式是由商户系统和支付平台的协议确定的，对于消费者来说是选择了不同安全级别的消费方式，即前文所述的交易流程的差异。

如果是单纯在支付平台外使用支付平台提供的接口进行付款操作，肯定是不行的，这里有一个前提，就是集成了支付平台接口的系统，必须获得支付平台的签约标识或者说是一个唯一的密钥进行身份识别。这个签约的身份就是支付平台的认证。也是下面所述的商家服务的一部分。

商家服务

支付平台提供商家服务，是一个“四赢”的策略，一方面有利于支付平台的推广，支付平台可以通过商家服务获取收益，另一方面可以让商家通过诚实守信的经营，获得支付平台的审核认证成为支付平台签约商家，这样可以获得更多的推广和更多的销售机会。还有利于消费者选择安全可靠的商家，保证买到货真价实的商品。而这一切繁荣了我国的电子商务，一定程度上推动了经济的健康有序发展。

签约商家可以是支付平台旗下网上交易平台商家，也可以是其他电子商务企业，个体网店系统，支付平台提供了即时交易和担保交易的接口，让签约商家在自己的系统中下订单，根据支付平台的接口把顾客引导到支付平台收银台进行付款，付款后由支付宝通知商家货款已经收到，返回商家系统进行商家系统内业务流程。一般的电子商务企业都有自己的一套虚

拟的财务系统，这里不是真正的钱在流通而是通过第三方平台或者是银行划转资金到系统内账户，然后系统账户根据收到的货款为用户在本系统内的账户内打入虚拟资金，用于用户在本系统内进行消费。

账户充值

账户充值就是，将银行卡的钱或现金通过网上银行或上门收款等渠道将钱转入支付平台账户，充值成功后就可以享受方便快捷的余额支付进行网上交易了。下面以财付通为例展示账户充值业务流程：

网上银行给财付通账户充值流程

登录https://www.sodocs.net/doc/e310674037.html,--我的财付通--充值-网上银行充值，输入你要充值的金额，选择银行（以下以招商银行为例），确认提交

选择银行支付方式（以下以招行专业版为例）

登录招行专业版，输入取款密码，确认支付

银行返回支付成功

充值成功

支付平台的未来----“垂直”支付平台

之所在“垂直”支付平台的垂直上加上引号，是因为还没有人这样提到过，我最早听说垂直是在2005年那时候开始有垂直搜索出来，这几年“垂直”这个词也逐渐的成为专业，精准，深度的代名词，通过针对某一特定领域、某一特定人群或某一特定需求提供的有一定价值的信息和相关服务。我当前所在的实习单位中华粮网是一个粮食行业信息服务企业，是一个垂直电子商务网站。互联网的未来在于垂直，电子商务同样也是，支付平台也不例外。中华粮网的商易付在线支付平台是中华粮网粮食信息服务平台的一个组成部分，该平台上线解决了粮食贸易中的网上支付的问题，促进了粮食行业贸易信息化。

网上支付平台安全信用等指标的加强给网民以极好的心理预期，同时网民对于方便快捷的追求也趋使他们选择网上支付方式。近年来，越来越多的人选择网上支付的方式进行交易，这与支付技术的不断完善及支付安全的不断提高是分不开的。而当保证交易安全，维持电子商务诚信的职能逐步转入由第三方的支付服务机构来进行后，一个更为安全、诚信的网上消费氛围必将逐渐形成，电子商务的安全支付问题也将逐步得到解决。中华粮网商易付平台旨在打造一流、快捷、安全的支付平台，做同行业的标准。、商易付技术团队开发了独有的登陆密码、支付密码、手机验证的三重安全机制，将可以完全消除您在互联网上泄漏银行卡密码的风险，网上支付真正安全无忧。

结束语：

本文叙述了当前主流网上支付平台的主要业务流程，着重介绍了担保交易的好处，并没有涉及退款问题，因为退款问题牵涉到很多个人的感情，比如个人对商品的期望与实际产品不符，这是一个棘手的问题，而且每个人对一个东西的期望很可能是不同的。

作为一名有着十年上网经验的老网民，经历了中国的搜索和电子商务发展对我们生活带来的改变，我也提出了自己的大胆猜想，那就是瞄准细分的市场，做最专业的产品，做专业，精准有深度的“垂直”支付平台。

参考文献：

[1]：商易付新手指南：https://www.sodocs.net/doc/e310674037.html,/epay/help_fukuang.html

[2]: 支付宝使用指南：https://www.sodocs.net/doc/e310674037.html,

[3]: 财付通使用指南：https://www.sodocs.net/doc/e310674037.html,

制造业企业会计核算流程

制造业企业会计核算流程 一、资金运动过程 货币资金储备资金生产资金成品资金货币资金 G W ………… P ………… W G Ⅱ.生产过程 二、企业主要业务 1.采购过程 （1）公司购入甲材料一批，增值税率17%，货款尚未支付。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 应交税费——应交增值税（17%）——进项税额 贷：应付账款 （2）用银行存款支付上述材料的运杂费。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 贷：银行存款 （3）购入甲材料已经验收入库。 借：原材料 贷：物资采购（材料采购）——甲材料 应交增值税 （1）进项税额（1）销项税额 （2）已交税额（2）出口退税

（3）进项税额转出 2.生产过程 （1）公司需要计提生产部门和管理部门固定资产折旧。 借：制造费用 管理费用 贷：累计折旧 （2）公司购买一年保险单。 ①借：待摊费用②借：管理费用 贷：银行存款贷：待摊费用（3）计算本月应计工人工资、车间管理人员工资和职能部门管理人员工资。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付工资 （4）计提职工应付福利费。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付福利费 （5）计算借款利息，到期一次支付。 ①计提时：

借：财务费用 贷：预提费用 ②支付时： 借：预提费用 贷：银行存款 （6）购入需要安装生产用M设备一台，买价为80 000元，增值 税13 600元，包装和运输费计1 400元，设备投入安装，费用 预计3 200元。 ①借：在建工程 95 000 ②借：在建工程 3 200 贷：银行存款 95 000 贷：银行存款 3 200 ③借：固定资产 98 200 贷：在建工程 98 200 （7）制造费用分配 ①制造费用分配率=费用总额/生产产品工人工资总额 ②制造费用分配额=分配率×生产产品工人工资 如：本期生产产品A、B两种，其中A产品工资25 000元；B产 品工资20,000元，费用总额13 500元。 费用分配率=13 500÷（25 000+20 000）=0.3 A产品应分摊25 000×0.3=7 500元 B产品应分摊20 000×0.3=6，000元 借：生产成本—A产品 7 500 B产品 6 000

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司 内 部 管 理 流

目录 1、行政-01 会议管理工作流程14、储运-01 储运物流管理流程 2、行政-02 固定资产管理流程15、储运-02 发货配送工作流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程16、人事-01 组织结构设计工作流程 4、行政-04 办公用品/ 物料管理流程17、人事-02 人力资源规划工作流 程 5、行政-05 办公设备管理流程18、人事-03 事档案管理工作流程 6、行政-06 文书档案管理流程19、人事-04 考勤管理工作流程 7、行政-07 档案借阅管理流程20、人事-05 培训计划管理工作流程 8、行政-08 收文管理工作流程21、人事-06 员工招聘管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程22、人事-07 员工录用管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程23、人事-08 员工绩效考核管理工作 11、行政-11 宣传物料制作管理流程流程 12、行政-12 宣传品/ 方案设计工作流 程 24 、人事- 09 劳动合同管理工作流 程 13、行政-13 印章使用管理流程25 、人事- 10 员工出差管理工作流 程

1、会议管理流程 编号：行政-01- 步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

流程图：申请部门综合部相关领导 2、固定资产管理流程 编号：行政-02- 步骤表/ 流程图编制日期：2010-12-08

公司内通知公告流程图

公司内通知公告流程图如下图P3-70所示： P3- 1 流程说明： 1.申请：由通知发布部门申请人填写通知内容，确定通知的性质，用户填写 完，系统判断是否总部或郑州分公司，如果是则提交给当前部门领导审核，如果不是，而是其他分公司，则提交给所属分公司综合部领导。 2.审核：部门领导对公告内容进行审核，如果内容不符合要求可以退回给申 请人修改。在内容符合要求的前提下，如果是总部直属部门，则直接发布，如果是郑州分公司，则提交给所属分公司综合部领导。 3.审核：所属分公司综合部领导对提交的通知公告内容进行审核，如果内容 不符合要求可以退回给申请人，在内容符合要求的前提下，如果是郑州分公司，则审批后即可发布，如果是其他分公司，则提交给分公司领导审批。 4.审批：分公司领导审批自己所在分公司提交的通知公告，如果不同意发布，

可以退回给申请人，如果同意，则需要提交给公司综合部领导审批。 5.审批：公司综合部领导对分公司提交的通知公告进行审批，如果同意则直 接发布，如果不同意，则退回给申请人。 重要通知发布流程图如下图P3-71所示： P3- 2 流程说明： 1.申请：由通知发布部门申请人填写通知内容，确定通知的性质，用户填写 完，系统判断是否总部或郑州分公司，如果是则提交给当前部门领导审核，如果不是，而是其他分公司，则提交给所属分公司综合部领导。 2.审核：部门领导对通知内容进行审核，如果内容不符合要求可以退回给申 请人修改。在符合要求的前提下，如果是总部通知，则提交给公司综合部领导审批，如果不是，则需要提交给分公司综合部领导批准。 3.审核：分公司综合部领导对分公司提交的通知公告内容进行审核，如果内 容不符合要求可以退回给申请人。在符合要求的前提下，如果是郑州分公

服装企业业务流程

目录 第一章服装生产管理概述 第一节服装生产概述 一、服装生产企业的特点 二、服装生产方式 三、国内外成衣生产状况 四、服装生产流程简介 第二节服装生产管理体系 一、生产管理的概念 二、服装生产管理体系 三、服装生产管理的原则 四、服装生产管理方法和特点 第三节计算机在服装生产管理中的应用 一、计算机辅助生产管理的发展和作用 二、计算机在服装生产管理中的应用简介 三、服装CIMS在我国的应用 第四节生产管理发展趋势 一、市场全球化 二、重视生产运作战略 三、全面质量管理(TQM) 四、柔性生产系统 五、缩短生产周期 六、新技术应用与创新 七、员工的参与 八、流程再造 九、重视环境 十、ERP与供应链管理 十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP) 第二章服装生产过程信息管理

第一节信息与信息管理简介 一、信息的概念 二、信息的作用 三、企业信息管理系统 第二节服装生产信息文件 一、生产合约书 二、成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单 四、裁庆明细表和总表 五、车间生产排期表 六、车间生产日报表 七、服装产品装箱表 八、车间标准工序工价表 第三节服装装箱单计算与分配设计 一、单色单码装箱 二、单色混码装箱 三、混色混码装箱 第三章物料管理 第一节物料管理的基本知识 一、物料管理的概念 二、物料管理的重要性 三、物料管理的范围 四、物料管理的组织 五、物料管理的职能 第二节物料的采购 一、采购部门的职能 二、采购组织 三、采购方式 四、采购的定价方法 五、采购跟催与评核 六、物料供应商的选择

第三节物料的仓储管理 一、仓储管理的意义和职能 二、收料与发料 三、物料盘点 第四节物料分类与编号 一、物料分类的意义和原则 二、物料分类的种类 三、物料分类的作用 四、物料编号的意义和方法 第五节呆废料的处理 一、处理呆废料的意义 二、呆废料发生的原因 三、呆废料的处理方法 第六节存货控制 一、存货分类 二、存货控制的目的和范围 三、存货控制系统 四、存货控制方法 五、存货控制的基本原则 第七节服装企业物料处理系统 一、物料处理的概念 二、物料处理系统的组成部分 三、物料处理的基本原则 四、选择物料处理系统的注意事项第四章服装裁剪工程技术管理 第一节裁剪部简介 一、裁剪部的工作内容 二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部 三、裁剪部的生产组织 四、工业纸样 第二节裁剪分配方案的制定

电子生产企业关键业务流程

杭州××网络技术有限公司 组织绩效提升工程 咨询项目报告 （02－组织管理体系） 博脉国际咨询有限公司 二○○七年五月二十八日

目录 业务管理流程 (8) 一、...................................................................... 常规产品实现流程8二、...................................................................... 新品订单受理流程11三、...................................................................... 研发项目管理流程14四、.......................................................................... 发货管理流程18

五、...................................................................... 顾客投诉处理流程22六、...................................................................... 客户信用评价流程25七、...................................................................... 客户索赔处理流程28八、.................................................................... 客户满意度调查流程31九、........................................................................ 供应商评审流程34十、.......................................................................... 采购实施流程

最新版公司内部管理流程图

2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：

具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 流程图：申请部门综合部相关领导

成功企业业务流程管理

第1章 业务流程管理 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使 成功的企业与其他竞争者区分开来。 --- M ichael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务

或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营

效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么 是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理 吗？等等，这些问题将在本章为您解答。 1.1 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业 务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 图1-2 个人难4：独自提供值增值勺是增起柞用的是增值的流程 1. 流程的特点 “流程”的六个要素: 输入资源、活动、活动的相互作用 结构）、输出结果、顾客、 价值 若干活动 输入资源 图1-1 “流程”的六个要素素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流 程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程, 如图 1-2所示。 输岀结果 顾客 ■ --- 相互作用 如图 1-1所示。 我满意， 是因为流程为 我创造了价值 _ — —

目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理（BPM简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管

生产制造公司各部门业务流程图汇总(1)

生产制造公司各部门业务流程图汇总【本文为Word版，可修改编辑！】 目录 封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9)

1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16) 3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25)

房地产企业主要业务流程汇总

目录 1.主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (4) 3.公司决策管理流程 (10) 4.经营决策管理流程说明 (11) 5.公司经营计划管理流程 (15) 6.公司经营计划管理流程说明 (16) 7.公司合同管理流程 (20) 8.公司合同管理流程节点流程说明 (21) 9.项目信息管理流程 (23) 10.项目信息管理流程说明 (25) 11.公司企业文化管理流程 (27) 12.公司企业文化管理流程节点说明 (28) 13.公司投资策划管理流程 (32) 14.公司投资策划管理流程节点说明 (34) 15.质量管理体系建设流程 (37) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (39) 17.效果评估流程 (41) 18.效果评估管理流程说明 (43) 19.投资发展部业务管理流程图 (45) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (47)

21.市场部业务管理流程图 (50) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (52) 23.技术部业务管理流程图 (55) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (57) 25.开发部业务管理流程图 (60) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (61) 27.工程部业务管理流程图 (66) 28.工程部业务管理流程图节点说明 (67) 29.材料设备部业务管理流程 (70) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (72) 31.销售部业务管理流程图 (78) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (80) 33.审计部业务管理流程图 (84) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (86) 35.质量管理部业务管理流程图 (90) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (92) 37.建筑公司业务管理流程图 (94) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (96)

成功企业业务流程管理

成功企业业务流程管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他 竞争者区分开来。 —— Michael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理为什么要流程管理我们的企业需要流程管理吗等等，这些问题将在本章为您解答。 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。 图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。 图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点 目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 第1章 业务流程管理

整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。 2. 流程管理的其他定义

企业业务运作流程汇总doc 71页.doc

目录 1.**主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (3) 3.**公司决策管理流程 (8) 4.**经营决策管理流程说明 (9) 5.公司经营计划管理流程 (12) 6.公司经营计划管理流程说明 (13) 7.**公司合同管理流程 (16) 8.**公司合同管理流程节点流程说明 (17) 9.项目信息管理流程 (19) 10.项目信息管理流程说明 (19) 11.**公司企业文化管理流程 (22) 12.**公司企业文化管理流程节点说明 (23) 13.**公司投资策划管理流程 (26) 14.**公司投资策划管理流程节点说明 (27) 15.质量管理体系建设流程 (29) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (30) 17.效果评估流程 (32) 18.效果评估管理流程说明 (32) 19.投资发展部业务管理流程图 (34) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (35) 21.市场部业务管理流程图 (37) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (38) 23.技术部业务管理流程图 (40) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (41) 25.开发部业务管理流程图 (44) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (44) 27.工程部业务管理流程图 (48)

28.工程部业务管理流程图节点说明 (49) 29.材料设备部业务管理流程 (51) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (52) 31.销售部业务管理流程图 (56) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (57) 33.审计部业务管理流程图 (60) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (61) 35.质量管理部业务管理流程图 (64) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (65) 37.建筑公司业务管理流程图 (67) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (68)

制造业业务流程与需求分析

制造业业务流程与需求分析 本章导读： 本章首先从企业管理历史的发展谈起，介绍了与大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及与现代企业管理的不适应之处；接着介绍了波特的企业价值链的概念，价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分。然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性，特别将成本管理作为独立的章节。通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。 最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。 学习目的： 通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点： 1、了解制造业企业的价值链的内容。 2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。 3、了解我国企业管理普遍存在的问题。 关键概念： 科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理

第一节中国企业的管理现状 （一）企业管理发展的历史回顾 人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。 18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。 亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。 劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。 此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。 到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。

企业工作流程各环节内容与重点

企业工作流程各环节内容与重点 环节工作内容工作重点备注 洽商1、了解客户基本情况； 2、与客户的关键人物商讨合作方式； 3、立项分析，成功率在50%以上的项目进行跟 进； 4、在评估项目后预约设计师现场勘测日期； 5、与公司技术部门报备此项目情况，并收取意 见。 戴： 1、客户要求与产品的一致性； 2、交期、质量、数量； 3、考虑现有成熟产品推广。 王： 1、针对产品，结合库存；哪些需外协，哪些需自 产，是否有能力提供； 2、大概确认交货日期； 3、尽可能提供给客户本产品的优点，给客户提供 最好的建议，供客户参考。 施： 1、了解客户基本情况并着重掌握客户采购意向； 2、跟生产技术部门沟通确定依工厂现有条件是 否能实现客户对产品的需求，包括产品质量要求 及交货期要求； 3、产品价格及付款方式的确定； 4、工程现场与工厂产品的有效对接。 1、是否符合 公司能力范 围内的合作； 2、产品、工 期、付款方 式； 3、力争最快 时间内与客 户关键人物 接触； 4、分析客户 决策机制； 5、明确对方 对我们提出 的产品和施 工要求。 6、通过投入 产出比进行 分析，与技术 部门共同提 交立项报告。 1、时间节 点； 2、明确责 任人； 3、合作部 门之间的 双方责任 人签字； 4、投诉机 制； 5、首问负 责制。 设计环节戴： 1、图纸设计现场勘测； 2、准确性、美观性； 3、材料利用率； 4、安装简单化 王： 1、现场考察，收集各类资料； 2、结合库存及现场实际情况，设计各类图纸方案。 范： 1、确定是否设计外包； 2、如果由我公司负责设计；公司标准产品形成标准文集；与客户技术人员充分沟通了解其设计要求，风格，偏好；如需现场勘测与客户再沟通，基础数据一定要准确，施工环境做评估；设计完

某公司内部管理流程图

XXXX 部管理流程

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

公司内部管理流程

公司内部管理流程

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期： 2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程：

具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：

2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

公司内部管理流程图汇总

公司内部管理流程(大家都说很不错)

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门行政部相关领导

2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3 流程图：申请部门行政部相关领导

公司关键管理流程指南

公司关键管理流程指南 广州杰赛科技发展有限公司目录 第一章：公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程.................................、 (4) 第一节：100万元以上技改技措审批流程…………………………………………、4 第二节：30-100万元科研立项审批流程 (6) 第三节：100万元以上原料、物质以及大型设备采购审批流程..................、 (8) 第四节：20万元以上基建与装修项目审批流程....................................、 (10) 第五节：100万元以上技术引进与合作审批流程 (12) 第六节：1000万元以上销售与技术服务合同审批流……………………………、14 第二章：财务管理流程...........................................................................、15 第一节：事业部用款审批流程（计划内） (15)

第二节：事业部用款审批流程（计划外）..........................................、 (16) 第三节：公司职能部门借支款审批流程.............................................、 (17) 第四节：公司职能部门报账审批流程…………………………………………、…、19 第三章：生产管理流程...........................................................................、20 第一节：企业资质证书的管理流程 (20) 第二节：固定资产管理流程 (23) 第三节：标准化管理流程...............................................................、 (25) 第四章：营销与研发管理流程…………………………………………………………、30 第一节：公司展示及促销活动流程………………………………………………、30 第二节：营销信息管理流程………………………………………………………、32 第三节：研发项目管理管理流程…………………………………………………、34

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性 对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。 管理有五个载体： 第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段，是人为？还是信息化？ 第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。 精选文档