分包管理中存在的问题与对策探讨

0引言

发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存,提高自身的同时,也提高项目建设效率。随着我国建筑业的发展,建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分,已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。建筑企业为了适应社会发展的需要,必将集中资源用于重、难、险工程和对企业开拓市场有利的工程,而分包工程会越来越多,分包管理在企业管理具有特殊重要的地位,本文探讨分包管理中存在的问题,提出对策建议是迫切而重要的工作。

1分包管理中存在的问题

1·1安全问题
安全事故频发,绝大部分是表现在分包商身上,如何缓解工地严峻的安全压力,成为承包商不容回避的问题。不少分包单位认为安全工作是总包单位的事,他们最多跟安全监督部门搞搞关系,安全投入严重不足。现在低价中标,总包单位想省钱,分包单位更想省钱,直接导致总包单位选分包单位,因为要求低价,所以分包队伍的专业素质低下,为后续的施工留下了安全隐患;分包单位为了省钱,选择材料考虑的是价格而不是品质,有时候为了节约资金甚至购买劣质材料,在材料使用上能省则省,甚至出现偷工减料的现象,所有这些直接造成了物的不安全状态。另外,有时总包单位的指示得不到很好、及时的落实,即使总包及时指出安全隐患,需要由分包单位来整改,这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题,而安全事故往往因此而发生。

1·2质量问题
分包商在本专业领域有信息优势,价格知识更丰富,为了牟取更高收益,材料以次充好,鱼目混珠,材料性能上相近,但品质价格上相差很远。如降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。材料质量问题比较普遍且隐蔽,可能造成较大损失。还有存在施工质量问题,不符技术规范。甚至在工程施工时,偷工减料,改变原设计施工后进行隐蔽。而一旦自己的要求得不到满足时,打质量举报威胁牌,用此679 要挟、威胁主包方。

1·3 合同纠纷问题
分包方拖欠、克扣工资,再把拖欠问题的矛盾转移给主包方,叫闹事员工到主包方要钱。分包方在外面打着主包方的名义,采取签订合同、打白条等手段骗购材料、设备,然后拖欠付款,将风险转移到主包方,使主

包方承担连带责任纠纷风险。分包
利用分包合同本身违法、主包方的管理漏洞、主包方怕打官司的心理进行不合理索赔。

1·4进度问题
工期拖延的原因很多,一般来说,双方都有原因:总包可能整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调不够;分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响过大;分包方可能人力物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善,当然也不排除分包方故意拖延以要挟总包方。

1·5协调问题
总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位,但项目又必须是一个高度系统的整体。分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性,过于专注于个体的施工管理的,节约成本,保护自己,推卸生产质量责任,逃避文明施工责任,独占使用工具和材料、工作面,擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路,抢占使用垂直运输设施的时间,这给总包方的项目管理造成很大的困难。而且由于分包方的相互推委,往往不能很好解决,不仅增加项目成本,而且降低项目整体效率。

2 对策探讨

2·1安全管理对策
在分包单位的选择上,总包单位实行安全一票否决,对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外。同时收集和建立各种分包单位的档案,包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等。要求分包同意从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金,一旦分包单位不能按要求履行安全责任时,总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入,保证安全生产,而不需要得到分包单位的同意,工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。从根本上改善分包单位的安全生产条件,规范分包单位安全生产行为,明确和落实分包单位的安全生产责任。增强全员的安全意识和素质,特别是是要提高农民工的安全意识,把建筑安全政策法规与安全行为准则化为人们的自觉行为规范,从而降低事故发生率。

2·2质量管理对策
与分包共赢。当分包商的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使分包商做出暂时牺牲,分包商将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、以次冲好、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提,保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致,不符合要求的材料、设备必须退场。总包方应深入了解相关材料技术知识

和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。各分包商应配备足够
的现场质量管理人员,并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可,同时分包商对产品质量进行自检、互检、交接检,并做好检查记录,凡达不到质量标准的,总包方不予以签证付款并促其整改,对一些成品与半成品的加工制作,总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。动态检查,研究质量缺陷、分析原因,指定改进计划,实施和敦促承包商改进。质量管理抓住隐蔽工程、原材料质量、工程外观质量这三个重点,施工中设专人(素质高、懂技术和质量管理)全过程旁站控制,让分包方无偷工减料的机会,杜绝存在质量举报的可能。

2·3合同管理对策
严格选好分包队伍,使资质合格,信誉好,队伍实力强的分包方能作为首选队伍,尽可能拒绝那些打招呼队伍、关系户队伍。精心签好分包合同,减少和避免合同漏洞,增强可操作性,有问题及时进行协商补充协议。建议推行分包方缴纳履约保证金制度,掌握主动权。严格合同管理,成立分包工程管理小组,人员定岗位、职责,尽量专职,制订奖、罚制度。严格按合同计量条款计量;监督按月支付员工工资,必要时代发其员工工资;掌握其对外采购的资金使用情况,对其采购金额大的合同,代其付款;及时对双方往来的账目清算并完善手续;及时对双方共用项目费用分摊。对内对外的关系,主包方一定要坚持不让分包方独立参与。主包方必须抓好廉正建设,抵御分包方的“糖衣炮弹”,杜绝口头表态承诺,及时将一些没用的字据收回处理。营造良好外部环境,正确看待合同纠纷或官司,在分包合同管理过程中,主包方应加强证据搜集,如照片、声像资料、联系单、会议记录,尽可能掌握主动。

2·4进度管理对策
在安排总进度计划时,各分包商的主要负责人员均应参与,对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量,安全及施工进度等问题,事先制定方案,确保总进度计划的顺利实施。在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间,同时注明关键工序的节点工期。分包商的工作可能是间断的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点

是关键线路的进度。根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施,同时充分沟通,谋取业主和相关各方
的理解支持。

2·5协调管理对策
总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理,如通过每周的协调会,各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会,无故不来或迟到者,将进行罚款处理,监理、业主一同参加,解决施工中存在的问题。采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

3结语
专业化的趋势不可避免,这种趋势将使总包方压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,希望通过本文的探讨,能对促进分包管理有所借鉴。
文章来源：万方数据