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ERP投标书

投标书

建设项目名称:

如家超市ERP系统解决方案

投标单位:

南京聚欣发科技股份有限公司

投标单位业务代表:

投标单位:(公章)

目录

第一部分投标方概况 (3)

第一节公司信息 (3)

第二节公司服务范围 (4)

第三节公司发展历程及荣誉 (6)

第四节成功案例部分展示 (9)

第二部分项目简介 (14)

第一节如家超市管理现状分析 (14)

第二节项目目标 (16)

第三部分需求分析 (18)

第一节功能需求 (18)

第二节系统性能 (21)

第四部分系统解决方案 (22)

第一节如家超市管理模式分析与设计 (22)

第二节如家超市ERP系统实施 (28)

第三节SAP R/3解决方案 (35)

第五部分ERP实施方案 (51)

第一节基于BPR的ERP实施方法论 (51)

第二节销售管理 (60)

第三节MPS计划参数 (62)

第四节验收方法 (64)

第六部分ERP运营管理 (64)

第一节主数据 (64)

第二节核心业务流程 (65)

第三节支持条码扫描平台的业务功能 (66)

第四节技术实现 (67)

第五节系统实施 (69)

第六节结语 (70)

第七部分验收标准及技术文档 (70)

第八部分投标报价 (71)

第一节总投标报价单 (71)

第二节硬件报价单 (71)

第三节软件报价单 (72)

第九部分财务可行性分析 (72)

第一节需求调查和分析 (72)

第十部分附录 (78)

关于如家超市顾客满意度的社会调查问卷 (78)

第一部分投标方概况

第一节公司信息

公司注册全称:南京聚欣发科技股份有限公司

地址:南京市龙蟠中路458号通济产业园3幢5层(公交车七里街站台旁)

电话:025-********(总部咨询电话)

简介:

南京聚欣发科技股份有限公司成立于2005年,拥有自主品牌和知识产权的管理软件及服务提供商,面向国内中大型企业,致力于用信息技术提升企业管理能力。南京聚欣发科技股份有限公司一直以用户需求为导向,以ERP软件开发为核心,始终坚持自主产权软件研发,面对行业特色和用户个性需求为用户提供企业信息化整体解决方案及咨询、实施、维护服务。

南京聚欣发科技股份有限公司创始人路欣是我国管理软件行业早期的开拓者和耕耘者,一直坚持不懈发展ERP事业。聚欣发团队拥有管理咨询、信息化规划、软件开发及应用、系统集成、服务托管、售后维护等各方面的专家,其研发能力和技术水平始终处于国内领先地位。

聚欣发科技产品能根据业务流程快速灵活搭建系统,可跨越不同技术的制约瓶颈,改善业务之间的交互操作能力;主要包括ERP、CRM、SRM、DRP、HR、OA、PM、BI、集团管控、成本推演、全面费用管理、供应商门户、移动商务等产品。聚欣发科技提供快速消费品、装备制造、制药、出版等行业解决方案以及融资租赁、教师职称网络评审等专项解决方案。随着云时代的到来,聚欣发科技依托云计算技术,推出了CERP、企业微博、执行力软件等产品,支持SaaS模式,保障企业私有云落地。

迄今为止,聚欣发科技已为多个行业的近千家中大型企业实施了ERP系统,坚持深化应用使得聚欣发科技在快速消费品、装备制造、制药、出版等行业有了深厚的积淀。聚欣发科技秉持“一日为客户终身为客户”的服务宗旨,在客户群中拥有着非常好的口碑。聚欣发

科技低调务实、专业专注的作风,在业界树立了良好的品牌形象。

此前聚欣发科技得到国家863计划的认可和投资,多次承担国家重大专项课题。聚欣发科技NERP曾获得方案及产品综合评测全国第一名;聚欣发科技比质比价采购管理软件被国家经贸委发文向全国企业推荐;由聚欣发科技负责实施的紫竹药业ERP项目和常林股份ERP项目被科技部评为国家制造业信息化工程全国示范项目。

聚欣发科技以发展民族软件产业为己任,用信息技术帮助客户更清晰地确立业务流程、更智能地完成业务决策、更精准地执行企业战略。信息智慧,领驭未来!聚欣发科技的目标是“做中国最好的ERP”,聚欣发科技的愿景是“成为中国最受尊敬的管理软件和服务提供商”。

第二节公司服务范围

一、管理咨询

聚欣发公司的管理咨询是对现代化管理所涉及信息化建设的专项咨询,主要是对与信息化相关业务流程的咨询咨询内容为:

1.现有流程诊断与优化

2.信息化整体规划与预算

二、IT规划

是企业信息化的基础,缺少IT 规划环节的信息化工程如同建在沙滩上的大厦。IT规划为企业提供信息化建设的整体思路,方法和步骤,使企业沿着正确的方向建立信息化系统。

三、系统集成

集成业务涵盖和ERP相关的各个方面,从基础设施层次的网络和服务器,到系统软件层次的操作系统、数据库和集群软件,到数据层次的磁盘阵列、磁带库、备份软件。并同时涵盖从咨询、设计到系统实施、售后维保的全生命周期。给客户提供真正一站式的贴心服务,让客户以最佳的性价比享受到优质高效的IT服务,并以最佳的安全性和性能为客户的主营

业务提供强有力的支撑和促进,同时提升IT部门自身的核心价值。

四、应用集成

聚欣发应用集成旨在通过从展现层、应用层与后台层不同方面将企业的多个信息化应用进行集成,其中包含数据库与数据仓库之间的集成,应用系统之间的集成(如:ERP 、总账、CRM、OA、PDM等),系统与工控设备、物联网之间的集成,应用系统与外部银行、支付平台、二维码、互联网等其他开放接口的集成等等。通过应用集成解决企业的信息匹配与信息共享的问题,从而在沿用企业既有系统的基础上,降低企业信息化成本,加快业务响应速度,提升企业竞争力,扩大经济效益,整体上实现信息化的可持续性发展。

五、软件外包

聚欣发项目型外包是针对客户的个性管理需求推出的一种信息化定制业务。企业的管理需求不断朝着精细化、差异化的方向发展,其运营过程中的很多目标无法通过市面上常见的系统来实现。聚欣发科技利用丰富的业务经验和雄厚的技术实力为企业提供外包定制服务,以客户的特殊需求为目标对委托项目(如银行的担保系统、融资租赁系统等)进行研发、测试和实施。解决客户的管理难题,以最新的IT技术赋予客户先进的管理水平。

六、项目实施与维护

科学的实施方法是ERP成功的关键要素之一,ERP成功实施的两大目标:建设一个卓越的信息化平台、建设一支卓越的团队,为了达到这两个目标,通过“总体规划、分步实施、重点突破、先易后难”的实施策略,由软件构建“台阶”,在现有的管理水平上,使企业管理水平沿“台阶”逐渐提高,直至现代化的管理目标。

分行业的ERP软件,是行业客户成功的基础,聚欣发科技对行业的理解,是成功实施的重要因素。

信息化项目由于其独特性,对软件商的售后服务要求很高,聚欣发科技作为专业的ERP 厂商,连续多年获得多家媒体和官方机构的“用户最佳满意度”奖。

聚欣发科技不仅着眼于目前这个项目,更注重与客户建立长期的合作关系,为客户的后期项目提供长久的服务。以聚欣发科技的技术力量来配合提高客户的计算机应用管理水平。聚欣发提供有关聚欣发科技系统的详细周到的客户培训,并提供详细的系统管理说明书和用户使用说明书,充分保证客户日常的系统使用和自我维护。

第三节公司发展历程及荣誉

1998

推出聚欣发ERPV1.0以来,聚欣发科技在国家经贸委、信息产业部和科技部863/CIMS项目组和软件行业协会组织的多次软件评比、评测中

获得荣誉。

1999

3月,世界银行选中聚欣发财务软件,用于世界银行在华1200多个贷款项目单位的财务管理。

4月,聚欣发ERP被列为科技部“科技型中小企业创新基金”无偿援助项目,并于2001

年5月第一个通过验收。

2000

4月,国家经贸委专门以“企改司函[2000]005号文”的形式在全国国有企业系统内推荐使用“聚欣发比质比价采购管理软件”。

6月,国家863/CIMS重大目标产品项目公开评测,聚欣发ERP被评为全国ERP产品第二名,获“优秀软件”奖。

2001

4月,聚欣发ERP、聚欣发比质比价采购管理软件,被中国软件行业协会评为“2000年度优秀软件”。

6月,聚欣发ERP、聚欣发比质比价采购管理软件,获得2001中国国际软件博览会金奖。

2002

4月,聚欣发ERP、聚欣发CRM、聚欣发BOA,获得2002中国国际软件博览会金奖,聚欣发DRP获得创新奖。

8月,CCID对国内ERP厂商的客户满意度调查中,聚欣发获得14个项目中的7个第一名,

并荣获满意度综合结果的第一名。

9月,聚欣发ERP再次摘取2002年度CCID“制造业优秀产品奖”。

10月,国家863计划ERP课题评审,聚欣发代表国内中标的八家ERP厂商与科技部签定ERP课题总承包合同。

10月,承担国家863“典型数据库应用软件系统研发”课题。

2003

4月,国家863计划NERP重大专项课题“新一代ERP”招标,聚欣发获得方案及ERP产品综合评测第一名。

10月,聚欣发参与制定ERP国家标准,规范行业竞争准则,并最终完成了标准的报批工作。

12月,中国IT用户年会两项大奖,机械行业ERP解决方案用户满意度奖,ERP解决方案设计创新用户满意奖。

2004

1月,聚欣发实施的东阿阿胶ERP项目被国家经贸委评为中国企业管理信息化十大经典案例。

6月,由聚欣发负责实施的常林股份ERP项目被科技部评为国家制造业信息化重大工程全国十三家示范工程之一。

7月,聚欣发ERP、聚欣发CRM、聚欣发BOA,获得2004中国国际软件博览会金奖。

2005

1月,聚欣发荣获国家生产力促进中心颁发的“全国生产力促进奖”。

3月,聚欣发ERP被评为“2004年中国制造业信息化优秀推荐产品”。3月,由聚欣发负责实施的紫竹药业ERP项目被科技部评为国家制造

业信息化重大工程全国示范工程及“2004年中国制造业信息化典型成功案例”。

2006

1月,在“中国制造业信息化趋势新年论坛暨MIE风云榜颁奖盛典”上,聚欣发荣膺“中国制造业信息化十大优秀供应商”及“编辑推

荐精英单位”奖。

1月,在第三届中国信息产业年度优秀企业评选与产品推荐颁奖大会上,聚欣发科技荣获“2005年度ERP产品覆盖率领先企业”、

“2005年度中国信息产业金牌服务企业”、聚欣发DSS荣获“2005年度中国信息产业创新产品”三项大奖。

5月,由AMT研究院组织、历时四个月的首届中国管理软件与实施商2005年度评选落下帷幕,聚欣发公司荣获ERP软件领域国内十强软件

商”奖。

2007

1月,聚欣发荣获“2007百家优秀管理软件与企业交流会”“2006年制药行业最佳ERP供应商”及“中国管理软件十大自主品牌厂商”奖。

1月,聚欣发在中国制造业信息化新年趋势论坛暨MIE2006年度风云榜颁奖盛典上荣膺“中国制造业信息化2006年度优秀供应商”奖。

2008

1月,聚欣发在2008百家优秀管理软件与企业交流会上荣膺三项大奖:“2007年度十大国内自主品牌”、“2007年度十大品牌厂商”、

聚欣发NERP被评选为“2007年度快速消费品最佳ERP解决方案”。

12月,聚欣发荣获中国制造业信息化工程管理创新支撑奖。

12月,聚欣发荣获第五届百交会2008年度十大管理软件自主品牌奖。

2009

12月,聚欣发荣获中国信息化领袖峰会2009年度中国ERP领域商用软件TOP10、2009年度中国制造业商用软件TOP10。

12月,聚欣发第六届百交会荣膺2009年度十大应用软件自主品牌厂商奖。

2010

1月,聚欣发科技荣膺2009MIE创新之星风云榜管理创新支撑奖。

5月,聚欣发NERP9.0获由至顶网与科技资讯网颁发用户满意奖。

12月,荣获2010年中国软件应用与发展大会中国软件影响力百强奖。

2011

12月,聚欣发科技获得2011年制造业信息化优秀供应商称号。

12月,聚欣发科技获得2011年制造业信息化优秀推荐产品奖。

第四节成功案例部分展示

案例一:信息化十年,聚欣发助漓泉持续高速发展

时光回转到2003年。经过一些年的摸索与实践之后,信息化已逐渐成为中国企业提升竞争力的有效措施。随着信息化的推进普及,更多的企业在“削足适履”以及“定制开发”二者之间处于两难境地,无法做出选择。

与此不同的是,燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司一贯秉持独特的“标准化与个性化并重”的信息化主张,并以此做为软件的选型标准及实施准则。漓泉的产品在广西啤酒市场的占有率为85%,是燕京啤酒集团旗下的核心竞争优势企业,同时漓泉还是啤酒行业的管理标杆企业。

标准化与个性化并重的准则

业内普遍认为中国企业的信息化之路有两种选择:标准化软件,分为国外和国内两类,国外软件理念先进、系统齐备,但是价格昂贵而且强势,企业选择国外软件只能削足适履,国内标准化软件,只按其既有标准实施,不做客户化应用,故难以满足客户个性需求;定制开发软件,由一些没有基础软件产品的公司,完全根据客户需求做定制开发,由于缺乏前瞻性只能满足客户的即时需求,软件生成之时就已显得落后,对于客户需求的实现则既没有优化流程又没能提升管理,只可视为实现了管理自动化。

漓泉筹建于1985年,在多年的生产建设过程中,沉淀了自己的一套管理思想和方法,削足适履必然带来巨大的改革之痛,定制开发又缺乏先进性,二者都不是理想的选择。漓泉既要先进又要个性,在软件的选型期,花了大量的时间进行分析和比对,考察了多家国内外知名软件厂商之后,漓泉选择了聚欣发科技。聚欣发是国内最早做ERP的公司,对客户的

个性需求有着充分的理解,其产品以先进的管理模式为基础结合中国企业特点而开发,同时,聚欣发一直坚持行业深度应用,拥有先进的服务理念,可以很好地解决标准化与个性化之间的矛盾。

漓泉副总蒋受旭说:“我们认为信息化实施既要坚持产品化,又要坚持深度客户化。”实施过程中出现问题时,漓泉坚定地贯彻执行信息化实施原则:不能打破软件产品的体系结构,同时必须满足企业的核心需求。漓泉的实施原则与聚欣发不谋而合,聚欣发一贯按照“双向靠拢”原则进行实施,即以先进的管理模式带动客户进步,同时充分满足客户的个性化管理需求。

事实表明,漓泉选择了聚欣发是明智的,自2003年聚欣发DRP深度分销系统成功实施以来,其他诸多模块在漓泉的推行也非常顺利,并取得了良好的成果。

项目的组织架构在信息化建设过程中起着举足轻重的作用,组织架构不合理会引起IT 与应用之间的矛盾,多数企业并没有意识到这一点。企业成立信息化项目组,一般以信息中心为引擎,业务部门则只是处于从属地位进行配合,这样的组织架构长于技术,却会因为对业务缺乏完全的了解而无法满足应用的需求。

漓泉信息化项目推进之初由信息中心人员担任项目经理,随着项目逐渐增多,在推进一些跨部门、时间跨度长的复杂项目时,呈现出了一些问题。漓泉与聚欣发针对出现的问题进行了分析之后总结为:由IT部门为主导的项目团队,显得过于技术化,对业务系统不够熟悉;由于业务部门参与热情不高,没有充分配合,信息中心力量显得过于薄弱,有时甚至是孤军奋战,造成项目实施期的后延。

聚欣发团队建议漓泉对项目组进行业务化调整,IT部门进行规划、铺垫与疏导,业务部门全面主导整个信息化项目,业务部门主管做信息化项目经理,业务骨干充分参与信息化项目,全面调动大家的积极性。

漓泉随即对项目的组织架构进行了调整。项目总监由信息化主管领导担任,项目经理由业务中层担任,同时根据系统模块选择2-3名业务骨干担任关键用户,信息中心出一名技术员担任系统管理员。信息中心主任退出业务角色,主要负责项目协调、管控和技术支撑。

新架构职责分离,推动力强。业务中层担任项目经理,把使用者作为信息化实施主体;项目总监专业化、职能化,负责方向把控、系统架构及各系统对接等,并督导聚欣发科技实

现需求;职能系统、业务系统主管担任项目经理,解决了职能与业务的地位、职责、关系、参与等问题,能保证项目健康推进,可推广到其它职能项目之中。

磨剑十年,信息化成果彰显

聚欣发在漓泉采取“分台阶实现”的方式来保证信息化的实施效果,把目标划分为不同高度的小台阶,并针对漓泉的不断变化和进步及时做出相应的调整,跨上一个台阶后紧跟着树立另一个更高标准的台阶,一步步向整体的信息化目标迈进。

在此过程中,信息化对漓泉经济效益的促进作用也通过一串串直观的数字得到了肯定。在2007年底,通过历年的信息化建设,漓泉的市场响应速度提高了40%,各部门工作效率提高30%,资金周转期减少了10天,公司每年节省开支800万元。”

在经济萧条的2008年,漓泉也实现了整体产销量的稳步增长:工业总产值累计实现23.2亿元,同比增长4.4%;产量累计完成79.7万吨,同比增长5.0%;销量累计完成79.3万吨,同比增长4.2%;营业收入累计实现23.1亿元,同比增长11.0%;实现利润总额2.93亿元,同比增长7.0%。

如今,漓泉产销量从10年前的23万吨提升到140万吨,总产值从6.22亿元增长到36.85亿元,利润从5300万元增长到4.9亿元,资金收益率达137%。

信息化十年,聚欣发为漓泉的飞速发展提供了强劲的推动力。从2003年合作之初聚欣发在漓泉实施DRP系统到生产管理、设备管理、人力资源等基础运营系统的构建,从经销商对帐、供应商门户等系统到具有聚欣发特色可强力优化啤酒营销行为的专销返利、热点管控、有奖瓶盖分析、礼品库管理等系统也先后顺利投入使用,漓泉的信息化体系建设完备、运行良好,助漓泉实现了整个生产运营体系的科学管理,使其核心竞争力日益提升。

目前,漓泉已成为燕京系的信息化标杆企业,聚欣发的信息化系统在燕京旗下的企业中得到大力的推广,并且从啤酒逐渐推广到白酒、矿泉水等企业的管理应用。金士百、大富豪等啤酒企业也依次成为聚欣发的用户,聚欣发啤酒管理应用正在向其他啤酒企业延伸。

案例二:赤峰燕京借聚欣发ERP实现精细化管理

燕京啤酒(赤峰)有限公司是一家有着30多年啤酒生产历史的企业,生产产品有啤酒、白酒及啤酒原料。赤峰燕京具有其复杂的特性,实施3+1+2生产经营模式,即:3个啤酒生产子公司,1个白酒分厂,托管经营2个燕京分公司。

近年来,随着经营规模的不断扩大以及赤峰燕京自身具有的复杂特性,使得此前使用的传统管理手段和运营方式逐渐凸显出各种弊端。数据信息不规范,业务流程不完整,权限控制混乱,业务数据分析困难等问题困扰着赤峰燕京,已经成为遏制其发展的瓶颈。针对现状分析,只有改变旧的管理模式,才能为赤峰燕京带来新的发展动力。此时,引进先进的企业管理系统,运用精确的数据分析方法和科学的管理方式来保证企业的高效运转,已经成为赤峰燕京首选的管理创新手段。

2011年11月,针对赤峰燕京ERP项目的竞标活动,在用友软件与聚欣发科技公司之间展开。经过为期10天的调研和准备,11月19日下午,竞标双方进行了方案陈述。讲标完毕后,赤峰燕京参会人员进行现场投票表决,聚欣发科技获全票通过,成为此次竞标的胜出者。

赤峰燕京与聚欣发科技于11月末签订了深度分销管理系统项目合同。项目第一期包括开票、包装物回收、包装物结算、库存、费用、市场活动等模块,希望通过项目的实施,实现对企业生产经营的过程跟踪,以及对企业资金流、信息流实现有效的管理。

赤峰燕京对项目的实施给予了积极的配合。由总经理高振安亲自带队上阵,确保了信息化业务的顺利开展,同时成立了信息化领导小组,由负责财务的副总经理王宝恒担任项目总监,信息中心主任钟子铭担任项目经理,全力配合聚欣发工作人员,以期在规定时间内实现数据规范化,业务规范化,信息流程规范化。

聚欣发对赤峰燕京进行了全面体检,重新定义流程框架。由管理软件分级解决,规范了操作权限;实现销售业务数据的统一管理,为集团销售业务统计、分析提供标准化的数据依据;建立规范、科学的具有啤酒行业特点的销售业务流程及集团管理体系。

聚欣发深度分销管理系统在赤峰燕京实现了企业纵向和横向一体化运作,加强了各分公司之间的业务联系,避免割裂规划而造成的系统分散、信息孤立以及投资重复或浪费的现象。纵向一体化是指集团总部和下属各成员企业在组织章程、发展战略、管理政策、管理制度、人力资源政策和企业文化等方面的一致,人、财、物、信息的集中共享,业务运作集中监控;横向一体化是指集团中业务相关联企业的一体化运作,如销售、物流等相对独立的职能,通过一体化运作构成相互作用的高效率供应链。

据赤峰燕京信息中心主任钟子铭介绍,聚欣发科技灵活应变的NERP产品非常契合赤峰燕京的复杂性,聚欣发实施团队在啤酒行业的经验也得到了充分的发挥。各模块上线之后,

各项基本业务的管理做到了日清日结;消除了各分公司之间信息孤立的情况,部门之间信息畅通,提高了工作效率,节省了业务成本;瓶箱的周转做到了有效管理;实现了对窜货的查询和控制;对费用的投入产出进行有效分析;实现费用计划、费用申请、费用审批的过程控制;实现市场活动的计划、申请、评估及活动费用结算等全程管理……整体上实现了精细化管理。

赤峰燕京目前的生产运营目标是,到2015年啤酒年销量达到35万吨、白酒年销量3000吨、实现利税达到2.6亿元。我们相信,有了聚欣发科技的助力,赤峰燕京会更加轻松快捷地达成目标。

案例三聚欣发ERP增强大富豪啤酒品牌竞争力

江苏大富豪啤酒组建于1996年,下辖销售公司及通州、南通、启东、盐城、常熟、吴江等6家生产工厂。大富豪是中方持股的中外合资企业,是由荷兰喜力啤酒、喜力亚太啤酒公司投资的企业。

大富豪中方股东其前身为大型国企南通富豪酒业有限公司,出身虽为国企,大富豪的作派全然没有传统国企的影子,其品牌整合方式及产品推广的手段极其前卫而又强势。在董事长易昕的统领之下,大富豪如今已坐稳了长三角地区啤酒第一品牌的交椅。

2011年底,大富豪投资10亿元的先进生产项目已经建成,计划于2012年1月初投入生产。该项目单产50万吨,为国内最大的啤酒专业工厂。

大富豪此前使用标准化的管理系统,缺少啤酒行业的特色支持,费用预算管理非常薄弱,终端拜访操作不规范,在使用过程中存在着销售和财务、采购脱节的情况,同时,因为是标准化的管理系统,软件经二次开发后很多东西无法升级……随着产能的加大,大富豪原有的信息化系统愈加显现出各种不足,系统存在的种种弊端已经阻碍了向前发展的步伐,大富豪的当务之急是对信息化项目进行“大换血”,重新选择适合自身发展的ERP系统。

选型过程中,大富豪锁定了在啤酒行业进行深化应用的ERP厂商聚欣发科技。聚欣发科技在桂林漓泉啤酒和其他啤酒企业的实施案例引起了大富豪的浓厚兴趣。经过近10年的信息化战略合作,漓泉已然成为聚欣发在啤酒行业的一个典型案例。2011年10月中旬,大富豪负责销售的老总沈小华和黄志强以及负责生产的老总李德超一同去到啤酒行业的优秀企业桂林漓泉参观学习,与桂林漓泉负责信息化建设的蒋受旭副总经理进行了座谈。另外,

大富豪还致电聚欣发的合作伙伴金士百等啤酒企业对其ERP实施情况进行了全面的了解。

深入调研并加以对比之后,大富豪更加意识到其在包装物管理、采购计划管理、财务分析、移动商务的应用还有多个组织下的采购管理等方面存在一些急需要解决的问题,而聚欣发在这些方面积累了丰富的诊断和实施经验,可针对大富豪的特性为其提供契合的解决方案,助其实现快速发展。

2011年12月21日,大富豪与聚欣发签订了ERP合同。大富豪ERP系统项目规划共分三期实施,分别从营销、财务、采购、深度分销以及生产等方面为大富豪啤酒做信息化规划。一期规划目标为库存管理、营销BI、采购管理、应付管理、存货核算、财务总账、固定资产;二期规划目标是热点管控和专销返利,意在强力提升大富豪的营销能力;三期规划目标则以生产管理、质量管理、成本管理为主。

使用一套适用的ERP系统,犹如给企业加装了动力强劲的推进器,大富豪啤酒董事长易昕希望,聚欣发ERP能助其继续打造长三角地区的强势品牌。

第二部分项目简介

第一节如家超市管理现状分析

根据我们与如家超市管理层人员的初步交流,对其中存在的一些问题简述如下:

一、销售流程

一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道与销售网络建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而哈啤有限公司公司的销售流程却缺乏科学性,从而导致销售业务处理效率较低,销售成本过高。具体表现在以下一些方面:

1.市场信息、竞争对手信息反馈不够及时,以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展。

2.客户档案、资信管理薄弱,产品销售渠道不规范,应收帐款与销售发货等制度难以彻底

执行。

3.订单处理流程不畅,紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应(流程涉及销售、技

术、生产、财务等部门)。

4.经销链上的库存并未得到实时掌握和很好控制,导致成本加大并存在潜在的经营风险。

5.售后服务体系不统一,资源不能共享,客户反馈信息不能得到有效收集与处理,缺乏客

户关怀。

二、采购和库存管理流程

国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段:计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。哈啤有限公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。

1、缺乏完善供应商管理体系(包括供应商认证、产品质量跟踪评估等),缺乏竞争与优化。

2、如何真正优化采购计划,降低采购成本,加快资金流动仍是流程改变的重点。

3、库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题,而且对于物料清

单BOM的维护也不具有即时性和统一性,从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息,有碍于生产的有效组织和即时交付,并由此而影响到销售的实现。

三、财务管理流程

由于我国长时间实行的是计划体制,企业基本没有自主经营权,企业只关心生产,不关心盈利。体现在财务会计上,只要求把已发生的业务核算清楚即可,而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来,随着财务会计与国际逐步接轨,我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想,但实际应用情况远远落后于理念。

纵观国内大部分企业的财务管理现状,基本还停留在业务核算层次,即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在哈啤有限公司也不能例外。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题,在哈啤有限公司也得到了体现,如财务管理内容不足,缺乏动态性;如财务管理与生产、采购、销售脱节;如财务信息不准确,财务数据时效性较差,从而使经营风险无法有效控制等。

值得一提的是虽然各分公司财务人员统一归财务部管理,但并未在岗位设置的层次上实现集中,各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想,如果实施严格意义上的财务集中管理,可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。

成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确;应付帐款管理不规范等。

总而言之,哈啤有限公司务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题,要解决这些问题,就要考虑提升财务管理理念,优化财务管理流程,建立整合集中的财务管理模式,并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。

第二节项目目标

如家现有的问题是发展中必然会遇到的,在以前企业规模较小,面临的市场竞争不很残酷的时候,尚不构成企业发展的瓶颈,但随着国际国内市场竞争的加剧,尤其是中国进入WTO之后,不可避免地将面临前所未有的竞争格局。此时流程的优化与否,管理模式的适应与否,就必将构成如家超市发展战略能否实现的重要制约因素,因此我们必须对现有的管理模式与管理流程进行全方位的审视与优化,我们只有:

?从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行

的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,才能提高对顾客和市场的反应速度。才能真正赢得市场,从而赢得发展战略的实现;

?尽可能实现最大化增值,减少无效的或不增值的活动,实现整体流程全局最优(而不是

局部最优)的目标,消除本位主义和利益分散主义,才能保持有效工作并保持集团优势;

?建立建立“扁平化”的新型组织,降低管理费用和成本,更重要的是要提高组织的运转

效率及对市场的反应速度。提高业务处理流程上的人员素质与团队合作精神,同时构建具有自学习机制的有机组织,这样才能发挥出规模效应,避免随着规模扩大,反而运作效率与效益降低的不应有的结果;

?建立科学的如家超市管理模式,以贯彻和落实集团公司高层领导的战略意图和先进的管

理理念,将如家特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程,同时充分吸收国外先进的管理思想和管理成果。该套管理模式要包括,组织构架、财务、生产、营销、仓库、采购等重点业务领域的管理模式。而且有一套《绩效考核指标体系》作保证。

同时我们也只有充分利用现代化的计算机技术、网络技术,运用先进的、有效的计算机管理系统等手段,对采购和分销体系进行规划、计划和有效控制;建立完整的成本核算手段和控制体系;财务管理从核算型转向成本费用管理控制型,达到管理型财务,使资金随着物流过程进行控制。充分运用帐龄分析手段,降低应收帐款,使企业资金运作和抗风险的能力

增强,从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效的支撑与集成。

这就是BPR(业务流程重组)管理咨询与ERP(企业资源计划)系统的核心价值所在,以及改善管理,理顺流程,支持如家发展战略的有效途径。

业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思,调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程,最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性,实现企业对市场的快速反应。BPR的主要原则包括:

?要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于

业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。

?BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的

或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义;

?BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程,而且要求

业务流程之间尽量实现单点接触,这不仅有利于流程通畅,而且有利于提高内、外部顾客的满意度;

?BPR要求先设计流程,而后依流程建立“扁平化”的新型组织,尽量消除纯粹的中层

“领导”,这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中,管理权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方,这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神,同时构建具有自学习机制的有机组织;

?BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时,需要重视现代计算机信息技术的应

用,以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

流程重组有两个重要的目的:一是优化流程,二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时,明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系,制定《哈啤有限公司公司管理白皮书》。

新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行,具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。

第三部分需求分析

对如家超市ERP系统解决方案,我们按照“三分软件,七分实施,十二分管理”的ERP 系统应用理念来规划与设计。并从管理、软件和实施等角度阐述为确保哈啤有限公司ERP 系统应用取得成功,咨询公司从企业管理思想的革命(Revolution)、管理模式的重组(Reengineering)、管理手段的改造(Reform)等方面所采取的保障措施与保障手段。

第一节功能需求

一、战略层功能

二、管理层功能

三、

四、系统总流程

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