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项目经理必备的4种能力

一个项目的成功与否，和项目经理的个人素质和经验有着很大关系。有人说，项目经理不需要是天才，但必须要有毅力和能力克服各种困难将项目坚持到最后。这不仅仅意味着与技术人员一起攻克难关，还有与其他项目经理、直线经理和高层管理者的合作，以及其他的难题。1辨识和解决问题的能力

在系统项目中，这种能力要求项目经理自身具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力，以及良好的评价问题的技能。这要求项目经理继续学习，并在技术上与项目一起成长。但同时也要善于利用团队去辨别问题。无可置疑，大部分问题的分析工作都得由项目经理来完成。但如果允许成员们就一些可能引发难题和机会的问题提一些建议，他们就能在项目中发挥更大的作用，并能增强他们对项目的承诺。但另一方面，将问题委派给团队成员时，也要小心谨慎，他们的视点可能太窄，并且缺乏组织和政治方面的知识。2沟通和合作的能力

一个项目从最初策划到完成的过程中，项目经理可能需要将90%的时间用于沟通与合作。举个例子，J先生是一位十分出色的项目经理，他能看到对整个公司的项目管理过程进行更新的必要性；有很强的开创性和创造力，自己开发了许多

具体的创意。其中一个项目，他向管理层反复推荐概念就达18个月之久，才获得了通过；项目施行过程中，遇到抵触，他能够成功地与每个人，从技术人员到高层管理，进行沟通并达成合作；而对于项目不可避免的涉及到的一些政治及外界其他阻力，他总共用了超过一半的时间去交流和解决。到项目结束时，他真正用来完成自己项目中任务的时间，总共还不到他全部时间的10%。3稳住客户的能力

项目经理在组织工作中，遇到的最大的障碍是人的障碍。有人认为，项目经理的角色实际上就和支部书记差不多，大部分时间是做人的思想工作。其中很重要的部分是，他要不断地将管理思想解释给别人听、和客户达成共识。同时，他还要有能力把握度，把握节奏，因为很多客户都有急于求成的心理。所以，项目经理，首先要是一个管理咨询专家，而不是一个技术专家。他要能把握企业管理的命脉和主要问题，一眼看出企业怎样改进才是最好的；能稳住客户的情绪，保证项目按照既定章程和节奏进行。这一切简而言之：对客户和管理思想有清晰的认识，有非常强的分析能力。4得到高层支持的能力

项目经理需要一个有力的企业高层做后台，支持他在一定程度上有权动用企业资源。一个项目的章程一但确定，项目经理就要顺势转变为一个任务的执行者。而在遵章执行的过程中，项目会涉及到公司各部门，需要公司各方的支持，但是

企业还有其他主导业务，项目经理不能要求他们停下工作参与到项目中来，甚至没有权利要求他们优先处理项目相关事宜。这时，来自企业高层强有力的支持，就变成保证项目顺利进行的唯一助力。

优秀工程项目经理需要具备的素质和能力

优秀工程项目经理需要具备的素质和能力一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 “作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。首先，工程项目经理https://www.sodocs.net/doc/e48832840.html,是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？一、认清角色，摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。二、开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的

IT项目经理必备的5个要素

信息化项目对企业而言，无疑是一项系统工程，既要符合企业发展战略，又要各部门协同配合，还要把握技术方向，因此作为企业信息化项目负责人的项目经理（往往由CIO担当），在项目实施过程中起着关键作用，正所谓“成也萧何、败也萧何”，项目经理的能力是项目成功实施的基础。一、项目经理应具备组织能力。项目经理的组织能力具体表现在组建高效的项目小组、规范组织的工作范畴、明确项目成员的分工、协调各项工作的进度。拥有较高组织能力的项目经理，能够建立科学规范、分工合理、协调一致、高效精干的项目组织机构，作为项目成功的组织保障。 ①组建高效的项目小组。组建项目小组是项目开始的第一步，由于信息化项目往往牵扯的部门较多，因此项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与，同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员，并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。这样，一方面能够让参与部门的各个层面充分了解项目的情况，另一方面可分别让项目的“决策”与“执行”寻找到合适的落脚点。 ②规范组织的工作范围。规范项目小组的工作范围，同时确定项目的实施内容，不仅可以有效保证项目组的工作目标明确，而且也是有效控制项目在实施过程中不断被扩展的有效途径。一般来说，项目范围的定义是项目组根据内部需求提出来的框架，这个框架一般会涉及到企业的具体业务，是项目实施过程的指导，并需要在项目执行过程中不断细化，因此要求项目经理具备把控工作范围的能力，否则项目会像滚雪球一样，越滚越大，远远超出项目的时间、成本预算。 ③明确项目成员的分工。责任清楚、分工明确是任何一项工作的基础，尤其是像信息化项目这种涉及部门多、业务流程复杂的项目，更需要项目经理对项目组的每一位成员进行明确分工。各司其职，各自对自己所承担的项目工作负责，并促进项目在自己部门的进展，从而使项目进度得以保证。此外，也正是由于项目组成员同时对项目组和部门负责，才能够确保项目在各个部门的实施质量。转贴于：中国项目管理资源网 ④协调各项工作的进度信息化项目强调各部门之间的协调配合，每一个部门的项目进度出现问题，都会影响到项目的总体进度，因此项目经理除关注项目的总体进度外，仍需协调各部门的项目进度，这样才能使各部门工作衔接流畅，从而步调一致，协同发展。其次，项目经理应具备决策能力。项目经理不仅仅是IT部门的管理者，更是项目组的决策者，在错综复杂的信息化项目中，项目经理应探查项目相关的各种信息，对其进行筛选，并对各种解决方案进行优势分析，从相关技术、设备、服务、行情等信息出发，进行分析预测，优中选优，做出符合项目战略的项目决策。第三，项目经理应具备沟通能力。项目经理在信息化项目中承担了企业（甲方）、实施方（乙方）、第三方咨询机构之间联

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月

(项目管理)项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么

项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白）于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质 1 项目经理需要的素质现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标

准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。

项目经理十项技能表单精编

项目经理十项技能表单精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

职业经理十项管理技能训练工具表单目录 ? 表2-1 作为下属的职业经理的角色检查表2-2 上司的期望表3-1 向“内部客户”观念转换的计划表3-2 同事的期望表4-1 作为上司的职业经理的角色检查表4-2 下属的期望表5-1 工作紧急性分析表表5-2 工作重要性分析表表5-3 会议分析表表5-4 干扰因素分析表表8-1 为何沟通不畅表9-1 沟通对象和沟通渠道的选择表10-1 改进倾听的计划表11-1 反馈技巧训练表12-1 汇报改进计划表13-1 水平沟通的障碍表14-1 处理下属对你的建议的不同态度表15-1 目标管理清单表16-1 制定符合SMART原则的目标表17-1 设定目标的七个步骤表18-1 了解你的下属的第一需要表20-1 激励菜谱分析表21-1 认可与赞美表24－1 “团队合作”的等级定义表25－1 不恰当的评分及消除方法表26－1 绩效评估表表27－1 给领导画像表28－1 如何领导表28－2 辅导下属：我得到了什么好处表29－1 如何改变下属的行为表29－2 辅导下属：一个行动计划

表31－1 授权的障碍表31－2 授权的条件表32－1 授权工作清单表33－1 授权的程度表33－2 必须授权：一个行动计划表34－1 发展团队表35－1 行动计划：走向高产期表36－1 案例分析：用竞争方式处理团队冲突表36－2 案例分析：用回避方式处理团队冲突表36－3 案例分析：用迁就方式处理团队冲突表36－4 案例分析：用妥协方式处理团队冲突表36－5 案例分析：用合作方式处理团队冲突表38－1 找出建设团队的障碍表38－2 行动计划：建立团队共识表40－1 职业经理自主学习五步法

项目经理所具备的四个能力

项目经理所具备的四个能力公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。第一，领导力。领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。第二，责任心。项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。第三，积极主动。桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。

项目经理必备的十项素质

项目经理必备的十项素质文/陈之平陈之平(伟大的物业管理者、为有产阶级服务人、世纪老店之平管理创始人) 该文发布于《城市开发》杂志物业管理是以项目为单位的经营形式，这一经营形式决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点，是物业管理企业派驻项目的“首席执行官”。他们统一指挥项目各项工作的进行，直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此，项目经理的素质高低和能力强弱，对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。一位合格的项目经理，需要具备方方面面的素质，其中主要有以下十点：一、良好的职业道德先做人，后做事，这是大家都熟知的道理。一位合格的项目经理，首先应具备良好的职业道德，包括强烈的责任心、认真负责的工作态度、敬业爱岗的精神和主动服务的意识等。其中，最容易被忽略的是主动服务意识。项目经理应经常亲临服务一线，主动与业主沟通，了解业主的需求和潜在需求，开发新的服务项目。同时，服务意识还体现在一些举止的细节上，如见到辖区地上的烟头、纸屑，是通知工作人员清理，还是立即躬身拾起，体现了不同层次的服务意识。二、策划能力和决策能力项目管理的过程，包括总体实施方案和各部位的专项管理方案的策划、决策和实施，其实就是常说的PCDA循环，即计划→实施→检查→改进。无论是参与市场的投标，还是

为已获得委托的项目策划服务实施方案等，都由项目经理在循环的每一步做出正确的策划和决策，再由团队成员一同实现、实施。能否做出正确的策划和决策，是物业管理取得成功的重要因素之一，直接影响到物业管理企业市场机会的获得和管理效果的好坏。对在项目管理过程中遭遇的各种事件特别是突发事件的处理，更是对项目经理决策能力的全面检验。站在什么角度去分析问题，采取什么策略去解决问题，能否做到处变不惊，能否迅速抓住问题的核心，决策是否准确，调度是否合理，安排是否妥当，善后是否圆满……不同的决策，会导致不同的结果。决策正确，大事化小，功德无量；决策错误，则小事变大，后患无穷。三、团队建设能力物业管理绝不可能是一个人的“战斗”，优秀的服务质量必须源自整个团队的共同努力。再优秀的项目经理，如果没有团队的支持，是不可能搞好物业管理工作的。物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业，绝大多数员工的学历和素质不高。清楚掌握每位员工的情况，善于沟通与协调，掌握员工的思想动态，在生活上关心、工作上支持、学习上鼓励、管理上严格要求，从而打造出一支强大战斗团队，是每位项目经理的必修课程和管理使命。四、执行能力项目经理能否贯彻企业的战略意图？项目团队能否实现预定的目标？解决这两个问题的关键在于执行能力。执行力能力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会妨碍团队目标的实现，影响企业的战略规划和发展；相反，优秀的执行能力是实现优质管理和服务、在竞争中脱颖而出的有力保障。执行为一般通过指标量化、管理制度化，流程标准化，服务规范化来保障。项目经理必须具备这样的管理意识和理性思维，更必须具备贯彻实现的能力。出色的项目经理，往往是因为其更有实现构想的能力。

项目经理的基本素质和能力要求

项目经理的基本素质和能力要求导航：一基本素质要求二能力要求一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：（一）德德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。（二）识识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。（三）能能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。（四）知知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。（五）体体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

项目经理必备的11种人际关系技能

项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括： — 领导力； — 团队建设； — 激励； — 沟通； — 影响力； — 决策； — 政治和文化意识； — 谈判； — 建立信任； — 冲突管理； — 教练技术。虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。 X3.1 领导力领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

X3.2 团队建设团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。 X3.3 激励项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。 X3.4 沟通沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

项目经理必备技能

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项目经理必备技能熟悉汽车接口底层驱动开发，熟悉CAN总线、基于OBDII的各类汽车通讯协议和诊断协议。熟悉C语言，熟悉PCB多层板设计，熟悉电子单片机芯片开发。有一定的开发经验和项目管理经验，强烈的责任心及团队协作精神，能圣人项目负责人带领过其他组员进行开发、系统设计、详细设计、编码、单体测试、功能测试、改Bug等工作。工作认真、负责、有良好的逻辑思维能力和团队领导能力。项目经理的一般要求 2009-11-13 08:50 1．足够的知识： 2．项目管理的理论/方法/工具 3．系统集成专业知识 4．客户行业的业务知识 5．其他必要的知识 6． 7．2。丰富的项目管理经验： 8．项目管理/系统集成行业/客户行业 9． 10．3。良好的协调和沟通能力： 11．80%的工作属于沟通 12． 13．4。良好的职业道德： 14． 15．5。一定的领导能力： 16．为团队明确共同的目标、决策、激励、博采、解决问题、化解冲突、综合平衡各方利益一个好的项目经理需要具备的个人品质和特点热度 7已有 95 次阅读2010-3-9 10:08

项目经理不是项目的总工程师,成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术。项目经理实际上要了解公司的全部运作。好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。对项目经理的一般要求： 1）广博的知识 2）丰富的经历 3）良好的协调能力 4）良好的职业道德 5）良好的沟通与表达能力 6）良好的领导能力以下是从书上摘录的做好一个项目经理的建议： 1）真正理解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理，奖罚分明 3）计划、计划、再计划 4）真正理解“一把手工程” 5）切记注重用户参与还有PDCA法则：Plan->Do>Check->Act 计划->执行->检验->改进这一过程是大多数项目管理过程中一直在循环执行的过程。万变不离其宗。考证并不重要，关键是从其中学习到有用的知识和经验。近期个人目标：学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术、驾驶证、项目管理师考试工作目标：提升部门同事积极性和战斗力。顺利完成各个项目。

项目经理应具备的基本素质

项目经理应具备的基本素质中铁三局集团有限公司陈玉芬市场竞争，实际上是人才和管理的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是：一、合同履约能力。从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系。因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家。提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期。这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题。而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮“专家”，而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔。现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。其实这是一种错误的观念。过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失。现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约的能力。二、风险控制能力。做项目经理是要担风险的。一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力。三、科学的组织领导能力。要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好。相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通。搞得关系紧张，工作被动。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的。感情融洽了，工作就顺了。所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。可以

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

(新)项目经理的素质要求

项目经理的素质要求项目经理的基本素质和能力要求有哪些？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 ◆德：高尚的品德和奉献精神项目经理应该有高尚的品德，对ERP 项目的重要性有正确的认识。实施信息化管理是企业要经历的一次蜕变，这么重大的事情必须交给一个甘愿挑重担、能够承担责任的人来牵头。项目经理有责任感、有正气，才会带动整个项目组的责任感。相反，如果项目经理个人道德品质不良，就很容易出现以权谋私的行为，甚至会影响整个项目组成员的价值取向。我曾经见过一些项目经理，把负责ERP 项目当成自己在企业中捞得资本的途径，甚至有的企业，客户方的项目经理负责ERP 项目是为了掌握一些技能，积累跳槽资本。优秀的项目经理还需要有奉献精神，把项目看成其人生的一座座丰碑，把项目的成败看得跟生命一样重要。 ◆识：敢于创新的胆识由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的经验可以参照，再加上激烈的市场竞争，因此项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍、思想方法障碍和习惯的障碍等方面。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性；还有企业管理的惯性障碍，常常把习以为常的事当成是理所当然的事。如果项目经理完全被已有的框框束缚住，那么真正的创新是不可能的。 ◆能：管理能力和事务处理能力项目经理首先是项目的管理者。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要包括： 1.决策能力：项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的方法去解决，因此项目经理需要有很强的决策能力。 2.计划能力：要在一定的约束下达到项目的目标，因此项目经理必须制订细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程做一个系统的安排。 3.组织能力：是指项目经理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作

项目经理应具备的素质和能力

项目经理应具备的素质和能力我们正处在新的历史发展时期，随着社会的进步和发展，国际项目的增多，企业面临更加严峻的挑战和更加复杂的发展环境。以水利水电工程施工为主的水电施工企业，在迫使项目管理精细化要求的今天，我们的项目经理除了具备一般企业管理人员必须具备的政治理论和科学文化素养、强烈的事业心和责任感、领导才能和领导素质、健康的心理品质等要求外，还应该具备什么特殊的素质和能力呢？项目经理是受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。是决定项目成败的关键角色，是为项目成功策划和执行负总责的人。因此，项目经理必须拥有企业法人代表赋予他的生产指挥权、人权、财权、技术决策权、设备物资采购与控制权等各种权利，运用好这些权利，项目经理应当具备较高的特殊素质和能力。特别是在远离企业总部，需要相对独立作战的工程项目。在拥有力的同时，项目经理的首要职责是确保项目目标实现，尽最大可能使业主满意，这一项基本职责是检查和衡量项目经理项目管理成败、水平高低的基本标志。其次，根据实际情况制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。其三，组织精干的项目管理

班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。第四，项目经理需要决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。第五，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。长期以来，水电施工企业在计划经济体制的影响下，历史形成的诸多问题使得现行的经营管理模式不能很好的适应社会主义市场经济，一定程度影响着水电施工企业的更高更快的发展，推行多年的项目法施工管理没有得到真正施行。在实践中，大多数项目经理取得了很好业绩，而且为人正直、责任心和事业心很强、财务分配合理，号召力强、多数人都愿同他们风雨同舟共同工作。干出许多优质、高效、高收益的放心工程。但也有个别责质较差的项目经理，基本素质和能力差，基本靠各种关系生存，把周围员工关系搞得非常紧张。他们管理的项目比较混乱，效益普遍低下，各种经济官司频发，各种费用以各种理由长期拖欠，设备材料流失严重，一些项目挣扎在恶性循环的泥潭中不得自拔。项目管理是施工企业经营管理的核心和重点，是企业赖以生存和发展、创造企业效益的源泉。项目管理质量的优劣直接影响施工企业的经济效益。项目经理则是获得项目建设能力资格的特殊企业人才，是水电施工企业的精英。我们必须加强对项目第一责任人—项目经理的培养、选择和管理。尽最大可能充分调动他们的积极性和创造性，

项目经理应具备的条件

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。一、个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容： 1、号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为