律师事务所异地拓展战略与核心竞争力

律师事务所异地拓展战略与核心竞争力.txt昨天是作废的支票；明天是尚未兑现的期票；只有今天才是现金，才能随时兑现一切。人总爱欺骗自己，因为那比欺骗别人更容易。律师事务所异地拓展战略与核心竞争力

朱树英

（上海市建纬律师事务所主任，全国律协民事业务委员会主任）

中国的律师事务所的发展已经到了这样的阶段：律所以各具特色的品牌服务在异地拓展市场且形成连锁经营，并在此基础上形成律所的核心竞争力。律所如不面对市场的这一需求，其发展将难以为继。虽然目前国内的律所拓展国际市场，以其综合实力组建跨国经营的国际律师事务所尚缺乏条件，但在国内，固守一地的服务理念和模式已明显不符合市场发展的需求，有效拓展异地法律服务市场已成为律所发展及有效管理的重要课题。目前国内律所在异地拓展业务方面当数北京的律所走在最前列，无论是异地拓展业务的律所数量、规模和实际成效，上海与北京存在很大差距。目前，上海的律所在北京设立分所的仅13家，而北京在上海设立分所的却有39家，正好是上海的3倍。我们上海建纬律师事务所直到2002年4月才向北京律师学习，在北京开设了第一家分所，以后以每年建立一个分所的速度，五年来按地域先后开设了北京、深圳、苏州、昆明、武汉等五家分所，初步形成了异地拓展专业业务的格局。我们注重以专业服务为纽带，不断调整和完善分所管理，形成核心竞争力以有效拓展异地业务。本文谨以此与各位业界同行交流并分享。

一、律师事务所的异地拓展战略与核心竞争力

律师事务所在当地发展业务往往不依据自己的核心竞争力，而是依托自己的人脉关系即各种社会的、人文的、政府的资源，或者说律师事务所即便未形成自己的核心竞争力，也能在当地取得相当的成功。但是，如果律师事务所到异地开拓业务而没有自己的专业优势和核心竞争力的话，则很难取得突破。然而以下诸原因已迫使律师事务所不得不考虑异地的案源和发展空间，并且力争取得实际效果。

1．本地的律师行业竞争日趋激烈，使异地拓展业务成为律所的重要选择

随着律师队伍的不断分化和重新整合，随着经济发展带来的服务要求的更新及高端业务的不断出现，律师行业在本地的竞争日趋激烈，发达地区的法律服务领域和地盘已基本被分割占领，使得律师事务所的发展空间日益狭窄，从而形成律所发展潜力大和业务空间小的矛盾，在这样的背景下，律所不考虑异地发展，出路又在哪里呢？

时下，在北京、上海、深圳等经济发达的大都市和经济相对发达的省会城市，都集中了数量可观的律师和律师事务所，有的省会城市的律师人数占了全省律师的一半。这种布局现状固然是经济发展使然，但由此带来的负面效应是律所间的压价竞争和无序竞争，以及某些律师为拓展业务而采取的不正当方法和手段。因此，明智的律所都把出路选在组建分支机构以拓展异地业务上。

由于地区经济发展的差异和律师发展的各有千秋，异地的律师加入当地律师界的业务竞争往往产生异地效应，即“外地和尚好念经”。尤其是北京、上海等地的律师到其他地区和城市去竞争，其相对先进的服务理念和实务经验往往能够在竞争中取胜，收费相对较高也会让当地的委托人心理平衡愿意接受。既然如此，律所为何不在异地设立分支机构大力拓展异地业务呢？

因此，越来越多的有一定规模的律所已经或者正在筹划到外地开设分所以拓展异地业务，尤其是北京的许多外地分所取得的显著成效成为国内律所的榜样。结论是：拓展异地业务，占领异地市场已成为律师事务所继续发展不得不面对的重要选择。

2．律所的核心竞争力体现在公平竞争中能够胜出

作为一个成熟的有自己专业特色的律师事务所，我们坚决反对低价竞争，在收到当事人的比选或招标邀请时，我们都会首先要求客户明确是否采取低价中标方式，如果是的话，我们拒绝投标或参加比选。与此同时，在反对压价提供法律服务的前提下，律所的营销成功只能依靠自己的专业优势和核心竞争力。

所谓核心竞争力，一般是指企业在市场竞争中形成的区别其他企业的、独特的占领和扩大市场份额的优势，也就是使企业在市场竞争中能够获胜的核心能力。在法律服务竞争日益激烈的今天，尤其是在脱离本地各种优势后的异地竞争，作为竞争主体的律所不得不确立自己的核心竞争力。因此，律所的核心竞争力，就是指律师事务所在法律服务市场竞争中形成的、占领或扩展其市场份额的独具的优势，也就是能够在当事人招标或比选律师中胜出的核心能力。简言之，在重大的诉讼或非诉讼的法律服务项目竞争中能够胜出，这就是律所的核心竞争力，在异地拓展业务时，律所的核心竞争力更显重要。

一段时间以来，重大诉讼和非诉讼项目通过招标或比选方式选择律所的做法已越来越为委托人所采用，律所已无法回避面对以招标或比选方式的法律服务市场的激烈竞争。2005年11月，国内独一无二的深圳证券交易所新建运营中心项目建设（国内另一家上海证券交易所运营大楼已建成）采取邀请招标方式，在国内选聘律师。这是在项目刚启动时首先选聘律师参与全程法律服务的委托人，也是本所遇到的最严格地按我国《招标投标法》的相关规定择优选择律师的项目。被邀请投标的有北京4家、广东2家，上海1家即本所共7家国内一流律所参加投标。经过激烈竞争，本所最终以得分第一、服务报酬第二的比分胜出。能够在深圳市新的标志性重大建设项目的法律服务招标中获胜，这体现了本所的综合优势和专业方面的核心竞争力，尤其是本项目并未以最低价而是以去掉一个最高价的方式中标，更体现出律所具备核心竞争力的重要性以及在法律服务市场中的竞争优势。

3．组建能参与市场竞争的分所并建立总分所良性发展机制成为律所异地拓展业务最重要的管理课题

异地拓展业务最好的办法是设立分所，在当地是否有分所甚至会成为能否投标、能否参与异地竞争的先决条件。前述深交所法律服务招标文件对邀请招标的律所条件明确列明：“经有关政府部门注册，总部设在深圳市，或总部设在外地，但在深圳市设有分所。”早在2000年，我们所获建设部和司法部的共同推荐，参与北京国家大剧院项目的法律服务比选，但因为当时我们在北京没有分所，主管比选的文化部等有关部门认为本所的法律服务方式没有现实操作性，最终未能成功。这成为我们所刻骨铭心的教训，因此也使我们认识到律所组建分所是异地拓展业务的必不可少的硬条件。这一失误促使我们严肃考虑分所的组建问题，现在，我们根据主要从事建筑房地产专业业务的特点，按地域的东、西、南、北、中设立了五个分所，目前分所共有50位当地律师，各分所的律师全部实现本地化，组建时上海总部派驻的律师包括分所的负责人已全部召回。我们认为分所律师本地化是参与竞争的必要条件，因为委托人既会考虑律所的影响，更会注重就近的、直接的服务能力和条件。尤其是建筑房地产专业业务不动产属地的基本特点，分所本地化更显其必要性和拓展业务时的就近服务优势。

从异地拓展业务的指导思想出发，设立分所不能是窗口型的、联络型的或者是总所给业务型的，而应是分所具有独立组成团队服务能力的、能参与市场竞争的分支机构，因此总分所之间建立良性的发展机制就成为律所拓展异地业务不得不解决的发展战略的具体问题，这也是律所成立分所前提下的一个值得研究的管理课题。从某种意义上说，律所能否成功拓展异地业务，能否形成并发展自己的核心竞争能力，很大程度上看是否形成了具有良性发展机

制的总分所的有效管理，是否已建立了专业品牌的连锁经营模式。正如我们当初的教训：由于在北京没有分所，即便相关条件再好，服务能力再强，也不能在异地业务的占领和拓展上取得成功。

二、律所形成核心竞争力拓展异地业务的现实操作性

近几年来，我所通过当事人采取招标或比选方式在一批重大诉讼和非诉讼项目中取得成功。目前我们总部和各分所正在各地提供非诉讼法律服务项目，投资在人民币10亿元以上的重大项目共有24个，涉及标的1300多亿元。在北京，我们总所和北京所共同或者由北京所单独出面在竞争中胜出的服务项目有国家博物馆改扩建项目、中央电视台新台址建设工程、清华科技园、国家体育馆及奥运村项目（BOT)、天津地铁1、2、3号线（BOT)以及山西阳侯高速公路（BOT）等一批重大建设项目，甚至在中国银行新建大楼一个建设工程总分包仲裁案比选代理律师时，我们也以律师费高出另一个竞争对手60万元人民币的优势中标。我们的体会是：律所要注重分所的规范运行和良性发展，注重在异地法律服务市场中取得突破，以自己的专业特色和品牌效应武装分所，使之有能力参与重大项目的竞争，这样才能实现异地拓展业务并形成律所的核心竞争力，在异地拓展业务并且在重大的诉讼和非诉讼服务竞争中获得成功。

我们通过加强分所的运行管理，以形成总分所联动和共有的核心竞争力。我们拓展异地业务的做法主要是：

1．组建以拓展异地业务为目标的建纬研发中心

为确保建纬品牌的优质法律服务，我们把建所十多年一直注重的优良服务作为各分所发展的最重要的目标和要求，作为各分所开拓业务的主要手段。各位分所主任也自觉地把为建纬品牌增光添彩作为自己的目标，把一损俱损的“冠生园”分公司砸整个集团牌子的教训作为分所优质服务的警示。

2005年初我们总部和各分所负责人聚会昆明分所，专题研究总分所的标准化管理问题，提出“同一建纬、同一标准”的一体化发展计划。会议确定组建建纬研究发展中心，集总部和分所的人力资源共同研究专业服务的发展方略。我们决定由总部和各分所共同集资60万元，设立建纬研发基金。建纬研发中心主任由总部主任兼任；另设联络处，主任由昆明分所主任李俊华兼任，同时总部和各分所均指定一位合伙人任联络员。

研发中心要研究的课题由总部和各分所自报，每年设定的研究重点除了考虑业务发展的前瞻实务问题，还包括加强整个建纬团队一体化管理的具体问题。一些分所在管理中遇到的具体问题，通过研发中心有利于集中总所和各分所的力量共同研究对策，以便采取相应的有针对性的措施加以妥善解决。

2005年9月研发中心联络工作会议在昆明召开，总所和各分所的研发工作联络员参加。会议拟定了三年研发计划和研究课题20个。同时还确定了2006年要完成的8个具体的研究课题。课题研究的操作方式是，由整个建纬团队有专长的律师自荐担任课题负责人，并组织动员有实务经验的律师参加课题组研究。研发课题作为连接整个团队的专业纽带，不仅起到了提高律师专业水准，有效抗衡执业风险的作用，还切实起到了以专业作为纽带凝聚整个团队深入研究专门的法律问题以促进拓展业务的实际效果的作用。

2．努力提高分所的业务水平和拓展能力，使之能够参与本地重大项目竞争

我们对各分所的基本要求是，分所从事的业务主要是建筑和房地产专业，吸纳的律师也必须熟悉专业。在这个前提下，我们总部的责任是提高分所律师的专业水平和服务能力，使其有能力利用总部的影响独立地去拓展重大的项目服务。我们在这方面主要抓了三项工作：（1）在分所所在地举办专业讲座或研讨会，以扩大分所影响

我们建纬所持之以恒地把召开有关建设房地产各种热点、难点的专业法律问题的研讨会和培训班作为我们拓展市场的重要手段。自组建各个分所以来，为了扩大各分所在当地的影

响，我们结合近年来最高人民法院先后颁发的《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》、《最高人民法院关于审理涉及国有土地使用权合同纠纷案件适用法律问题的解释》，不失时机地与分所所在地的建筑业协会或房地产协会合作举办有关的专业问题的研讨会或培训班，由总部派出笔者担任主讲老师；同时，由分所协助当地行业协会合作组织培训、编印资料等，使分所在当地的建筑房地产界建立影响、提升品位并提高拓展能力，便于开展业务。本所的深圳分所近二年来在深圳和东莞先后组织了六次专题培训班，与当地的建筑和房地产协会建立了双赢的合作关系，为分所的业务拓展打开了良性发展的格局。深圳分所组织不到二年，就承接了深圳证券交易所营运中心工程项目、深圳地铁四号线、福田交通综合枢纽换乘中心等一批重大项目服务，其业务收入就突破了1000万元。

（2）采取视频会议方式，建立总分所同步学习制度提高分所业务能力

我们建纬所自1992年成立以来，一直坚持每周一次的业务学习制度，这对提高律师的专业水平起到了明显的作用。为了提高各分所律师的业务能力，我们逐步建立了总分所每周四晚上同一时间的业务学习制度，各分所都购置了投影屏幕和视频设备，实现了总分所联动的视频会议学习制度。我们总部有两位合伙人负责总分所的视频学习，每季度都制订学习计划，在学习新颁法律、法规和部颁规章以及司法解释的同时，由总分所有专长的律师根据计划排定的专题进行业务交流。通过同步的视频会议学习制度，实现了总分所的操作技能和专业知识共享，有利于提升整个建纬团队的专业水平和品牌维护意识，也有利于不断提高全体律师确保服务质量、提高业务能力的自觉性。

（3）建立建纬研发简报，及时交流最新拓展业务的成功经验

为提高建纬团队核心层的业务交流，切蹉最新的业务操作模式和成功经验，我们还创办了只限总部合伙人和各分所主任参阅的《建纬研发简报》，定期以电子邮件方式发送各分所，及时提出需要注意的业务发展和内部管理的相关问题。

围绕着建筑房地产和城市建设领域，本所的业务涉及各地的不同项目的操作模式，在众多重大项目的招投标选择律师的实践中积累了最新的经验教训。为使这些新鲜的操作实践经验和体会能够让整个建纬团队共享，我们在总部合伙人和各分所主任之间形成一个共识，把最好的成果，最有效的操作方式毫无保留地在核心层公开，通过《建纬研发简报》及时介绍、交流获得当事人满意的投标文件，服务过程中最新法律问题的操作实践总结或者向当事人提供的法律意见书，以及解决疑难操作问题的有创意的思路、对策等，使负责服务项目操作的合伙人和各分所主任能够从中吸取经验教训。例如，《建纬研发简报》第1期刊发的是一篇有关以融资建设总承包项目发生争议的专业法律意见书，由总部朱树英、汪金敏、莫非三位律师撰写。系争项目是近年来上海市比较典型的由多个主体共同运作的以中方出口信贷采取EPC方式的境外工程总承包建设项目，建设过程中遇到的法律问题相当复杂。法律意见书以2.2万字的篇幅，对复杂的合同框架的总体把关，争议涉及有关工程价差和量差等主要法律问题的分析以及对外、对内、对下合同关系的处理对策等问题及其处理对策提出的应对措施，不仅为当事人所信服，同时对总分所今后处理类似的复杂争议提供了有借鉴意义的经验，在交流和共享资料方面起到了很好的作用。

3．瞄准重大项目共同组成竞争团队，通过品牌优势获得突破

一段时间以来，国内的主要城市都有大批重大的投资建设项目，西部开发和东西部的联动加快了重大项目的投资建设。我们由总分所组成的团队合作模式适应了国内的城市化进程和重大投资项目对专业法律服务的客观需求。正是基于这样的背景和需求，使我们整个建纬团队的专业服务产生了连锁的品牌效应和强劲的竞争力。

有许多大的投资企业、跨地区经营的中外合资合作的房地产开发商，在选择律师时首先会询问事务所在本地有没有分支机构，总部的专业服务经验分支机构能否分享，总部能否和分支机构共同提供服务，一旦这些问题得以解决，那么律所的核心竞争能力就能够为委托人

所首肯，在竞争中就很可能被择优选用。除了前述深圳证券交易所新建运营中心项目的招投标竞争之外，我们建纬团队在北京竞争最激烈的三个招投标服务项目，即北京2008年奥运会投资最大、最有影响的中央电视台新台址项目、争议标的2.4亿元的中国银行新建大楼的机电分包合同纠纷在贸仲的仲裁案和中国电信在上海投资总额约60亿元的信息园建设项目法律服务的投标竞争中最终胜出，都是由于我们总分所共同组成服务团队所形成的核心竞争能力和连锁专业服务所取得的成功。总之，以总分所的律师组成专业服务团队作为特点的连锁经营模式，在实践中越来越表现出旺盛的生命力。

4．落实总分所共享的大额加保保险，是律师核心竞争力的重要保障

我们建纬所从1994年起就以事务所为投保人投保了律师执业险。自2002年上海市律师协会设立了上海律师统一保险后，我们又投保了事务所加保的执业险。2002年4月建纬的首个分所北京分所成立后，我们又和保险公司协商，把分所纳入我们的统一加保保险范围。根据业务发展的客观需要及建纬团队的发展进程，2003年加保额度5000万元，2004年加保额度6000万元。2005年加保额度为1亿元，２００６年又增加为1.5亿元。

我们从1994年投保律师执业险至今已有12年，期间未发生过理赔事件。保险机制对提高整个建纬律师同仁的风险意识，确保律师的服务质量，增强委托人的信任感，起到了实实在在的作用。在建立总所和各分所共同投保机制后，针对上海律协的行业统一保险与各地做法不同、投保额度和最低免赔额不同的实际情况，我们和接受本所加保的保险公司经过反复协商，最后达成一个协议：各分所的执业律师全部享受上海律协的最低免赔额为600万元人民币的同等待遇，也即在每次理赔事件未超过600万元的部分由行业统保，600万元以上部分的损失赔偿才进入加保的理赔范围。建立总分所共同抗衡和抵御在异地拓展业务可能产生的执业风险，以提高律师事务所“人无我有，人有我优”的通过保险提高抗御风险能力的竞争优势，符合总分所的良性发展模式的需要，也是律所核心竞争力的重要体现，同时成为切实预防和化解风险的有效手段。基于共同的利益和需求，在各分所纳入统一加保范围后，我们对保险费用采取按上一年度总部和各分所的业务创收比例分担的方法，以促成在分解执业风险方面的“共同经营，各自运行，保费分摊，风险共担”的良性发展机制。

律师事务所要做强做大就不能固守一地而要靠拓展异地业务，以增加新的业务源；而要异地拓展业务就必须形成自己的核心竞争力，凭自己的专业品牌在公平公正的市场竞争中获得成功，这都离不开对律所的有效管理，以及总分所之间的良性发展机制。这三者之间的互相关系，对于已大量组建分所的北京律师和正在逐步加快拓展异地业务的上海律师的行业发展同样重要。我们希望通过北京和上海两地律师的共同努力，为打造中国律师的新的发展机遇，进一步加强律师事务所的现代服务模式及其管理作出不懈的研究和探索。

企业战略-企业核心竞争力判别标准分析

★★★文档资源★★★ 内容摘要：核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。 关键词：核心竞争力判别标准战略能力 核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。 核心竞争力的含义 企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国着名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。 核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不

树立品牌战略意识提升企业核心竞争力

辽宁广播电视大学学报 2009年第1期（总第110期） E-mail：KYCH@https://www.sodocs.net/doc/e49098098.html, 经济学研究 所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。 品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选 择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。品牌化决策解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌模式的选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。 一、实施品牌战略对提升现代企业核心竞争 力的影响 我们必须寻找这样一种工具—品牌，通过品 牌化决策、品牌模式选择、品牌识别、品牌延伸以及品牌管理和未来品牌的形成一系列的战略管理模式，只有这样企业才能长期的在新领域“蓝

中国移动核心竞争力战略研究报告

中国移动通信集团增强企业核心竞争力战略研究报 告 增强企业核心竞争力是当前企业发展具有战略意义的选择。随着我国经济结构调整和企业集团化战略的推进，一些大公司、大集团都把发展战略的重点放在增强企业核心竞争力上，企业改革与发展正面临以核心竞争力为基础的战略转变。中国移动通信集团(以下简称CMCC)，为积极应对入世后电信业的竞争和挑战，以争创世界一流通信企业为目标，以增强企业核心竞争力为重点，从战略的高度研究企业改革与发展并形成本报告。 1. CMCC的现状 1.1规模与实力 CMCC是根据国家关于电信体制改革的要求于2000年4月20日正式成立的，是中央企业工委直接管理的44家国有重点骨干企业之一。移动通信产业属于国家重要的公用基础产业，CMCC又是国家特大型企业，因此国家对中国移动实施计划和财政单列，信息产业部对其实行业务指导，公司的长远发展规划和年度计划分别纳入国家通信产业发展的整体规划和年度综合计划。 1.1.1规模

●注册资本：518亿元人民币 ●现有总资产：3200亿元 ●用户数：1亿户（截止到2001年11月底），成为世界上拥有 移动用户最多的第一大公司。 ●网络规模：1.37亿户，居世界第一位。 1.1.2实力 ●2000年在美国《财富》世界500强最新排名中列第336位， 在世界通信产业中名居第18位。 ●在国家经贸委公布的2000年100家大型国有企业的经济指标 评价中，中国移动的资产总额和销售收入分别名列第5位、利税列第4位。 ●在国家财政部2000年对63家资产超过100亿元的国有大型 企业绩效综合考评中列总分第2名。 ●CMCC以资产为纽带、以网络为主要业务链条与所属全资企业 和控股企业组成企业集团，在我国10个省(区、市)设有全资子公司。 ●已与72个国家和地区的142个运营商开通了自动漫游，其所 拥有的“全球通”“神州行”等著名服务品牌享有着很高的用户知名度。

企业核心竞争力研究

网络高等教育 本科生毕业论文（设计） 题目：企业核心竞争力 学习中心： 层次：专科起点本科 专业： 年级：年春/秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：年月日

内容摘要 随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。 关键词：企业；核心竞争力；市场生存力

目录 引言 (5) 1企业核心竞争力的内涵 (5) 1.1、核心竞争力的概念 (5) 1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6) 1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7) 2关于企业核心竞争力的机制 (8) 2.1形成核心竞争力的要素 (8) 2.1.1人力资源 (8) 2.1.2管理体系 (8) 2.1.3企业的技术 (8) 2.1.4企业的外部环境 (8) 2.2企业核心竞争力的形成机制 (9) 3企业核心竞争力的发展现状 (9) 3.1企业核心竞争力比较低下 (9) 3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9) 3.3产品及市场竞争力 (10) 3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10) 4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11) 4.1技术创新能力不够 (11) 4.2识别实际问题的能力差 (11) 4.3维护和提升不够 (12) 4.4企业文化建设不足 (12) 5增强企业竞争力的建议 (12) 5.1树立人本管理理念 (13) 5.2实现规模经营，优势互补 (13) 5.3优化人力资本投资方式 (13) 5.4规划员工职业生涯 (14)

业务拓展部工作职能与岗位责任(7页)

业务拓展部工作 职能及岗位责任说明书 （讨论稿） 一、工作职能 （一）资本运作职能 1、根据集团发展战略，研究论证集团战略性重组、整合、上市、 退出等资本运作构想，提出建议。 2、根据集团董事会部署，组织编写集团重大重组、并购、上市、 融资、退出等实施方案。 3、在集团的资本运作过程中，承担组织与协调工作。 4、根据需要，参与、协助集团下属业务板块的并购、重组、上市、 退出等资本运作项目。 （二）开发集团新业务的职能 1、根据集团的发展战略，协同战略规划部，组织研究可以进行战 略性投资的新的产业，寻找适宜的投资机会和项目。 2、组织编写包括财务、技术、市场分析的新业务项目可行性报告， 提交董事会批准。 3、对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实 施。 （三）集团的国际化

1、根据集团的国际化战略，研究、拟定具体的集团国际化发展计 划。 2、协同各业务板块，有目标、有步骤地建立对外战略性合作联盟 关系，实施集团整体的国际化发展计划。 3、承担集团国际化过程中，相关的组织协调工作。 （四）投资决策辅助职能 1、对下属板块的重大投资项目（限额以上）进行战略性审核和 可行性评估，为集团决策层提供建议。（过渡期由运营部分管） 2、作为投资委员会工作机构，组织、联系、协调各行业专家， 为集团、及下属板块的重大投资项目、资本运作项目等提供专业的决策支持。 3、投资委员会的日常管理工作（建立投资委员会、制定工作模 式和规则，专家的联络、管理、薪酬方式等）。 二、岗位的设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、根据集团的战略意图，组织、协调实施集团公司重大的资本运 作项目。 2、根据集团的国际化战略和部署，组织编写并协调实施集团的国 际化发展计划。

企业核心竞争力的研究.doc

企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企

业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、

业务拓展部工作总结

2012年市场拓展部工作总结范文 2012年市场拓展部在公司及分支机构全体同仁关心和支持下，逐步理清思路，打开工作局面，积极上功能、开拓市场。探索一条符合湖北国储实际的市场拓展之路。 一、主要工作 (一)逐步明确仓库未来发展定位。主要围绕四个分公司发展定位进行梳理。在现有业务中进行分类，把符合未来定位及高附加值的优质客户进行着重培养，不符合的逐步淘汰。 (二)是积极跑市场，联系新客户，尝试新领域。公司加紧与联想集团的志勤美集物流公司的洽谈，改造库房硬件设施，引进it产业进场;保持和新疆天业上市公司的联系，打造化工原料物流配送中心。 (三)是加大宣传力度，多渠道开展业务宣传。积极开展申报湖北省重点物流仓库工作;加紧赶制宣传册，目前清样已经出来;联系专业公司着手广告片脚本编制;针对武钢业务，给武钢物流管理公司送去邀请函。 (四)是着眼市场，完善仓库功能。积极与郑交所联系，申报菜粕和菜油籽期货交割库的申报工作;针对今年国家棉花收储工作任务重的重要信息，积极开展棉花储备库的申报工作。 (五)加大合同管理力度，提高公司掌控能力。2012年9月公司根据《合同管理办法》(以下简称办法)一年来的运行情况，结合公司合同管理实际进行了有针对性的修订。办法经总经理办公会讨论通过，于2012年10月下发并试运行。同年11月要求各单位参照办法将2012年度合同执行及无合同经营情况进行汇总上报。对发现的问题正在有针对性的加以整改。 二、存在的不足 (一)各分支机构对国家局完善体制机制的顶层设计理解不够，对办公司的目的理解不一，所以在推动完善分支机构建设上参差不齐。 (二)由于思维惯性，业务员目前还只能限于本单位和现有业务领域，看市场的宽度和深度都不够。 (三)要从原来的经营人员转化为公司业务人员，形成一个业务团队还有较长的路要走，业务人员的素质和相关业务知识有待提高。 三、2013年工作计划 第一、加大跑市场力度。 市场是跑出来的，客户是引进来的。那么，怎么跑市场?一是领导重视。领导重视就是压力，压力转化为动力，可以增强业务人员主动跑市场的积极性，把跑市场变成一个常态性的工作，变被动为主动。领导重视就是支持，支持就能建立自信，树立必胜的信心。二是建立健全有效的奖惩制度。有效的奖励制度可以有效的提升员工对企业价值的认同，树立对企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。合理的惩罚制度可以规范其行为，提升责任心，激发反省能力，对不正确的价值和观念进行改正，提升自我能力。三是明确市场方向。跑市场不能盲目，要根据需求有目的性和针对性的寻找客户资源。要分析自身特点、客户需求、市场动态。增强分析市场、研究市场、把握市场的能力。 第二，明确主营业务，开办专业市场 主营业务指企业为完成其经营目标而从事的日常活动中的主要活动，是企业收入的主要来源。首先，结合自身特点，明确主营业务。武汉分公司、襄阳分公司为城市仓库，具有较强的装卸能力和快速交通通道，适合大宗商品物流和城市快销品作业。孝感分公司具备棉花期货交割资质和多年棉花管理经验，适合以棉花期货交割和收储为主，发展化工产品和烟叶收储。宜昌分公司在集装箱业务上积累了不少经验，可以把集装箱业务打造成主营业务，逐步优化收储种类。各物流部也要结合当前的主营业务，充分发挥成品油、烟叶和种子储备的管理优势，及专用线的特有资产优势，固化主营业务，拓展适合自身的特种业务。在明确主营业务同时，要打造一些有特色的专业市场，如棉花期货交割市场，集装箱业务市场，

核心竞争力的研究(英文版)

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Is your core competence a mirage? Managers now consider just about everything a potential competence. Are you measurably better, can you sustain the difference, and does it matter? Building a core competence: three options. KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 1997 Number 1 Core competence—the idea that a company can succeed without a structural competitive advantage by becoming the best at a few key skills or in a few knowledge areas—has enjoyed enormous popularity over the past six years. The article that introduced the concept has been one of the most requested reprints in the Harvard Business Review's history. Executive management programs and MBA curricula routinely devote hours to the subject, and executives often refer to their own and competitors' core competences as key drivers of strategy. But despite all the attention this concept has received, its tangible impact on corporate performance has been mixed at best, as these statements attest: "Core competence has too often become a 'feel good' exercise that no one fails." "True core competences are hard to define precisely and are often discovered retrospectively. That is, as you experiment, you define your competences by simply describing your successes and failures." "We talked to [core competence experts] and asked them to help us identify our core competences. But after having them work with our senior management, leading them through some group exercises, we really had a mess on our hands. We could not define what was core as opposed to noncore, and what was a competence as opposed to some process or offering we just did well." Most managers we talked to were uncertain as to exactly what qualifies as a core competence Our own observations bear out these views. Few managers we have talked to could claim to have utilized a core competence to achieve success in the marketplace, and even fewer to have built a core competence from scratch. Indeed, most were uncertain as to exactly what qualifies as a core competence. We are left with a conundrum. Core competence is clearly an important concept, and some companies seem to be able to make it work. But for most, it is like a mirage: something that from a distance appears to offer hope in a hostile environment, but that turns to sand when approached.

提升核心竞争力战略

提升核心竞争力的基本方略 竞争战略是提升企业核心竞争力的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特指出：全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会，创新的水平及所需的经济发展将给有远见的企业家带来更大的机遇。国有企业在成长过程中普遍存在缺乏竞争意识和战略管理问题。在科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球化竞争中，中国企业要增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能走一步看一步，而必须面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。企业竞争战略应包括以下几方面：成本战略。成本是企业生产经营管理的永恒主题，更体现企业的经营效率。因此，总成本领先战略应该成为当前国有企业增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与国际竞争。 差异化战略。我国目前的大多数企业由于过分模仿和跟随，使我们的产品差异性不大。世界上任何有竞争优势的企业，其产品都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。而我国的很多产品总结不出什么特色，这就需要我们的企业重新对产品进行定位，制定差异化的战略。 技术创新战略。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要根源，缺乏核心技术和技术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题，其中技术创新又是根本之根本。我国很多产品在市场的量上占优势，但在市场的质上则不具有竞争优势，如我国是VCD生产大

国，但不是VCD的强国，因为VCO的核心技术完全掌握在外国公司手中，核心部件完全依靠进口，VCD的核心部件伺服机芯和解码芯片，机芯由荷兰的飞利浦、日本SONY等几大外国公司生产，解码芯片的技术和生产别完全由美国斯高柏公司所垄断，我国VCD全年工业总产值约12亿美元，全行业利润仅为1亿美元，而外国公司从中获利3亿美元。所以，中国企业必须以技术创新为核心，实施技术创新战略，尽快培育并开发企业的核心技术。 品牌战略。优秀的企业品牌价值高于有形资产的价值。研究表明，消费者选择商品90%是有品牌的。我国企业由于受计划经济影响，在品牌认知、品牌管理、品牌传播方面还十分薄弱。因此，中国企业必须塑造和树立中国商品的国际品牌形象，以促进我国商品在国际市场的销售和认同。 人才战略。市场竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的第一资源。企业的发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO，跨国公司必然大举进入中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特殊人才的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1/8—1/10，高级管理人员相差10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。 以业务流程和市场需求导向

XX年拓展部工作总结

XX年拓展部工作总结 XX年是我到拓展部工作的第二年。总结过去的一年，主要的工作有以下几个方面： 一，进一步加强对外联系，拓展承接展览业务。 协助展览馆领导，加强与各地美协会员，美术工作者以及美术爱好者的联系，拓展和承接展览业务，于XX年12月30日止，全年展览馆举办展览共40个。 二，加强业务学习，进一步丰富展览陈列手段，不断提高设计水平。 积极贯彻院领导提出的展览厅“一条龙服务”意识，在实践工作中不断学习，积累经验，较好地完成为租场的客户提供策划、媒体宣传、陈列布置以及请柬、海报、画册的编辑与设计的指导工作。另外，还负责画院员工名片设计与XX 年、XX年度中共广东省委宣传部贺年卡的设计。 三，协助展览馆馆长，制定展览馆相关管理制度，完善部门的员工分工，责任到人，更好地提高工作效率。 根据日常的布撤展以及展览过程中出现的情况，及时分析研究，协助展览馆制订管理制度，明确人员分工，使得工作效率得到提高。 四，协助完成广东画院展览馆音响工程任务。 邀请广东省演出公司对展览馆音响工程进行设计、施工，对设计方案反复研究，并根据日常使用情况进行方案修改，

在XX年9月初完成竣工任务。 五，负责《院刊》的版式设计以及部分编辑工作。 在担任《院刊》编辑的期间，较好地完成部分编辑工作与每一期的美术编辑、排版以及监印工作。 六，加强数字化办公业务的管理与学习，作好有关展览的文字、图片资料整理工作，实现数字化管理。 充分利用拓展部配备的电脑、扫描仪、打印机、数码摄像机等现代化的办公设备，加强学习，积极实践，把一年来展览举办的有关图片、文字等资料的整理记录、存档。 七，在完成本职工作的同时，抓紧业余时间进行创作研究。 积极响应院领导的号召，充分利用业余时间进行创作研究，创作出一批作品，特别是在理论方面，加强学习，先后有多篇理论文章发表于各类专业刊物。其中，《再论文人画之价值》发表于《美术报》，《呼唤经典，呼唤深刻，呼唤巨匠》、《李伯安艺术研究》、《关山月艺术研究》等发表于专业刊物。另外，拓展部人员还积极参加每周举办的文化讲座学习。 八，工作中的体会和不足 在日常工作中，我主要是同时负责展览馆、艺术研究拓展部以及《院刊》编辑室三个部分的工作，其中大部分是设计的工作，在工作中总觉得自身的设计水平还不足以自如应

企业核心竞争力战略

企业核心竞争力战略 企业核心竞争力战略管理 摘要 进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。 企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。 核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。 企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字：核心竞争力战略管理竞争 一、企业核心竞争力的内涵 第三篇：品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑 品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力。本文探讨了企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区, 并提出了树立我国企业品牌及提升企业核心竞争力的有效途径。 树立我国企业品牌, 提升我国企业核心竞争力的有效途径 从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌, 实施品牌战略, 这对企业是根本性的; 同时, 要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业, 不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本, 夯实信用基础; 要找好着力点, 因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否

企业核心竞争力研究报告评述及展望

企业核心竞争力研究评述及展望 学术论文发表时间:2018-08-10 08:30论文来源:https://www.sodocs.net/doc/e49098098.html, 论文发表者:毕业论文网点击:84次企业核心竞争力研究评述及展望【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Y u (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest Univers企业核心竞争力研究评述及展望 【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Yu (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest University of Finance and Economics, Chengdu 610074, China> 【标题注释】教育部人文社会科学研究2002年度重点工程<02JAZ790011） 【文章日期】2004-01-06 【作者】虞群娥/蒙宇 【作者简介】虞群娥，浙江财经学院金融学院，浙江杭州 310012；蒙宇，西南财经大学中国金融研究中心，四川成都610074 虞群娥<1964-），女，浙江宁波人，教授，博士生；蒙宇<1976- ），男，四川成都人，博士。 【内容提要】自美国学者普拉哈拉德与哈默尔提出核心竞争力的概念以来，日益引起了理论界与实践界的广泛关注。本文根据国内外大量的相关文献，系统地对企业的核心竞争力

从核心竞争力角度看公司战略目标

从核心竞争力角度看公司战略目标 目标 这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。 公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。 如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。 ——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG(波士顿)增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE)／麦肯锡(McKinsey)行业吸引力和业务能力模型以及Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内)。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。 尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。 一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel和Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。该观点认为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。能力是指充分利用公司资产的技巧。当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势： ．对公司已选择的发展方向有价值 ．稀缺 ．模仿成本高 ．不容易替代

企业战略-企业综合能力视角下的核心竞争力提升

★★★文档资源★★★ 内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法,将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业“力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。 关键词:企业力内力外力集成 在当今的国际经济体系中,我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中,我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中,产品设计和经销方（一般是品牌拥有者）夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明,我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。 从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注,管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性,研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定,从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合,集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。 企业力理论的缺陷 企业本质上是一个“力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别,不同的企业会形成不同的“力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力,决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此,在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势,不要停留在那些物质要素和非物质要素上,而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中,应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中,也遇到了严峻挑战。 在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来,虽然曾有过辉煌,但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来,企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步,没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用,这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。 企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业

顺丰速运的核心竞争力研究

1 导论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 快递行业目前已成为世界经济中增长最快的行业之一，加入WTO之后中国济发展势头良好，投资和国际贸易持续快速增长，快递服务的需求也随之不断长。我国的民营快递服务在促进经济发展、方便社会交流、满足用户多元化需求等方面发挥了积极的作用，其重要性日益为人们所认知。 1993年，由于中国邮政不能满足国内外工、商、金融界对务文件传递时间和效率的要求，于是诞生了当今中国民营快递业中两个规模领先的企业----顺丰速运和申通快递公司，及时填补了这一市场空白，满足了市场需求，并迅速兴起。 然而，随着中国物流行业快递市场大门的打开，中国民营快递业的处境和发展前景越来越令人担忧。一方面是中国邮政快递(EMS)的打压，另一方面是外资快递巨头的大举进入，面对着国际国内双面的竞争压力，该如何应对政策的调整，如何应对来自内外部的竞争，并在竞争中找到出路，是众多民营快企业（顺丰）考虑的问题，也是本人力图在本文中探讨的问题。 1.1.2 研究意义 顺丰速运有限公司是一家成立于1993年3月的港资速运企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险等业务，为广大客户提供快速、安全、优质的服务。 15年来，顺丰不断投入巨资加强公司基础设施建设，不断提高运营设备和信息处理系统的科技含量，不断提升员工的业务技能和服务意识，经过多年的努力，顺丰在中国速运领域取得了令人瞩目的成绩。在快速发展过程中， 2005年至2007年，顺丰共缴纳税金4.22亿元人民币，为国民经济的持续发展做出积极贡献。 顺丰不断加强核心竞争力，以强大自有网络、高效运营速度和优质客户服务为后盾，力图将“顺丰”品牌塑造成为中国民族速运企业的“百年老店”，其成长历程充分体现了现代民营快递业的发展历程。 可以说顺丰是在由国际国内的众多快递服务商竞争的市场上所杀出的一匹“黑马”，成为佼佼者，在这样的市场需求和激烈的行业竞争下，顺丰速运公司想要利用现有资源，保持可持续发展，在众多的竞争者中仍保持竞争优势，就必须不断提高自身的核心竞争

企业核心竞争力的研究开题报告

企业核心竞争力的研究 设计（论 文） 题目 企业核心竞争力的研究 设计（论文） 类型（划“√”） 工 程设计 应 用研究 开 发研究 基 础研究 其 它 √ 本课题的研究目的和意义 研究目的: 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争能力。在现阶段，这已经成为企业的生存之本。 我国中小企业在国民经济中发挥着极其重要的作用,中小企业的发展已受到社会各界的普遍关注。核心竞争力是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,企业的核心竞争力是中小企业发展的根本保证。 我国中小企业核心竞争力现状分析 改革开放以来，我国中小企业得到了不断的发展，中小企业在经济发展中发挥了重要的作用，中小企业的生存和发展越来越受到人们的关注，它的地位也越来越为人们所认识。未来时代是属于中小企业的时代，充满活力的中小企业必将继续发挥其经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势，在竞争激烈的市场经济中取得自己的立足之地，并为经济发展注入新的活力。但也面临一系列问题，当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下几个方面： 1.企业战略意识淡薄，战略意图不明确

持续竞争优势的发挥需要与发展战略相匹配。企业战略意图表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。从目前来看，中小企业普遍存在着重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。 2.有限的资源分散，跌入多元化陷阱 多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。目前很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，一些企业甚至丧失了原有的优势。 3.研究发展投入不足，创新能力差 椐调查，我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，对我国中小企业而言，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的持续竞争能力，制约了企业的进一步发展壮大。 4.中小企业的知识产权得不到保护,影响了其创新和投入的积极性和主动性。 核心技术能力是企业核心竞争力的核心。由专利权、商标权等知识产权构成的核心技术能力，理应受到法律的保护，以免被其他企业剽窃和模仿。但是由于目前国内在此问题上仍存在有法不依、执法不严的现象，,对制止不正当的竞争行为也缺乏应有的力度，专利被剽窃、商标被冒仿等现象仍较为普遍，从而削弱了中小企业技术创新的积极性，抑制了中小企业通过培育核心竞争力以获得长久性竞争优势的主动性。 中小企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势，因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，中小企业只有培育和提升自身的核心竞争力,发挥自己的优势,创新经营，不断进取,才能在市场竞争中站稳脚跟，趁势而上。 研究意义：