平衡计分卡与战略地图的基本框架

平衡计分卡与战略地图的基本框架

已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理

一、平衡计分卡的基本框架

平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：

从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？

从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？

从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位臵？

从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、

组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？

图示：平衡计分卡的基本理论框架

平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，

有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。

二、战略地图的基本框架

战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战简称之为战略地图。

图示：战略地图标准模型

战略地图的制定通常是在组织内部自上而下进行，即先从组织的战略目标为出发点成战略目标的战略路径。决策层首先应该对组织的使命、价值观与愿景进行回顾和完善织内部进一步明确。使命回答了组织存在的最终目的，价值观规范了组织成员的行为准取向，而愿景则清晰的表达了组织未来的发展方向，即组织未来的样子。战略地图则可明达成战略目标的逻辑过程。

财务层面通常是创建战略地图的开始，组织首先应确定旨在增加股东价值、满足股财务战略，一般来说组织战略都有明确的财务目标要求。要达到财务目标，组织可以选务战略，即收入增加战略和生产率提升战略。收入增加战略可以通过新市场的开拓、新服务的推广和新客户的获取来达成，也可以通过增加已有产品或服务销售来实现。生产略可以通过减少日常开支、优化产品或服务的成本结构，降低运营成本和提高固定资产率实施。一般情况下，生产率提升战略比收入增长战略见效更快，所以很多组织经常将务业绩提升的短期手段。不过，战略地图则更加强调收入增长策略，它要求组织注重用来改善财务业绩，而不能紧紧依赖于成本节约或是提高资产利用率来保证财务业绩的实应该在这两项战略之间需求平衡发展，这将有助于压缩成本和提高资产利用率的举措不妨碍组织的长期发展。

客户层面则是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值值主张描述的一个组织所提供的由产品或服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的即组织通过其产品或服务所能向客户提供的价值。明确的价值主张定位非常重要，一方助组织明确如何在客户关系方面与竞争对手相区别，另一方面，明确的价值主张定位还织将支持业绩达成的内部流程与客户需求紧密的联系在一起。一般情况下，价值主张定类型：

总成本最低，即向客户提供一致、及时和低成本的产品或服务。一般表现为有竞争产品或服务、产品质量表现稳定、便于客户及时快速的采购、产品或服务有一定的可选在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有沃尔玛、西南航空、戴尔电脑、麦当劳

田汽车等。

产品领先，即向客户提供令其高度满意的产品或服务。一般表现为性能优异或先进服务、产品或服务属于市场中的首创、在细分市场中提供独特价值的产品或服务等。在户价值主张方面，表现出色的公司有苹果公司、INTEL公司、奔驰汽车、索尼公司等。

全面解决方案，即向客户提供最优的全面解决方案，一般表现为向客户提供最优质的产品或服务、根据客户特点定制化的产品或服务、产品或服务的性能具有很大的可选以伴随客户的生命周期提供不同阶段的产品和服务。在这一类客户价值主张方面，表现司有IBM公司、美孚石油、高盛集团等。

系统锁定，即向中断客户提供产品或服务的同时，增强自身不可替代性，提高产品换成本，往往还伴有其他辅助厂商的价值提升。在这一类客户价值主张方面，表现出色微软公司、思科、VISA等。

对于上述四种价值主张，一般情况下组织必须努力在其中一个方面表现的出类拔萃他几个适当的方面保持一定的水准，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常最重要

内部运营层面则是财务层面和客户层面目标的主要承担者。一旦组织明确了财务与

的战略重点或主题，它就必须界定采用什么样的方法来实现自身独特的客户价值主张、生产率，增加产品或服务的收入，从而最终达成战略目标。内部运营层面指明了关键的这些活动可以分为四大类流程：

运营管理流程，即通过加强运营或供应链管理，改善内部运营的成本状况、产品或量水平和响应速度，提高组织的资产利用效率，优化产能等方式，来实现卓越运营。运程主要包括四个方面：开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产管理运营风险。

客户管理流程，即通过加深对客户的了解，获取新的客户价值或与通过加深合作关现有客户价值。客户管理流程主要包括四个方面：选择客户（客户细分，确认价值主张客户有吸引力的产品或服务）、获取客户（向客户传递产品或服务信息，增强客户的合与客户建立合作关系）、保留客户（纠正产品或服务中的问题，持续不断的提升或维持度）、培育客户关系（在与客户合作关系的基础上，引导客户的购买行为，增加客户的价

创新管理流程，即组织通过提供创新性的产品或服务，挖掘新的市场和客户群体，务的增长。创新管理流程主要包括四个方面：识别新产品或服务机会、管理研发组合、发新产品或服务、新产品或服务的推出或上市。

法规与社会管理流程，即组织通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位良

公民。法规与社会管理流程主要包括四个方面：环境管理与保障、安全与职业健康管理佣管理、社区关系维护。

学习与成长层面是组织战略实现的最为重要的一部分，是战略地图上面三个层面的习成长层面包括了支持战略实现的人力资本（支持战略所需的员工技能、才干和知识的信息资本（支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性）和组织资本（支持战实施并持续变革的组织氛围）三方面关键内容，这三种资本我们统称为企业的无形资产明了支持组织战略达成所需的核心技能、技术以及公司文化等关键因素。这个层面的目对于每个组织来说都是极为重要的，每个组织根据其生发展阶段的不同对于上述三种资会有所差异，但必须在战略目标的要求保持协调一致。总的来说，在这个层面组织就是己的人力资本、信息资本和组织资本如何满足关键内部运营流程、客户价值主张和财务种要求。

战略地图描述了一个组织战略的逻辑性，清晰的显示了创造价值的关键内部流程和流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略重点与目标有机的结合在一起的分卡则将战略地图上的战略重点或主题转化为具体的目标以及对应的衡量指标和方式，平衡计分卡目标的明确，还可应对应建立支持战略达成的行动方案及举措，从而真正实地，有效地指导组织战略的执行。

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平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

《战略地图与平衡计分卡》 新版

战略地图与平衡计分卡 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，

战略地图与平衡计分卡

战略地图与平衡计分卡 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 战略的生命在于在制定以后的执行与修订。战略地图与平衡计分卡作为支持战略的工具，不仅可以描述战略使得员工理解战略与自身工作的关系，也可以支持战略实施，用来检讨战略与管理战略。 战略地图与平衡计分卡对战略有很好的支持作用，但是，这种支持一定是建立在公司有战略的基础上，建立在公司有实施战略的组织、流程与制度上，建立在有业已形成的较为稳定的战略执行团队上。 本课程将指导有战略制定与管理经验、绩效管理经验的职业经理人、人力资源部门管理者如何根据自己公司的现状与发展要求利用好战略地图与平衡计分卡。

通过本课程，可以使学员知道： ●什么是战略地图 ●什么是平衡计分卡 ●组织必须自觉地制定战略； ●战略必须得到检验。战略检验工具是战略地图与平衡计分卡； ●战略地图与平衡计分卡是一种个性化的工具。必须个性化的企 业文化相适应。 通过本课程，可以使得学员达成以下行为与心态效果： ●掌握利用战略地图与平衡计分卡把宏观的战略落实在每个部门细致的工 作中； ●掌握战略地图与平衡计分卡帮助业务部门清晰了解自身工作支持战略的 实现方式； ●掌握利用战略地图与平衡计分卡在琐碎、冗杂的工作事务中体现对组织 战略的支持； ●掌握利用战略地图与平衡计分卡帮助部门的业务规划更加有针对性地实 施战略； ●具备“岗位立业”的意识。以运营的思维考虑岗位工作的投入与产出； ●自觉检讨行为过程与结果和组织战略之间的关联，自觉从细部工作支持 组织战略的实施； ●在制订部门绩效考核计划时，自觉将公司级的考核指标分解到部门；◆课程大纲

平衡计分卡+战略地图+实施计划.(汽车行业)doc

平衡计分卡+战略地图+实施计划 （汽车行业） 针对痛点： ?不知道如何绘制战略地图 ?不知道如何分解战略 ?不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合 ?不知道如何将战略落实到具体的工作中 培训后感受与关键收获 ?感受：所有工作都是要支持战略实施的 ?知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合 ?掌握：绘制公司战略地图的方法 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法 ?掌握：制订公司战略实施方案的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 【课堂布置】 学员分组。课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式

课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。 【教学材料】 ?老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只 ?学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。放在桌子上。 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的核心企业文化 ?请描述公司的核心业务 ?请描述公司的目标客户 ?请描述客户的需求 ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?请描述一下您的两位同事 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值 ?请画出您的一个主责流程的流程图 ?请列举您的岗位的目标 ?请列举您的工作的关键成果 ?我们如何保证员工的实现与发展 ?您的工作如何可以做得更好 ?请给您的上游/下游的工作提出改进建议

?请列举股东的要求、期望 1、战略概述 ?战略案例 ◆华为 ◆海尔 ◆丰田 ◆福特 ◆比亚迪 ◆雪铁龙 ◆吉利 ◆奇瑞 ◆广汽 ◆华电 ◆国网 ◆京东 ◆长江电力 ◆金徽酒业 ◆顺丰物流 ◆神华煤制油 ◆太古飞机工程 ◆南京康尼科技 ?战略的层次 ?战略的类型

将战略地图转化为平衡计分卡

记得有人曾经把平衡计分卡形容成飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不一定要对飞机所有飞行参数都要监控。它主要对那些决定飞行目标的几个重要关键控制点进行监控，而对于其它的参数只要等它发生报警时才会去关注，这样做的目的是为了使得飞机的驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。 经过战略目标的转换与流程分析后，你现在手中已经有了几十个指标了，也许你会问：这些都要放到公司层面的平衡计分卡中吗？事实上和飞机飞行仪表的道理一样，尽管你的指标有很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡计分卡来进行衡量的。你现在所要做的是选择出能充分体现你公司战略重心并适用的最为关键性的指标，在上面将战略主题和流程指标连接对我们选择指标有着十分重要的帮助，一般来

说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是纳入公司层面《平衡计分卡》的指标。 下面我们与你重点讨论《平衡计分卡》编制中涉及的两大问题：一是《平衡计分卡》指标的实操性问题；二是对《平衡计分卡》指标的解释。 一．《平衡计分卡》指标的实操性 《平衡计分卡》指标的选择仍旧需要继续采取头脑风暴的形式，在研讨之前你必须确定一个筛选的标准并将其提供给参加会议的人员。为了使他们能理解并掌握筛选的方法，你最好在会议开始之前详细地向他们介绍一下你所选择筛选方法。筛选《平衡计分卡》的指标必须从以下几个维度来进行： 1. 该指标是否与整体战略目标一致？

该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用复习进程

《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊 一、序言 近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企业高管了解并认同了这一管理工具，有人认为是绩效管理工具，有人又认为是战略管理方法论，又有人认为这是一整套从战略制定到战略落地、再到战略修编的闭环操作方法论。到底是什么？ 在应用过程中，往往会遇到很多问题。战略如何制定？目标如何分解？计分如何平衡？组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级单位都完成目标的同时上级单位也能完成任务？当然，企业可以聘请咨询公司帮助，但如果聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。 实际上，作者卡普兰和诺顿在最近十多年内连续系统地研究和应用该方法论，并不断创新，共出版了五本系列著作，分别是： ●《The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action》1996，译为《平衡计分卡》 ●《The Strategy-Focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment》2000，译为《战略中心组织》 ●《Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》2004，译为《战 略地图》 ●《Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》2006，译为 《组织协同》 ●《The Execution Premium-Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》 2008，译为《战略执行》 前三本书已经陆续由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。而集前四本书思想之大成、也是指导战略落地最重要的第五本书刚刚翻译出版。 本课程讲授者认真学习了以上五部英文原版著作，结合以往指导诸多企业开展战略管理、制定企业战略、业务战略和职能战略的切身实践，结合中国企业、尤其是央企和国企的管理特点，开发出本工作坊课程。目的是使得学员掌握战略管理的基本知识，理解平衡计分卡与

《战略地图与平衡计分卡》

战略地图与平衡计分卡 课程背景： 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 课程收益： 1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想 2．通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧 3．通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧 4．全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法 课程目标： 本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员 课程时间：2天；6小时/天

课程模型： 课程大纲： 战略梳理 第一讲：理念升级：战略绩效管理的核心理念 讨论：绩效管理的九大困惑 一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论” 二、什么是绩效管理？ 案例分析：从水库故事看绩效管理 1．绩效=过程+结果 三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1．德鲁克谈绩效精神 四、如何进行绩效管理？ 1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心 3．从战略地图到绩效落地的四步流程 五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨 第二讲：战略地图：让你的战略清晰可见

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图 “Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。 在中国水土不服? 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。 实施平衡计分卡成功企业的共同特质 并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质： 第一，他们都有很强的高层领导人； 第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通； 第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门； 第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起； 第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供一种比较全面的企业经营管理思路。 卡普兰教授认为，以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本。

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