零售业品类管理指南

零售业品类管理指南

1范围

本标准规定了零售业品类管理的基本定义、总体要求和基本步骤。

本标准适用于开架售货、直接向消费者销售食品、日用百货等商品的零售业，包括大型超市、超市、便利店、折扣店、仓储会员店、药妆店等。

2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

SB/T 10465—2008 连锁经营术语

3 术语和定义

SB/T 10465—2008界定的以及下列术语和定义适用于本文件。为了便于使用，以下重复列出了SB/T 10465—2008中的某些术语和定义。

3.1

单品stock keeping unit（SKU）

商品的最小分类单位。

[SB/T 10465—2008，定义8.1.1]

3.2

品类category

易于区分，能够管理的一组产品和服务。消费者在满足自身需求时认为该组产品和服务是相关的，或可以互相替代的。

[SB/T 10465—2008，定义8.1.14]

3.3

品类管理category management

零售商和（或）供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的

基本活动单位进行管理的一些列相关的活动，通过强调向消费者提供超值的产品和服务来提高企业的运营效果。

[SB/T 10465—2008，定义8.1.15]

3.4

跨品类管理aisle management

根据零售企业的定位和战略，确定不同品类的角色，模拟销售额、利润率、资源投入（货架等），计算出总体和分类的销售额、毛利率、净利润率、各指标比重等的零售管理流程。

3.5

品类角色category role

是品类管理的灵魂。零售商根据自身的战略，运用一定的方法和衡量标准决定一个品类在门店所有品类中扮演的角色。

3.6

目标性品类destination category

零售企业的标志，当提到这个品类的时候，顾客会在第一时间内将该零售企业作为首选。代表一个零售企业的特色和形象。

3.7

常规性品类routine category

消费者日常生活中经常会购买的品类。是相同业态零售商都共有的，向顾客提供与其他竞争对手相同的商品服务，满足消费者多方面需求的品类。

3.8

季节性/偶然性品类seasonal/occasional category

不是长期在店内销售的，只是由于季节性的需求而出现的品类。

3.9

便利性品类convenience category

消费者在购买某一品类时，随机购买的另外一种品类的商品，如便利店中的报纸、杂志。

商品组合merchandise structure

又称商品经营结构，是一个零售企业经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。一般由若干个商品系列组成。

3.11

高效消费者回应efficient consumer response(ECR)

流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，目的是提高客户价值，提高供应链的运作效率，降低系统给的成本，提高竞争能力。

3.12

商品生命周期product life cycle

商品在市场上的销售历程和持续时间，包括试销、增销、饱和、减销直至退出市场的全部过程。

3.13

商品生命周期定价法product life cycle pricing

根据商品在不同生命阶段的表现，对其采取不同的定价策略，是被零售商/供应商运用最多的定价基本方式。

3.14

心理定价策略psychlolgical pricing

一种根据消费者心理所使用的定价策略。它运用心理学的原理，依据不同类型的消费者在购买商品时的不同心理和不同需求来制定价格，诱导消费者增加购买，扩大企业销量。

3.15

商品组合定价策略portfolio pricing

处理本企业各种商品之间价格关系的策略，它包括系列商品定价策略、互补商品定价策略和成套商品定价策略，是对不同组合商品之间的关系和市场表现进行灵活定价的策略。

供应链管理supply chain management

一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

3.17

势态分析法S.W.O.T. analysis

情报分析常用的方法之一。将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats）,通过调查罗列出来，并依据一定的次序矩阵形式排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

3.18

门店布局store layout

即根据不同零售模式的需求和重点进行布局选择，同时根据品类管理原则确定不同品类在门店各个部门间、区域间的具体位置。门店布局常用的方式有：方格式布局、自由式布局、环状式布局、休闲通道式布局、最小式布局、混合式布局等。

4 总体要求

4.1 制定零售商战略

根据零售商所经营的商品品类的构成，对企业的运营机构、指导原则和管理方法进行总体规划，形成指导品类管理经营决策的基本框架。它反映了一个零售商的定位选择及目标衡量。品类管理始于零售商策略。

4.2 落实业务流程

为实现品类策略而进行的日常工作，包括开展品类管理过程中的系列活动、方法和责任落实。

4.3 开展品类评估

是监控品类经营计划的实施过程，实现优化品类经营决策、经营成果确认和评价的重要手段。

4.4 应用信息技术

通过相关数据交换和应用系统支持品类管理的决策，以提高品类管理业务流程运营效率。4.5 优化合作关系

为了更有效地向消费者提供超值的商品和服务，业务伙伴应共同努力以实现双方经营资源利用成果的最大化。

4.6 提高组织机构效能

通过优化机构设置、明确任务只能、改进知识性能、完善奖惩制度等措施，提高组织机构的功能。

5 计划阶段

5.1 确定组织结构

主要有两种组织结构设计方式，即以品类经理为核心和以职能划分为核心，前者品类经理既负责商品采购也负责品类管理，后者采购经理与品类经理职能分设，品类经理以部类划分。

5.2 定义品类

定义品类时品类管理的基础。应从消费者的需求出发，将杂乱无章的产品或者服务按照最符合逻辑的方法进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属。包过对品类的描述和对品类的产品进行分类管理两个方面内容。

5.2.1 依据

根据零售商的定位、消费者的需求、购物者的购买决策、品类的发展趋势、零售商管理需求等因素，进行品类的定义。

5.2.2 步骤

主要包括选择品类的商品组成、对同一个品类进行细分、对品类的共性进行描述和界定、建立品类结构图等步骤。

5.3 定义品类角色

根据品类对购物者的重要性、品类对零售商的重要性、品类对竞争者的重要性等因素来确定。

5.4 开展品类评估

通过全面数据信息的收集，深入分析商品目前的状况，找出零售商与竞争对手的优势和不足，为下一步品类评分和制定品类策略提供数据支持。评估要考虑销量、利润、库存状况、现货状况、供应商物流配送状况、投资回报率等指标。

5.4.1 评估内容

对四个方面的内容进行全面评估，即品类发展趋势评估、零售商品类销售表现评估、市场和竞争对手表现评估、供应商评估。

5.4.2 操作步骤

通过三个步骤进行品类评估，即回顾问题、收集数据和回答问题。

5.5 制定品类策略

为满足品类的角色定义并达到评估目标，采用态势分析法，确定品类的现状，制定相应的发展策略，指导下一步战术的制定。

5.5.1 目标

通过比较品类增长与零售商品类增长的差异、零售商总体销售走势与品类销售走势差异以及品类在品种、设备、自在品牌、店内位置、部门内部品类关联性、品类角色与竞争对手的差异等方面的调查分析，寻找成长机会。

5.5.2 步骤

首先要确定供应商和零售商的策略选择，通过总结分析，选择最重要的关注焦点和实现品类角色并发挥其作用的策略，最终制定详实的品类策略。

6 执行阶段

6.1 进行商品组合

通过对商品的选择、优化和差异化管理，可以提升消费者购物的价值，提高零售商在商品组合上的竞争力。

6.1.1 准备

在开始进行某个品类的商品组合优化之前，品类经理需要进行相应的准备，包括了解该品类商品组合的现状、确认该品类预期目标，了解该品类目前的市场发展前景等。

6.1.2 步骤

6.1.2.1通过商品组合筛选、删除、保留、添加，最终确定商品组合清单。

6.1.2.2 品类经理需要对商品组合清单最后的结果进行量化和预测。

6.1.3 实施

在确认商品组合后，品类经理需要及时更新商品状态，进行库存处理，门店货架的调整，对新品的业绩进行实时跟踪，以及定期的分析、调整。

6.1.4 门店分组

零售商应通过对区域的地理位置、人口信息、门店销售数据、消费者购买行为等因素对门店进行分组，然后根据不同的门店分组，实施区域化和个性化的商品组合计划。

6.2 开展空间管理

通过空间管理，对门店的空间利用率进行合理的衡量。空间管理包含门店布局管理和货架空间管理两部分。

6.2.1 门店布局管理

6.2.1.1 选择门店布局方式

根据品类管理原则，确定适宜的门店布局方式，并协调供应商和物流部门确保所有规划中的品类及时进场。

6.2.1.2 确定进场品类清单

考虑品类的目标和策略、不同部门与企业的贡献率、竞争对手的品类现状、目标消费群体定位、门店货架容纳情况等因素，确定最终进入门店的品类清单。

6.2.1.3 确定门店空间分配

考虑进场商品的分类和构成、商品布局与商品陈列、进场商品对企业的综合贡献率、门店动线设定、品类的相关性等因素，确定最终的门店空间分配。

6.2.1.4 进行品类分配优化

在经营中，参考各个品类对整个部门业绩所带来的影响、各个品类在季节性因素上的互补性、各个品类陈列中使用的货架和装置等因素，对计划中的品类分配方案进行优化。

6.2.1.5 门店布局回顾与调整

门店布局需要根据品类市场需求的变化、季节性影响、企业策略的变化进行调整。

6.2.1.6 门店布局管理效率分析

利用各个品类的销售占比和空间占比进行品类空间管理效率分析。

6.2.2 货架空间管理

在整个门店布局确定后，品类经理需要考虑货架陈列的效率，确保在有限的货架空间内展示不同的商品，达到货架空间效率的最大化。

6.2.2.1操作步骤

a) 品类经理在开始进行货架陈列前，应根据不同类型的门店组合，确定需要上架的商品清单。同时，需要考虑不同品类中不同商品根据不同周期的大、小调整替换频率。

b) 确定准备上架的商品后，品类经理根据消费者的购买需求，确认整体的陈列原则。

6.2.2.2 陈列优化

通过对品类中各个细分商品的空间效益、不同供应商的空间效益、货架商品的周转天数、供应商的库存周转率、不同空间类型下的品类投资回报率、不同时期空间业绩效益的分析，实现业绩分析和货架陈列的优化。

6.3 确定商品价格

零售商主要通过两个方面的分析确定其合理的价格架构：一是与竞争对手相比，本企业如何体现差异性并在消费者中建立价值地位；二是在当地市场的竞争环境中，价格在不同的门店或品类中扮演的角色。

6.3.1 树立价格形象

价格形象决定了卖场能否吸引目标消费者。影响消费者心目中价格形象的因素主要包括三个方面：性价比、价格优势、价格诚实度。

6.3.2 商品定价模型

零售业常用的定价模型包括：商品生命周期定价法、心理定价策略、商品组合定价策略。

6.3.3 影响定价策略的因素

6.3.3.1 零售商在市场上的价格角色

零售商要根据自己制定的价格角色采取相应的定价策略，并且要考虑品类角色与品类定价的关系。

6.3.3.2 不同的细分类之间的价格关联

不同的细分类之间有密切的联系，如互补关系、替代关系、组合关系，一个细分类的定价将影响到另一个细分类的定价。

6.3.3.3 消费者对价格的敏感度

影响消费者价格敏感度的主要因素包括：商品因素、零售商营销策略、消费者个体因素和竞争对手的反应。

6.3.4 商品定价的优化

在现有的价格货架下，通过以消费者为中心的业绩回顾与分析，推出更加合理的价格，达到最优化的收入和毛利目标。

6.4 商品促销

通过各种有效的促销方式，向消费者传递商品消费信息、突出商品特色、增强市场竞争力、扩大消费、收集反馈信息，实现提高企业经济效益的目的。

6.4.1 常见的促销方式

只要有降价、打折、赠送、抽奖、免费品尝和试用、主题促销、展览和联合展销促销、竞争促销等方式。

6.4.2 影响促销方式的因素

在选择促销方式时，应考虑品类角色、品类策略、市场营销策略、促销目标、促销投入产出、消费者喜欢程度等几个方面因素。

6.4.3 促销商品的选择

在考虑商品组合结构合理性的原则下，以品类分析及品类优化为依据，根据不同的促销时段、促销主题、促销目的，选取需要参加活动的商品。

6.4.4 商品促销的实施

通过促销机会的详细分析，结合考虑促销达成的具体目标、品类角色与品类策略、零售商的年度和季度促销安排表及供应商的促销策略等，制定具体的促销计划书，并采取相应的

促销方式实施。

6.4.5 评估促销

对促销活动进行及时的回顾和评估分析，总结经验与教训，为下一步设计更加高效的促销计划提供准备。

6.5 供应链管理

供应链管理贯穿于商品的整个流程过程，包括需求管理、补货管理、采购管理、运输管理、配送管理和供应链决策，其主要目的是实现供应链流程和网络的优化，以及业务流程的优化。对于品类管理来说，重点是需求管理和补货管理。

6.5.1 需求管理

利用POS系统和关键客户数据分析客户对商品的需求和企业的供应能力，是供应链运作的源头与基础。

6.5.2 补货管理

用最低的成本将正确的产品迅速补充到货架上，并保持适量的库存以满足每家门店的需求变化，从而减少缺货，维持较高的客户服务水平，满足消费者的购物需求。

7 回顾阶段

7.1 回顾内容

对品类管理基本流程中每一个步骤的执行状况进行回顾，及时分析品类管理中的方法是否正确，目标是否明确，目标和企业战略是否一致，并根据环境变化做出相应的调整，以利于下一轮工作的顺利展开。

7.1.1 战略层面的品类管理回顾

重新审视制定零售品类总体战略所依据的外部环境因素，即宏观环境因素以及竞争因素，以改善品类定义、品类角色确定、品类评估等环节。

7.1.2 战术层面的品类管理回顾

主要围绕品类评分表的结果展开。从品类评分表中的实际结果出发，回顾品类策略、品类战术的有效性，以及品类策略和品类战术的执行情况。

7.2 信息技术的应用

信息技术是品类管理的基础，在新品引进与旧品淘汰分析、商品销售机会分析、滞销商品分析、商品促销评估分析、商品价格分析、品种和空间管理分析、补货分析和订单管理等方面发挥着重要的作用。

8 供应商角色

通常情况下，供应商指的是生产商和批发商。

8.1 生产商角色

生产商对其所供应的品类，在数据和信息搜集与分析、角色定位、品类战略制定、管理策略执行、监控和评估等品类管理环节中发挥着积极的作用。

8.2 批发商角色

批发商对其所供应的品类，在数据和信息搜集与分析、角色定位、品类战略制定、管理策略执行、监控和评估等品类管理环节中，起到辅助作用。

大型连锁超市商业管理信息系统解决方案

大型连锁超市商业管理信息系统解决 方案 1

大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态 2

发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析 众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发 3

医药销售管理制度

销售管理制度 目录 一、区域销售管理制度 二、合同管理制度 三、发货管理制度 四、发票管理制度 五、应收帐款管理制度 六、业务人员建帐、对帐管理制度 七、换、退货管理制度 八、客户档案管理制度 九、客户服务制度 十、价格体系政策 十一、开发及促销维护政策 十二、宣传品、礼品、赠品使用制度 十三、报告制度 十四、报酬管理制度 十五、业务交接管理制度 十六、OTC市场终端包装制度

一、区域销售管理制度 1、严格执行公司关于在规定区域内开展销售的规定，严禁与非经销区域的经销单位发生 任何形式的业务往来。 2、严格按公司规定的销售价格供货，不得以任何方式变相压价销售。 3、加强对客户的监控，原则上要求其不得跨区域销售。恶意串货和低价串货者将终止协议的执行。 4、做好市场防范工作，发现恶意冲货或低价冲货问题，摸清事实，获取证据，及时举报。 二、合同管理制度 为保障公司产品销售业务的正常运行，销售部门按公司有关产品价格、结算政策、交易方式 等规定与经销商洽谈，促使经销商承诺并签定《经销合同》，并促进合同的执行过程符合规范要求。 1、在与客户开展销售业务活动中，每笔业务都必须按规定详细填写公司统一印制的 《经销合同》，以此作为公司销售计划、发货、回款、折让的依据。协议单位除签订全年经销协议外，每笔业务同样要签订《订货合同》。 2、与客户签订合同必须严格按照公司制定的价格政策、交货方式、结算政策执行。 3、与客户签订合同时，须详细填写产品品名、单位价格、交货时间、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、收货人、结算方式和期限等，内容完整无漏项，字迹工整、清晰。 4、销售部门主管严把合同审批关，对所签合同要认真审核，经确认符合条件后方可批准执行。 5、根据合同上注明的交货日期安排发货，无合同不得发货。 6、销售部门建立合同台帐，详细记录收货单位、签订日期、品名、批号、发货数量、合同金额、执行情况等，以备查询。 7、《订货合同》销售部门应每月整理、装订成册，存档备案。 三、发货管理制度 根据经销合同约定，及时、准确、安全、经济的将公司产品运送到目的地。 1、实行公司总部直接向经销商（或代理商）发货，禁止给业务员发货。 2、发货的依据是《订货合同》、上期货款已确认到达公司指定银行账户。无合同或货款未到达公司指定银行账户的均不得向其发货。 3、发货审批权限：发货由销售部门经理审核、总经理审批，审核、审批时必须履行签字手续。 4 、发货必须坚持先批号先出库的原则。 5、根据客户类别和企业具体情况，确定每一个客户的资信限额，以此作为最高发货限额。 6、进货应提前7天向公司提出申请，否则公司不能保证按时发货。 四、发票管理制度 1 、客户需要销售发票时，须报经销售部门经理审核。 2、销售发票由专人负责依据有关销售合同、发货通知单及发票管理法规的规定要求到财务部门 开具并建立销售发票领用登记台帐。 3、销售发票由公司销售部门直接寄到客户指定部门，销售部及时与客户收票部门沟通，并办好签收手续，

大客户服务部业务流程及管理办法

大客户服务部业务流程及管理办法 一、大客户服务部岗位设置 二、部门职责 1、负责根据产品的定位，规划大客户开发与管理工作； 2、负责大客户渠道拓展工作； 3、负责大客户营销与开发工作； 4、负责大客户服务与关系维护工作； 三、大客户的开发 1、为大客户经理印制专属名片； 2、针对SOHO的客群定位和临街二楼商业的产品特性，大客户 部定期（暂定每周二）对大客户定向开发，外出行销； 3、营销客服部形成客户界定制度，意向购买达200平米以上即视 为大客户，负责接待的置业顾问应将此客户转接给大客户服务 部负责接待，由大客户经理提供更专业、周到的服务，促进成 交； 四、大客户的管理及服务 1、建立大客户档案，记录客户的地址、特征、偏好、素质、生活

背景等，专人保管，客户信息严格保密，制定大客户信息查阅权限，未经许可，不得查阅大客户资料。 2、建立大客户服务平台，上门服务，让客户不来售楼部可直接办 理相关业务； 3、定期组织大客户恳谈会增进双方交流，听取大客户对公司产品 及服务的意见和建议，设置大客户意见汇总表，给予一定的奖励与激励； 4、不同客户的需求各有差异，在以后的服务中做到对症下药，提 供个性化服务，让大客户离不开你； 5、公司可考虑给大客户特殊的付款方式及售后服务的全力配合。 五、佣金分配原则 1、大客户经理自行开发的客户佣金由个人所得； 2、大客户经理共同外出行销，按佣金平均分配原则进行分配； 3、置业顾问在案场按待到的大客户由大客户经理协助洽谈，佣金分 配原则为： 1）按揭客户：置业顾问按总额的0.2%计提，0.1%由大客户服务 部平均分配； 2）一次性付款客户：置业顾问按总额的0.3%计提，0.1%由大客 户服务部平均分配；

联通客户服务工作总结

联通客户服务工作总结 2010年，我们按照集团公司的统一安排部署，围绕省公司的发展战略和总体目标，以体系建设为基础，以行业应用为突破口，以实施“十 百千万”工程为奋斗目标，充分发挥全业务优势，突出业务重点，不 断完善管理体系和营销服务体系，提升队伍素质和客户服务满意度，实现XX 联通集团客户业务又好又快的发展。 在服务方面的主要工作如下： 一、不断完善集团客户服务体系，提升服务质量和水平 下发了《XX 联通集团客户分级服务规范指导意见》、《XX联通集团客 户服务联动机制管理办法》两份主要文件，建立、完善集团客户全业务服务体系。 建立集团客户分级服务体系，加强服务细分 强化集团客户服务规范，提升服务水平 建立服务质量监控机制，促进服务提升 完善服务流程，提升服务响应能力 二、深化集团客户分层分级管理,推动特色标准化服务，实现服务带发展，发展促服务的良性循环 强化集团客户名单制营销服务制度，落实《关于实行集团大客户名单制管理的通知》的各项工作要求，对72 家省级集团客户单位，做到 每一个集团客户都有指定的客户经理负责其营销和服务工作，确保集团大客户的服务，整理明确了省、市二级集团大客户、核心客户名单，

实现了有系统支撑的集团客户服务管理。 按照客户类别属性（行业客户或商企客户）、业务属性（纯移动业务 集团、纯数固业务集团、纯行业应用类集团和综合业务集团）、规模 属性（按照集团客户收入和用户量规模分级），建立多维度客户分层 分级管理体系。 在此基础上，提出新的针对不同类别集团客户的标准化服务要求,整合 集团客户俱乐部服务平台和客户服务热线，加强对俱乐部客户星级服务规范、客户经理服务规范以及客户故障响应绿色通道等相应流程的 落实；要进一步加深集团客户的服务深度和广度,增强客户感知,体现 服务差异化,提升集团客户的满意度和忠诚度,最终实现集团客户和企业的双赢。 继续利用好公司星级客户俱乐部这一平台，加强对各类集团客户关键人物的通信外服务，特别是有针对性地开展大客户行业推广、年会等客户关怀活动，达到持续提高大客户满意度的目的；面向中小企业客 户拓宽服务渠道、完善集团客户积分体系、利用俱乐部资源支持客户的商业运作，以延伸服务为核心打造商务客户的特色服务。 三、以服务促发展，突破行业客户市场发展瓶颈 完善行业客户的服务体系，加强客户经理服务规范以及行业故障响应 绿色通道等相应流程的落实；客户需求结合为客户提供不同等级的服务，加深集团客户的服务深度,体现不同类别客户的服务差异化,增强客户感知,提升集团客户的满意度和忠诚度,最终实现集团客户和企业

管理信息系统沃尔玛案例分析

管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。

医药招商经理招商手册

第一部分 *关于招商营销培训 几个概念和理念 *招商 *销售 *营销 招商的概念 *广义概念： 为了更充分的利用社会最有效的经销商资源开拓市场，把处于市场价值链中不同形式的经销商、医疗院所通过合作形成一种相对稳定的双赢的伙伴关系.以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，通常把这种通路联盟关系的构建称为招商。它包含通路规划建设、运行与通路管理等系统工作。 招商的概念 *狭义的概念： 利用公司有竞争力的产品组合，来整合全社会最有效的药品经销商代理商和医药代表资源，采取招商办法，取得市场和效益最大化。 营销的理念 *营销： 就是通过开发提供某种产品或价值，与其他方面进行交换，来达到双赢的目的。*“营”是解决为什么的，是双向沟通 *“销”是解决怎么做的，是单向沟通 何谓销售？ *销售是一种说服的情境。 *销售是让对方相信您所提出的产品、点子或解决问题的方案，确实对他本身有利。 *如何有效的精确地发现客户的需求，以及提供可行的方案，这是成功与否的关键。 营销的理念 *营销是为客户提供解决问题的方案 *营销是使推销成为不必要 *营销是发现需求并满足需求的过程 *营销是推拉战术的综合应用 营销的重要性 *社会需要营销 *家庭需要营销 *企业需要营销 *父子需要营销 *人与人之间需要营销 营销人员的素质 *艺术家的心灵(敏锐眼光) *外交家的辞令(诡辩口才) *政治家的头脑(狡猾心机) *邮递员的双脚(顽强毅力)

现代营销理论 *“4P”转化为“4C”： 产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）-------------- 顾客需求（customer needs）成本（cost）便利（convenience）沟通（communication）顾客不是在买衣服而是在买漂亮、潇洒、时髦、风度和魅力。 营销非常重要！ *恭喜大家都在 从事营销业务！ 常见的医药销售渠道分析 新药的销售通路 *1、工厂（商务代表）--- 医药公司（工厂和医药公司代表）---医院（医药代表）---医生---患者； *2、工厂--- 联营公司（大区地区经理）---代理商（代理商代表）---医院（代理商医药代表）---医生---患者； 我们工作的基本思路 *改变传统模式的招商办法，建立市场营销网络，从单一品种市场营销转变为多种产品组合招商，通过各种手段最大限度的掌握经销商——客户，让所有有终端网络的经销商成为我们的合作伙伴，对市场资源进行整合. *并对经销商进行监督、管理、激励，加大产品售前、售中、售后服务.争取市场最大份额，最终占领市场。 *同时锻炼队伍，建立产品上市快速通路，配合公司产品上市的快速反应，在医药市场的流通领域里，建立一支专业队伍。 命运掌握你自己手中 * 请小心你的思想，它会影响你的行为 * 请小心你的行为，它会影响你的习惯 * 请小心你的习惯，它会影响你的性格 * 请小心你的性格，它会影响你的命运 市场的绝对真理 *任何事都是能做到的（只不过是用多长时间;什么方式;花多大代价的问题.） *市场无极限,要不断努力!销售是可量化的，只是你是否敢面对； *市场是否能运做好关键在于----人 *要取得市场回报，最大的投资就是培训 市场的绝对真理 *市场长期稳定发展靠管理 *市场队伍活力靠竞争 *市场是永远存在的，只是我们能否存在其中，怎样存在的问题； *做透市场前提是市场细分和调研 医药行业—淘金行业 *我们是处于一个流金淌银的行业。面对激烈的职场，我们是置身于一个急剧变革的时代竞争

大客户服务管理业务规范

四川广电网络成都金牛分公司客服部 大客户服务管理业务规范 一、大客户服务管理业务规范目的 大客户管理岗是针对大客户的专有服务岗位，是公司为大客户提供个性化、差异化、多样化服务最重要的方式，大客户管理岗在满足大客户提出的业务办理需求的基础上，需要通过主动、定期与客户沟通、了解客户需求，向大客户提供个性化服务，通过“全面体贴、主动积极”的服务，彰显大客户的尊贵，从而达到发展大客户、留住大客户、提高大客户的满意度和忠诚度的目的。 二、大客户种类 1、特约用户 （1）领导类 省、市各相关部、委、局的重要个人客户。 （2）合作伙伴类 长期与公司有紧密业务和利益关系的企事业单位的重要个人客户； 2、集团客户 三、大客户服务 1、专属服务 大客户管理岗提供7×24小时响应客户的需求，定期通

过电话、短信与客户联系并可根据客户需求提供上门服务。 2、营业厅专区服务 在主要营业厅开设大客户服务专席，向大客户提供优先、优质服务。 3、提醒服务 根据客户订购产品的时长，大客户管理岗有义务提前告知客户产品即将到期时间，以避免节目中断现象的发生。 4、业务办理、维护、咨询和投诉的快速回应 对大客户的咨询、投诉，更加快速的处理和回复。 5、客户关怀服务 在重要节假日或纪念日，大客户管理岗通过上门拜访、电话、短信、邮件等多种方式进行客户关怀和问候。重要客户过生日，由大客户管理岗上门赠送鲜花、生日蛋糕和贺卡，同时采取发送短信息的方式开展亲情服务。 6、新业务的优先告知和免费体验服务 四、大客户管理工作原则 1、保密性原则：为所服务大客户全面做到保密原则，不得向任何人以任何方式透露客户信息。 2、勤勉性原则：每周应主动提前梳理大客户情况或需求，并在规定时间内加以解决，对于超越权限的问题应及时向有关领导或业务部门寻求解决办法。 3、无差错原则：在日常工作期间，均需遵循无差错原

服务行业工作心得体会

服务行业工作心得 体会 篇一：从事服务业的一点点心得 从事服务业的一点点心得 服务行业是一个以顾客为中心，注重顾客体验，满足顾客日常需求为目的的有偿或者无偿的行业。一般是通过政府或者社会机构向公众提供的，解决公众日常需求业务的行业，例如交通、通信、餐饮、医疗、能源等等。 可能大家都有过搭乘出租车，去饭店用餐，去宾馆住宿或者乘坐飞机的经历。作为一个普通消费者，谁都希望自己能被服务提供者投以最高的关注度，解决自己的实际问题的同时又为自己带来最舒适的体验。 4S 我之前也有从事过餐馆服务员、 店收银这样的服务工作，为私人老板打 过工，再后来进入安利公司成为仓务助理，公司服务的流程要求越来越复杂，精

选公文范文

标准越来越高，神秘访客对于服务考核的内容也是越来越细化。从一开始的懵懵懂懂、不知所措到能够熟练的招呼客人提供菜品或者办理业务，从一个打招呼都不太标准的普通服务员到知道从客人踏进店门的第一步就知道该如何向顾客提供更为完善的服务，每一次改变都是对自我的进一步提升。作为一个提供服务的人，首先最重要的一点，是要放下你的身段，无论你之前做过什么事情从事过什么行业，在你换上服务员工服站在面对顾客的位置上的那一刻起，从心态上首先要成为一个谦卑、温和和一个善于聆听别人的人，一切要以顾客为导向，最大程度上满足顾客的需求。 当然，拥有发自内心的正能量”（国外称之为Mojo ）能帮助你在服务岗位更 能发挥岀你的个人魅力。当你的内心是充满阳光、欣喜与分享精神的时候，你对于自己工作内容非常喜爱的时候，当顾客对于你的工作表现非常满意而对你发岀赞美的时候，你会感觉到这样的正 --------- 精选公文范文------------ '

医药公司管理制度汇编

医药公司管理制度汇编 审核人： 编制人： 制定日期：年月日

销售部门流程文件 一、每月跟踪管理重点客户和新开发客户的销售进展及售后服务的维护。 二、每月组织、参与专业产品知识及销售技巧培训。 三、签回联：销售人员应当及时将签回联交给部门内勤，由内勤在每月月底进行整理，于次月1—2日交到财务部，由财务部统一进行保管。 四、各销售员应按公司规定的格式建立自己的销售台账，每月10号前与财务部相应分管人员对账。 五、销售员对客户与公司间的往来帐要做到每月对帐，医院部，快批部每半年收回经双方确认的对账函，器械部每一年收回经双方确认的对账函，账账不符时配合财务人员和客户直接对帐。 六、分析销售员的月报表并做出指导性批示，在月销售分析会的两天前做出部门分析表上报主管上级。 七、每月跟踪分析辖区销售员和自己的任务完成进展并讨论制定下一步措施方案。 八、每天填写销售日志，明确年、季度、月、周的工作计划、销售任务、销售回款任务等。 九、内勤建立客户档案，并报部门负责人。 十、分析销售员的月报表并做出指导性批示，在月销售分析会的两天前做出部门分析表上报主管上级。

十一、每月跟踪分析辖区销售员和自己的任务完成进展并讨论制定下一步措施方案。 采购部流程文件 一、对实行库存上下限管理的品种，品种负责人不仅保证所负责的品种上下限满足需要，还要考核在库时间。采购部必须与销售部门密切配合，按《滞销商品管理办法》控制品种在库库存。 二、对系统内无资料的新品按《新品采购申请表》报送，必须按表上要求注明标准通用名、规格、产地、数量等；缺项的，采购负责人可退回。申请通过后质管部留档，并将基础资料录入到业务软件中。 三、除常用品种日常备货范围内，销售部门一次性大宗采购计划，即大输液在100件以上、小针剂（含水针及粉针）与外用口服制剂在10件以上、或一次性采购货物价值在10万元以上，必须填写《大宗商品采购计划》，经需货部门经理在采购计划上签字确认并承诺销售时间，由运营管理部、常务副总或总经理批准后方可办理后续手续。 四、对常用品种需要采购的，由销售内勤在两个小时内通过业务系统将采购计划登记报送给品种负责人，品种负责人在四个小时内提取采购计划登记并下采购订单。 五、亏损采购及未能采购到的品种，品种负责人必须事先向需货部门内勤说明，由需货部门决定是否采购，上述工作完成以一个工作日为限。

某通信公司大客户服务体系(doc 8页)1

某通信公司大客户服务体系(doc 8页)1

xx通信公司大客户服务体系 一、总则 1．大客户服务体系提出的背景 电信市场的日益开放导致竞争日益加剧，使得电信企业必须更加注重客户服务管理，尤其是大客户的服务与管理。客户是企业生存和发展的根基，而如何保护现有客户、吸引客户、充分发掘客户的盈收潜力已成为运营商广泛关注的焦点课题，xx通信公司大客户2001年数据表明，专线客户的流失问题非常严重，专线客户的下线已经占新增用户的30%以上，为了减少专线大客户的继续流失，延长专线用户的生命周期，提高专线大客户的忠诚度和满意度，必须建立xx通信公司各业务大客户的服务体系，完善专线大客户的客户服务及业务受理流程，力求与客户之间建立、保持和发展一种长期、良好的合作关系。 作为国家新型电信运营商，xx通信公司通过金桥网络向社会提供先进的、高质量的、应用广泛的国际国内基础电信服务和增值电信服务，并利用客服中心多业务的多媒体服务平台向客户提供方便、迅速和高质量的个性化与多元化服

务，使公司在以客户为中心的现代市场环境及竞争日趋激烈的形势下处于有利的地位。 2.大客户服务体系基本原则 本着“专人负责，保质、保量；一点接触，全面服务”的服务原则，利用公司先进的多媒体服务平台，提高专线客户服务效率，为专线客户提供具有个性化的、多元化的、专业化的主动服务，力求与客户之间建立、保持顺畅的沟通渠道，使客服中心真正成为公司与客户之间沟通的桥梁。 二、xx通信大客户客服体系内容 2.1.xx通信公司各业务大客户的划分： ◆I nternet业务：指Internet专线客户； ◆I P业务：指申请IP网关的用户；申请主叫及 拨号器业务，平均月销售额在2000元以上的用户； ◆V PDN业务：指申请VPDN业务的用户即为公司 大客户； ◆其他业务：指平均月销售额在2000元以上的 用户，包括卫星用户、帧中继用户、服务器托管用户、虚拟主机用户、IDC用户、JT-Fax 等业务用户； ◆代理商：指代理xx通信公司各项业务的用户。

客户服务工作心得体会写

客户服务工作心得体会写 电力客户服务工作感想体会范文 随着我国社会主义市场经济的建立和发展，极大地激发了社会各界对提高生活水平和服务质量的积极性，使服务成为市场营销的重要内容。在电力行业，打破垄断，引入竞争的市场化改革已经迈出了关键性的一步。在竞争的环境中，服务已成为企业克敌制胜的利器。因此如何进行服务创新，是摆在电力企业面前的重要课题。 从服务上来说，首先要在优化服务方式上作文章。近年来，客户服务中心在为客户服务上积极探索，推出了不少行之有效的新的用电服务举措。如首问责任制、便民台服务、免填单服务、客户回访服务、等等。在这些服务的基础上，贵阳市南供电局客户服务中心还进一步拓宽服务渠道，特别是运用科技手段，推广电话申报、网络申报等多元化申报方式，极大地方便了客户办理用电。还有设立的95598电力服务客户代表专线，为从根本上提升服务品质， 95598在完善各类服务规范的基础上，对服务工作实行闭环管理；对外 受理客户的用电问题，对内协调各部门解决客户所反映的问题，真正做到企业与客户的沟通，客户反映良好。

在电力客户服务创新中我们虽然做了一些工作，但有的地方尚不规范，还需要下大力气不断改进。服务机制创新工作任重而道远，我们一定将继续按照省电力公司和市南供电局提出的工作目标，按照“人民电业为人民”、“有所不同，不断创新”的思路，鼓足干劲，努力奋斗，共同创造电力行业美好的明天。 客服工作心得体会一：客服工作心得报告 在没有进客服工作之前，总认为客服的工作很简单，就是坐在前台接接电话，解决一下售后问题就行了， 客服工作心得报告 。在这一年中不断学习，让我深刻的体会到客服的工作是一个人与人之间沟通和交流的工作。 客服的人员代表的是用户与公司交流的窗口。作为客服人员，在工作中不要把自己放在用户的对立面。要多对顾客道歉，这不是贬低公司的形象，而是在展现公司诚信的形象凡事都要从用户的角度考虑问题，不能站在用户的对立面来解决问题，否则问题是永远都不能解决的。

医药公司销售管理管理守则

精心整理医药公司销售管理手册 目录 一、区域销售管理制度 1 2.公司发货实行批号管理， 品编码，以示区别。 3. 4. 5. 为保障公司产品销售业务的正常运行，销售部门按公司有关产品价格、结算政策、交易方式等规定向经销商提出要约，促使代理商承诺并签定《代理合同》，并促进合同的执行过程符合规范要求。 1）．在与客户开展销售业务活动中，每笔业务都必须按规定详细填写公司统一印制的《代理合同》，以此作为公司销售计划、发货、回款、

折让的依据。协议单位除签订全年购销协议外，每笔业务同样要签订《购销合同》。 2）.回款期限折让以整笔合同执行完毕为准,对分品种回款的客户应每品种签订一个合同,以防止部分结款时无法兑现折让。 3）、与客户签订合同必须严格按照公司制定的价格政策、资信限额、交货方式、结算政策执行。 4）、与客户签订合同时，须详细填写产品品名、单位价格、交货时间、购 整无漏项，字迹工整、清晰。 5） 条件后方可批准执行。 6） 7）、销售部门建立合同台帐，批号、8）、 地。 户。无合同或超资信限额或货款未到达公司指定银行账户的均不得向其发货。 ⑶、发货审批权限：发货由销售部门经理审核、主管总经理审批，审核、审批时必须履行签字手续。详见附件：发货管理流程。 ⑷、发货必须坚持先批号先出库的原则。

⑸、对有气温限制的货物，发货不得使用铁路集装箱，不得将产品暴露在日光下。 ⑹、资信限额的确定① .根据客户类别和企业具体情况，确定每一个客户的资信限额，以此作为最高发货限额。②.资信限额按以下原则严格控制：调拨类、零售纯销类客户资信限额不得超过年销售回款计划或上年回款总额的15%。医院分销类客户资信限额不得超过年销售回款计划或上年回款

大客户服务管理流程

大客户服务管理流程 1.目的： 执行并完善公司质量方针，规范大客户的服务管理工作，并达到公司预期质量目标。 1.1质量方针：服务第一，顾客至上，科学管理，持续改进。 1.2质量方针：提供服务的产品合格率100%；顾客满意度达≥95%，每年递增0.5%；年度投诉数量≤1。 2.适用客户标准： 适用于凡与本公司建立业务关系的大客户。 3．职责 3.1项目开发部全面执行客户服务工作，做好人员储备及安排工作。收集客户所需产品或服务信息，提供满足客户需求的产品或服务。 3.2采购部根据业务部门要求，提供大客户所需产品或服务及相关的技术资料。 3.3 销售服务各部门负责客户所需产品下单送货、开票、结款等事宜。 4．客户服务管理流程： 4.1询价报价处理： 一般询价，以邮件或电话形式联络对口销售并抄送销售助理。广通公司在24-48小时内予以报价。紧急询价需由加急邮件及电话形式联络对口销售并抄送销售助理。广通公司可根据客户紧急程度单独处理该单（4-8小时内）。 4.2发货送货 4.2.1有库存的情况下，当天订单，当天发货。发货准确率和及时率>95%。 一般发货，在报价单上承诺发货的时间内发货。对大客户用户，可根据客户需求，对关键性部件建立必要的安全库存。 4.2.2特殊订单： 常规件，客户急需的维修零部件，可单独送货，保证6小时内到货。 非常规件，紧急维修零部件，根据有货的情况，发加急件。 4.3技术支持 不定期为大客户提供必要的技术咨询，如产品介绍等方面提供技术建议，强调不正确使用时可能造成的危险和相关责任。 4.4客户投诉处理

4.4.1 客户反映的意见或建议要求填写客户反馈信息表进行登记，积极与其他相关部门人员调查、分析原因后，并提出纠正和预防措施建议，必要时上报公司高层，提出可行性解决方案，并仔细填写客户投诉调查处理表。 4.4.2退换货问题，在正常使用的情况下, 自采购日期7天之内只要包装完整、数量准确且不影响再次销售，除非另有规定，客户可无理由退货，同时须退还发票和相关文件，并支付产品退回运费。如果增值税发票已开具，客户须退还增值税发票。如果不能提供增值税发票原件，客户需支付所退产品含税价的14%作为产品退货操作费。产品存在质量问题的，可无条件退换货。 4.4.3 经调查分析后，若责任为本公司的，或无法确认责任归属者，需根据调查结果或客户要求采取适当的对策，进行处理。并填写客户投诉调查处理表。 4.2.4 处理对策决定后，负责执行的部门须依对策内容执行改善工作，并由业务部负责追踪结果，并将验证结果报管理者代表审批。 4.2.5 业务部对一年内的客户服务情况撰写年度产品报告提交管理者代表，以在总经理主持的管理评审中作出产品使用情况的评价，以改进我公司的产品质量和服务工作。 5. 客户回访及满意度调查： 总经办负责每季度一次客户回访工作。 附相关表单： 客户投诉调查处理表 客户信息反馈登记表

客户服务专员工作总结

客户服务专员工作总结 客户服务专员工作总结【一】 从20xx年从事客服管理工作至今，4年有余了，经历了许多的挑战和挫折，依然没有成功，既没有实现自己的理想，也没有达到领导的满意，原因在哪里?我一直在思考。虽然客服工作是一个没有什么前途的工作，也是一个待遇差、地位低、不为人们所重视甚至尊重的工作，但是我想自己既然已经为她投入4年的时间和精力，就想把她做好，并把自己的经验奉献给后来者，让大家少走弯路，尽快实现自己理想中的美好境界。 最初，我组建客服中心，希望凭借自己先进的服务理念打造一支优秀的客服队伍，使之成为医院优质服务的标杆，开医院真正以客户为中心服务的先河。开始，我真的做到了，尽管我的团队在整体形象和专业素质上还不尽如人意，但是大家的服务热情特别高，不管是自己分内还是分外的工作，只要有益于病人，就积极去做;不管是批评还是表扬意见，只要有利于服务，就勇敢去提……但是过了一段时间，我发现这种热情在慢慢消失，我问大家为什么，就有人说：我的服务做得再好有用吗?也有人说：你们根本在多此一举;还有人说：提意见得罪人。

这时候我发现：如果想靠几个人的力量去扭转一个大环境人们的整体观念，根本在以卵击石，不要说自己本身就不完美，就算你做得再好恐怕都没有用，时间长了，只会慢慢被同化;你与大家的差异越大，遭抵抗、受排斥、被同化的速度越快，程度越激烈。 后来，我开始调整工作思路，不再过多关注病人提出的意见处理，想把主要精力放在提高服务水平上。我们组织大家学习美国服务理念、海尔服务做法，制定自己的服务流程和规章制度，带领大家参观民营医院，很多努力之后，连我都快失去信心了，在我看来很简单的事，我的客服人员总是难以达到标准，当然也很难让领导满意。 我还发现：并不是每一个人都适合做客户服务，尤其是在企业医院转型的特殊时期，有些人根本是把客服当作一个养老的部门，这是下属与我存在的第一个理念冲突，这个冲突还难以解决在象这样的问题人员进来容易，出去难，并且引发的后遗症就是大家开始向落后分子学习。 接下去，就是我工作中最难的一个阶段：无奈之下，我在科内实行了绩效考核，考核过程中，尽管我充分的注意了公平、透明、可衡量的原则，但在根本没有工作概念的人眼中，绩效考核本身就是跟她作对，所以尽管我认为方法很科学，操作很公平，也出现了部分我预想的成效，比如不再迟到早退，无原则的请假，但是我预想的服务上台阶，却根本

零售业管理信息系统的优缺点

零售业管理信息系统的优缺点 在我的认知中，管理信息系统应该是一个有序便利的巨大数据库，以人力资源管理信息系统为例，在这个系统中你可以查找任何一个员工的信息，可以查看整个公司的人力架构，可以查看薪资水平，培训计划等等各种详细的资料。但在听完李老师的第一堂课后，我对管理信息系统有了新的认识。管理信息系统，是人使用信息技术处理信息，是一个动态过程，而不仅仅是一个静态的数据库。 在《沃尔玛的核心信息管理系统VS家乐福的实时信息管理》这篇文章中介绍了两大零售巨头选用不同的技术应用在管理信息系统中，通过各自不同的管理信息系统来管理内部的运营，增强自己的竞争优势。沃尔玛所使用的卫星通讯管理系统功能完善，使用便利，能够灵活的处理各种问题，是一个成熟几近完美的系统，但相对来说成本也很高。而且它有一个最大的缺陷是缺乏安全性，一旦受到黑客的恶意攻击，那么这个完美的系统就会崩溃。而家乐福使用的无线局域网技术虽然没有沃尔玛是那么完善和便利，但它的优点是安全性好。通过对两大零售巨头的信息系统的比较，我们可以得出如下结论： 在信息时代，企业建立一个完善的管理信息系统是必要的，这可以更好的管理好内部的正常运转，实现资源共享，更加灵活便利的处理各种问题。但是管理信息系统过分依赖电子技术，一但出现异常可能造成系统瘫痪，数据丢失。因此任何管理信息系统都需要人的维护，对数据做备份，对可能出现的异常进行排查，防止黑客的攻击。在这个

过程中，人和信息系统的关系是相辅相成的，信息系统在给我们带来便利的同时，我们也要对它爱护有加，这样才能更好的为我们服务。任何一个管理信息系统都有优缺点，好的方面要继续保持，而相对薄弱的环节可能要付出一定成本来改善。所以从经济成本来考虑，企业建立一个管理信息系统应考虑自身的资金实力是否能够正常维持这个系统的运转，是否需要聘请专业人员来维护。

医药公司销售管理制度

医药公司销售管理 制度

医药公司销售管理手册 目录 一、区域销售管理制度 二、合同管理制度 三、发货管理制度 四、发票管理制度 五、应收帐款管理制度 六、业务人员建帐、对帐管理制度 七、换、退货管理制度 八、客户档案管理制度 九、客户服务制度 十、价格体系政策 十一、开发及促销维护政策 十二、宣传品、礼品、赠品使用制度十三、报告制度 十四、例会交流制度 十五、考核管理制度 十六、业务交接管理制度

一、区域销售管理制度 1．严格执行公司关于在规定区域内开展销售的规定,严禁与非经销区域的经销单位发生任何形式的业务往来。 2.公司发货实行批号管理,物流管理部门在产品外包装箱上加盖产品编码,以示区别。 3.严格按公司规定的销售价格供货,不得以任何方式变相压价销售。一经发现,将给予当事人及直接主管以销售差价5倍以上的罚款。 4.加强对客户的监控,原则上要求其不得跨区域销售,对正常辐射的客户不予控制,但必须提供商品流向单。否则将停止发货。对恶意串货和低价串货者将终止协议的执行,取消产品经销资格。 5.做好市场防范工作,发现恶意冲货或低价冲货问题,摸清事实,获取证据,及时举报。对发现并证实有恶意冲货行为的,公司将根据具体情节对予以处罚。 二、合同管理制度 为保障公司产品销售业务的正常运行,销售部门按公司有关产品价格、结算政策、交易方式等规定向经销商提出要约,促使代理商承诺并签定<代理合同>,并促进合同的执行过程符合规范要求。 1)．在与客户开展销售业务活动中,每笔业务都必须按规定详细填写公司统一印制的<代理合同>,以此作为公司销售计划、发货、回款、折

让的依据。协议单位除签订全年购销协议外,每笔业务同样要签订<购销合同>。 2).回款期限折让以整笔合同执行完毕为准,对分品种回款的客户应每品种签订一个合同,以防止部分结款时无法兑现折让。 3)、与客户签订合同必须严格按照公司制定的价格政策、资信限额、交货方式、结算政策执行。 4)、与客户签订合同时,须详细填写产品品名、单位价格、交货时间、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、结算方式和期限等,内容完整无漏项,字迹工整、清晰。 5)、销售部门主管严把合同审批关,对所签合同要认真审核,经确认符合条件后方可批准执行。 6)、根据合同上注明的交货日期安排发货,无合同不得发货。 7)、销售部门建立合同台帐,详细记录收货单位、签订日期、品名、批号、发货数量、合同金额、执行情况等,以备查询。 8)、<购销合同>应每月整理、装订成册,存档备案。 三、发货管理制度 根据代理合同约定,及时、准确、安全、经济的将公司产品运送到目的地。 ⑴、尽可能实行公司总部直接向经销商(或代理商)发货。 ⑵、发货的依据是购销合同、资信限额、货款已确认到达公司指定银行账户。无合同或超资信限额或货款未到达公司指定银行账户的均不得向其发货。

大客户营销——客户管理

第二节大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一： ·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户； ·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； ·有较强的技术吸收和创新能力； ·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。 但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大客户管理的目的

关于售后服务心得体会5篇

关于售后服务心得体会5篇 售后服务已经成为了企业保持或扩大市场份额的要件(如舒达、天猫、京东等)。售后服务的优劣能影响消费者的满意程度。下面是小编搜集的关于售后服务心得体会5篇，希望对你有所帮助。 关于售后服务心得体会(1) 时光转瞬即逝，不知不觉来到公司已经大半年，忙忙碌碌中时光已近年末。回顾过去工作中的点点滴滴，才发现自己真的收益良多，作为公司的一名售后客服，我也深知自己所肩负的责任。售后服务工作作为产品售出后的一种服务，而这种服务关系到公司的产品后续的维护和改进，也是增强与客户之间交流的一个重要平台。售后服务的优劣，直接关系到公司的形象和根本利益，也间接的影响销售的业绩。 在我所从事的工作中涉及到聊售后**和处理各种售后交接问题，在过去一年里我学到了很多，对于**回复话术和电话沟通技巧都有了一定的积累，对于很多工作都能有效的去完成。在十月份的时候处理的交接数据是我们小组中最高的，双十一的当月处理的交接数据达到了9800多个，平时也都能尽职尽责的去完成自己的本职工作，算是没有辜负公司领导的期望。为了更好的完成本职工作，为公司创造更多的效益，特将今年的工作经验总结如下： 1、塑造店铺良好形象 顾客进入店铺第一个接触的人是客服，客服的一言一行都代表着公司的形象，客服是顾客拿来评论这个店铺的第一要素。作为售后客服，我们要本着为顾客解决问题的心理来对待，不要把自己的情绪带到工作中，遇到无理的顾客要包容，也不要与顾客发生冲突，要把顾客当朋友一样对待，而不是工作对象。作为网店客服我们多数时间是在用**文字与顾客交流，面对电脑顾客也看不到我们的表情，在与顾客交流的时候我们一定要保持良好的态度，言辞要委婉，多用礼貌用语和生动的语句，最好搭配一些动态诙谐的图片，这样可能带给顾客的就是另外一种体验了。 2、学会换位思考 当顾客来联系售后时，可能是因为收到商品不合适，商品出现质量问题等因素需要退货或者换货，当我们在为顾客处理问题时，我们要思考如何更好的为顾客解决问题，或者将心比心，当我们自己遭遇到类似顾客这样的情况时我们希望得到怎样的处理结果，然后在有效的去实施。

零售业供应链管理系统的架构

学年论文（设计） 零售业供应链管理系统的架构 内容摘要 本文针对供应链管理信息系统应用层次较低、集成化程度不高的情况，根据供应管理的思想构建了一个零售业供应链管理系统架构雏形，包括整体架构和技术架构，并给出了相应的技术实现方案。 关键词：供应链管理系统架构

广东商学院信息学院零售业供应链管理系统的架构 目录 1引言 (1) 2零售业供应链管理系统的特点 (1) 3系统架构 (2) 3.1整体架构 (2) 3.1.1总部中心系统 (3) 3.1.2门店销售系统 (3) 3.2技术架构 (3) 3.2.1总部服务器系统 (4) 3.2.2业务系统 (5) 3.2.3门店系统 (6) 3.2.4门店服务器系统 (6) 4总结 (7) 参考文献 (9)

1引言 供应链管理是零售企业的生命线。在供应链管理的过程中会出现各种问题，信息延误、过多的交接工作、供应商对迅速增加生产的组织的组织乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题，都将阻碍整条供应链潜在的发展机遇和快速反应的能力。信息技术的出现为解决这些问题提供了很好的条件。伴随着信息技术的不断发展与更新，在供应链管理领域出现了许多不同功能不同结构的信息系统，从早期的应用于某项业务过程、某个职能部门的信息系统，到今天的ERP、CRM乃至向着跨着企业范围扩展的新一代供应链管理系统，这些系统的出现不断提升着供应链管理的水平。信息技术的应用为提高供应链运营效率、降低运营成本、增强信息共享发挥了重要的作用。 但是目前我国零售企业信息化的现状，从信息化技术应用的程度上看，中国零售企业普遍在操作层面采用的信息化技术比较多，比如收银、收货、库房管理等环节，而在管理层的应用情况，一般主要是在销售统计分析方面采用一些信息技术，而在决策层的应用是最少的，一般会应用在采购和资金利用的环节方面。 目前国内零售业信息化解决方案的主体还是POS系统（销售点终端系统）、SOS 系统（门店管理系统）以及BMS系统（业务管理系统）这三个方面，而国外企业已经进入了供应链、客户关系管理、电子商务平台的建设以及用商业智能技术来分析企业数据的阶段。例如，沃尔玛的管理费仅占营业额的2％，而国内一些零售企业的管理费高达营业额的7％，差距主要体现在供应链管理方面。目前国内零售业信息化的重点还是进销存管理、门店管理等，只有少数零售企业把信息化建设重点从企业内部IT系统转向了供应链管理。 现代供应链管理的精髓在于集成与协作。“集成”要求把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。“协作”则不仅要求在企业内部的计划、生产、质量、成本等方面实现信息沟通和互相帮助，更要求在上下游企业之间物资、技术、人员实现无缝连接，共享信息、共同决策。所以一个完整的供应链管理系统应该将所涉及的功能模块整合起来，为企业的管理提供一个全面而方便的平台。 2零售业供应链管理系统的特点 零售业供应链管理不同于制造业，它有符合自己行业特点的流程，如图1所示，没有原材料的采购，大型连锁零售企业建有自己的物流配送中心，直接接触消费者，与生产商信息流通、合作，形成一个闭环的链条。