项目管理九大过程

项目管理九大领域

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，建设起一套合适的项目管理体系是成功实现项目管理的有力保障，针对项目的具体建设，建立了以下五个过程、六大领域的项目管理体系：

1.1项目整体管理

项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的主要工作包括项目计划制定、项目计划的执行与综合变更控制等。

在实施准备阶段制定项目计划，包括详细实施方案、调研计划、工期进度计划、采供计划、质量计划等。并将项目计划以书面的方式提交给用户方与监理方审核、审批。

在实施阶段，严格按用户方与监理方审批的项目计划付诸实施，开展并完成项目计划的目标和所包括的各项工作。

在整体项目管理制度的框架内，与用户方与监理方共同制定项目的综合变更控制系统，协调和控制在整个项目实现工程中的各种项目目标、任务与计划的变更，努力使项目的实施既能与项目计划保持一致，又能适应各种内部和外部情况

变化的项目管理工作。

1.2项目范围管理

根据招投标或其他用户需求文件，制定范围管理计划与范围说明书。定义项目范围，使用工作分解结果（WBS）方法，将项目工作范围具体化、层次化、结构化，达到可管理、可控制、可实施的目的。提交项目范围管理计划与范围说明书给用户予以核实。当项目的范围发生变化时，我方将向用户提交变更申请，用户批准后，按双方共同制定的变更流程执行。

1.3项目时间管理

定义项目活动，对项目活动根据之间的相互依赖关系进行排序，估计项目活动时间，制定进度计划，通过项目进展报告，执行状态执行报告等方式，了解控制项目进度。遵守项目管理制度，及时向招标组织方、用户方、监理方报告项目进展情况。

1.4项目采购管理

根据合同规定的设备清单与供货期，编制采购计划；评选供应商，通过合格的供应商采购设备，确保采购的设备为合法的、厂商原装的、全新的、符合国家及用户提出的有关质量标准的设备,且符合用户关于售后服务方面的要求，并能及时供货；管理采购合同，控制合同的变更与执行以及资金的支付，进一步保障采购过程的有效执行与采购产品及服务质量的控制。

1.5项目成本管理

在前期设计阶段，制定成本管理计划，包括计划设计方案的成本与实施成本等。在此阶段，在满足用户需求的前提下，选择性价比高的产品，详细评估设计方案成本与实施成本，使得在满足用户预算的情况下，尽量降低用户投入。

在实施阶段，严格执行成本管理计划与控制成本变更，保障项目的顺利实施。

1.6项目质量管理

质量管理标准

项目质量是项目成功的一个关键因素，必须高度重视项目质量管理。在整个项目的生命周期贯彻ISO9000质量标准，严格执行用户需求文件对产品及实施服务的质量要求。

项目质量管理过程

项目质量管理主要包括质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。

质量管理措施

在实施准备阶段依据ISO9000质量标准、招标要求与调研实际情况，编制详细的质量计划，具体包括规划制定组织结构、职责、工作程序与工作过程以及建立质量管理所需的资源；定义操作规程（如设备配置文档与模版等）；制定质量检查列表（如设备测试记录等）。

制定质量保证措施，并在整个项目生命周期严格执行。

将质量控制过程贯穿整个项目生命周期，在采购过程中控制采购的产品质量；在资源组织过程中控制资源质量，如组织素质高、能力强与经验丰富的人员建立项目团队；在项目实施过程中各实施小组指定专人负责质量的监测，一旦发现质量问题向实施组长报告，实施组长报告给项目经理，立即纠正，严重的问题立即返工，并将问题以书面的方式提交给用户与监理方，及时总结质量问题制定预防措施，防范于未然。

1.7人力资源管理

项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员的作用的过程。人力资源管理的主要过程如下：

1、组织的规划，包括对项目任务、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。

2、人员的获取，包括从完成项目的组织内或者组织外获得项目所需的并被分派到项目工作的人员。

3、团队的建设，包括为了达到项目团队的最佳绩效而建立的，提高项目中每一个人和项目团队技能的过程。团队建设能提高项目团队中每一个成员的个人技能

和团队整体技能。

1.8项目风险管理

风险管理包括风险的识别，风险分析，风险规避计划和风险的应急计划。风险的所有责任人都是项目经理。

通常来说，风险是指可能给项目的成功带来威胁或损失的情况。“当没有办法消除风险，甚至连试图降低风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险。”在项目管理中，管理者必须要明确和控制项目的风险。

1、识别风险

识别风险指系统化地确定对项目的威胁。通过识别已知的和可预测的风险，可以在可能时避免这些风险，在发险发生时控制这些风险。

2、风险预测

风险预测又称为风险估算，通常从两个方面来进行风险评估：风险发生的可能性或概率，以及风险发生所造成的后果。

3、风险缓解、监控和管理

一个有效的处理风险的策略包括以下三个方面：

?风险避免

?风险监控

?风险管理及意外事件计划

1.9项目沟通管理

为了保证项目质量，必须保证项目有关各方能建立正常的沟通渠道，进行有效的协同工作。项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需要的过程。主要包括：

1、沟通计划编制确定项目组成员的信息需求（何人在何时需要何种信息）和沟通方式。

2、信息发送项目相关人员可以及时得到所需要的信息。

3、执行情况报告收集并发布执行情况信息，包括计划、状态报告、进度报告等。

4、管理收尾产生、收集和发布阶段定型或任务完成的情况。

项目成员之间的通讯方式通常包括以下几种：

（1）正式非个人方式，如正式会议等；

（2）正式个人之间交流，如成员之间的正式讨论等；

（3）非正式个人之间交流，如个人之间的自由交流等；

（4）电子通讯，如E-MAIL（电子邮件）等；

（5）成员网络，如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1、项目范围管理就是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、项目时间管理就是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理就是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制与质量保证等。 5、人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力与积极性都得到最有效地发挥与利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理就是为了确保项目的信息的合理收集与传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输与进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策与风险控制等。 8、项目采购管理就是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理就是指为确保项目各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性与全局性的项目管理工作与过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等

目录 目录 (2) 1、项目范围管理 (3) 2、项目时间管理 (7) 3、项目成本管理 (10) 4、项目质量管理 (12) 5、项目人力资源管理 (14) 6、项目沟通管理 (17) 7、项目风险管理 (21) 8、项目采购管理 (25) 9、项目集成管理 (29)

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

项目管理各个领域

项目管理知识体系中的九大知识领域]1.4 [原创 2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计人力资源计划、质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划、要包括范围管理计划、划中， 沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的考虑对整车而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，不能孤立的对待，创新项目， 的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的

项目管理9大知识体系

项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

目录

1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

项目管理的五个过程和九大知识领域

项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

项目管理9大知识体系和5个具体阶段

项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理 作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功， 都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗 庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头 成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产 品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Alle n Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间， 项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

项目管理九大领域知识介绍

项目管理九大领域知识介绍 (1)项目整体管理 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项 目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。 (4)项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本 三个过程。 (5)项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。 (6)项目人力资源管理 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程; 包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目 团队四个过程。 (7)项目沟通管理

(8)项目风险管理 项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率 和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别 风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监 控风险项目风险管理六个过程。 (9)项目采购管理 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程;包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购四 个过程 1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规 模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单 位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。 2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的 规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企 业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促 和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。 (1)一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同 的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 (2)独特性 (3)目标的确定性 项目必需有确定的目标：

项目管理九大管理重要知识点

九大管理重要知识点 一、可行性研究的步骤包括：（记忆） ⑴、确定项目规模和目标； ⑵、研究正在运行的系统； ⑶、建立新系统的逻辑模型； ⑷、导出和评价各种方案； ⑸、推荐可行性方案 ⑹、编写可行性研究报告； ⑺、递交可行性研究报告 二、可行性研究报告编写的内容包括：（记忆） ⑴、引言； ⑵、可行性研究的前提。 ⑶、对现有系统的分析； ⑷、所建议的系统； ⑸、可选择的其他系统方案； ⑹、投资和效益分析； ⑺、社会因素方面的可行性； ⑻、结论 三、项目章程的作用（记忆） ⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位； ⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据； ⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。 四、综合变更控制的过程（记忆） ⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证 五、项目验收的意义（一般记忆） ⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束） ⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益 ⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口； ⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益； 六、工作结构分解的原则创建 WBS的原则（一般记忆）

①保持项目的完整性，避免遗漏； ②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属； ③相同层次的工作单元有相同性质； ④工作单元能分开责任者和工作内容； ⑤便于项目管理计划、控制的管理需要； ⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的； ⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作 七、工作分解结构的目的和用途（了解） ⑴、明确和准确说明项目范围； ⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作； ⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； ⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性； ⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准； ⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来 ⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制； ⑻、估计项目整体和全过程费用 ⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延 八、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面（了解） ⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的； ⑵、工作分解结构必须符合项目的范围； ⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制； ⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与 ⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7 个新的元素，同一级的元素的大小 应该相似 ⑹、工作分解结构并非是一成不变的。 九、信息系统的项目成本估算的困难主要在于（了解） ⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解 十、如何提高信息系统项目质量（案例里面可能用到） ⑴、强有力的领导 ⑵、建立组级项目管理体系

信息系统项目管理九大知识体系

九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程

⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物

项目管理的九大知识领域

1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要

项目管理九大知识域

系统集成项目管理师培训(2011上半年九大知识领域 1 项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理 6 项目成本管理项目管理九大知识域 2 3 4 5 一、项目管理一般知识 1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。一、项目管理一般知识 2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：? 由人来做项目的特点临时性独特性渐进性? 受制于有限的资源? 需要规划、执行和控制信息系统项目的特点? 目标不明确? 需求变化频繁? 智力密集型? 设计队伍庞大? 项目生命周期通常较短区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）? 涉及的承包商多项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识 3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据? 市场需求? 营运需要? 客户要求? 技术进步? 法律要求一、项目管理一般知识 4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理涉及的六大专业知识? 项目管理知识体系? 应用领域的知识、标准和规定? 项目环境知识? 通用的的管理知识和技能? 软技能? 经验、知识、工具和技术大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理 一、项目管理一般知识 5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求? 广博的知识? 丰富的经历（项目管理、实施经验）? 良好的协调、沟通、表达、领导能力一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式做好项目经理的关键? 理解项目经理的角色? 重视项目团队管理、奖罚分明? 注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式项目特点项目经理权限全职人员比例项目经理任务优点职能型组织弱矩阵很少或没有几乎没有兼职强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理有限 0~25% 兼职平衡矩阵小到中等 15%~60% 全职强矩阵中等到大 50%~95% 全职很高甚至全权 85%~100% 全职结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障矩阵型组织项目型

项目管理的九大知识领域

1、4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,就是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容与关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1、4、1集成管理 集成管理就是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点与具体的操作方法,而就是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则就是非常具有指导意义的。 下面就是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致、 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但就是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业就是以项目方式从事主营业务,还就是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都就是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都就是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而就是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件瞧作就是产品范围,针对某个零部件的改进就就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门与单位时,特别就是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、