永辉商函
商函
安徽永辉超市有限公司：
您好!今来函与您咨询核实销售促销供价不符事宜。
我司财务核出自2016年12月21日至2017年4月20日销售给永辉超市的丰大系列面条促销冲差均与实际不符，贵司多扣了95457.51元，明细如下表所示：
顺祝商祺。
安徽丰大股份有限公司 2017年7月19日
永辉超市2019年上半年经营风险报告
永辉超市2019年上半年经营风险报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 永辉超市2019年上半年经营风险报告 一、经营风险分析 1、经营风险 永辉超市2019年上半年盈亏平衡点的营业收入为3,477,763.27万元，表示当企业该期营业收入超过这一数值时企业会有盈利，低于这一数值时企业会亏损。营业安全水平为15.54%，表示企业当期经营业务收入下降只要不超过639,845.3万元，企业仍然会有盈利。从营业安全水平来看，企业有一定的承受销售下降打击的能力，但营业安全水平并不太高。 2、财务风险 从资本结构和资金成本来看，永辉超市2019年上半年的付息负债为709,528.38万元，实际借款利率水平为2.13%，企业的财务风险系数为1.23。 经营风险指标表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 盈亏平衡点 3,477,763.2 7 11.07 3,131,211.06 39.43 2,245,673.2 0 营业安全率 0.16 73.24 0.09 -56.66 0.21 0 经营风险系数 5.23 -30.64 7.54 56.81 4.81 0 财务风险系数 1.23 24.21 0.99 -10.54 1.11 二、经营协调性分析 1、投融资活动的协调情况 从长期投资和融资情况来看，企业长期投融资活动能为企业提供27,905.05万元的营运资本，投融资活动是协调的。 营运资本增减变化表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营运资本 27,905.05 -94.67 523,198.21 -45.76 964,628.83
从永辉超市生鲜经营看管理
从永辉超市生鲜经营看管理 原文地址：从永辉超市生鲜经营看管理作者：明月松间照卖场面积的50% 是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。 永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；而低于农贸市场10%的价格， 是永辉生鲜占领市场的"杀手锏"。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异 化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立 庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商 品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场， 几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，量感的陈列在生鲜区得到充分体现，真正意义上体现了"用商品说话"。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了 在全国的领先地位，形成了在业内公认的"永辉模式"。 追踪香蕉 永辉超市在"香蕉"这一个单品的经营上，就充分体现了其经营优势：在源 头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷 库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各 门店进行销售，在价格和品质上占据整个市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能大家会更多的关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断 整个市场。生鲜自营要想迈出成功一步，必需加强商品的源头直采，借助品种、品质和价格的优势，通过减少中间环节，人为控损，不仅使门店在竞争中能占 据主动，而且可以获取商品在买与卖之间最大的利润空间。 注重细节 一个小的细节给记者带来了思考。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有 些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，给 本来损耗就比较大的水产类别带来更大的损耗，但却没有一个妥善的办法来解
永辉超市的经营特色
永辉的市场定位： 永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。 沃尔玛的市场定位： 沃尔玛公司对自身的定位的认知在于价格属性，长期以来，他们倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；而是通过稳定价格而非频繁的促销来获得利润；三是通过诚实的价格赢得顾客的信任。 永辉超市的经营特色： 农改超成功典范，立足生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，核心竞争优势明显： 1)拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，
确保产品最优采购、适销对路。 2)直接采购和规模优势降低成本。全国统采约占20%，直采约占76%，部分商品价格甚至低于农贸市场。 3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流并提升竞争力。 4)经营管理效率高，库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，显著快于同业。 福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局。 业绩增速快，经营效率行业领先。2007-2009年门店、收入和净利润复合增长率分别达到45%、52%和40%。前台毛利率和净利润率达到15%和 3%，显示出良好管控能力，存货周转快。 管理层激励体现，上市后董事长和高管持股59.4%。 沃尔玛的经营特色： 它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国
永辉超市营销策略分析 终稿
摘要 在国内零售行业竞争日益白热化、有效需求不足的背景下，永辉超市通过主打生鲜食品，以差异化的市场定位，迅速在国内崛起。本文以网上搜集、整理的第二手资料以及在永辉超市的实地购物经验为依据，对永辉超市服务营销策略进行分析。通过对永辉超市的7P服务营销策略的深入分析，了解、掌握了其成功的秘诀，更发现其在发展过程中存在的一些问题，并提出了可供参考的建议与对策。 关键词：永辉超市；服务营销；策略
目录 前言 (1) 1 永辉超市背景情况 (2) 1.1 永辉超市简介 (2) 1.2 永辉超市经营特点 (2) 2 产品策略分析 (4) 3 定价策略分析 (5) 3 渠道策略分析 (6) 4 促销策略分析 (7) 5 人员策略分析 (8) 6 有形展示策略分析 (9) 7 服务过程策略分析 (10) 8 存在的问题分析 (11) 8.1 人才储备不足 (11) 8.2 渠道建设不完善 (11) 8.3 促销管理制度不规范 (11) 8.4 促销策略缺乏针对性 (11) 9 对策与建议 (12) 9.1 注重人才培养与引进 (12) 9.1.1 制定标准化流程 (12) 9.1.2 强化激励措施 (12) 9.2 完善物流信息化体系建设 (12) 9.3 加强员工管理创新 (12) 9.4 采取差异化促销策略 (12) 总结 (13) 参考文献 (14)
前言 伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦得龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。 在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。本文将深入研究分析永辉超市所采取的服务营销策略，力求找到永辉超市成功的源代码，为零售行业其他超市的发展提供有益的借鉴。
永辉超市薪酬管理制度
永辉超市薪酬制度
永辉集团 二零零一年十一月 第一章总则 第一条薪酬是对员工为永辉所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的学历、技能与经验，以达到超市吸引人才，激励、留住人才的目的。 第二条薪酬制度的设计体现公平性、竞争性和激励性原则。 1、公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及安阳市社会平均工资水平为依据。 2、竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查竞争对手、安阳不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性。 第三条本制度的适用范围是超市除总经理外的全部员工。 第四条超市的薪酬水平根据今后的经济效益、物价水平、竞争对手的工资水平、社会平均水平及发展需要进行调整。 第五条薪酬结构： 基本工资+学历职称工资+工龄工资+福利+奖金
第二章基本工资 第六条基本工资反映每一个岗位的工作性质、责任、强度、难度，以及胜任本岗位所需的知识、技能、经验。 第七条为便于区分，根据工作性质相同的原则，将超市不同的工作岗位 归入普通岗位、一般管理岗位、主管岗位、经理岗位、副总岗位五个职系。 第八条为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据岗位工作内容、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能及工作环境的综合比较，将不同的岗位归入A、B、C几类，代表岗位由高到低的价值区别。 超市岗位分类表 第九条为体现相同岗位不同员工间的公平和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C三类岗位均分为1-6六档，代表级别的高低区别。 第十条第八条和第九条的基础上，岗位工资制的岗位分为二十四级，对应不同的月基本工资，并与不同的职系与岗位相对照。 超市职系岗位级别工资对照表见下页。 第条员工档次级别的确定：员工新入职基本工资定在相应职类的六
永辉超市员工管理制度
永辉超市是以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以食品工业和现代农业为两翼,以实业开发为基础的大型企业集团!至于永辉超市是如何管理旗下员工的呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧! 永辉超市员工管理制度篇11、三不进卖场：不穿工作服不进卖场;不佩戴工号牌不进卖场;仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。 2、三条铁规矩：商品必须上齐、丰满、卫生;顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和;定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。 3、三个必须这样做：待客必须有礼貌，有敬语，有五声;说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋;认真执行便民措施，保证顾客满意。 4、衣着要求A、个人卫生：外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，并保持头发清洁。 B、制服：公司为所有员工统一配备制服，全体员工必须保持制服的干净、整洁。 永辉超市员工管理制度篇2一、理货员岗位职责1、为所有的顾客提供优质的服务，包括微笑服务、礼貌用语、回答顾客咨询、简单介绍商品的性能、为顾客提供购物篮。 2、保障商品的销售，及时对端架、堆头和货架上的商品进行补货作业。 3、保证销售区域的每一种商品都有正确地条形码、正确地价格标签。 4、做好理货陈列要求，力求达到整齐美观丰满的效果。
5、做好销售区域的卫生，保持购物通道的顺畅，及时清除杂物。 6、进行商品的现场促销，以提高营业额。 7、控制商品损耗，对特殊商品进行防盗处理，及时处理破包装商品。 8、整理货架库存区和仓库,做好库存商品，标识清楚,码放整齐，规律有序。 9、做好商品的先进先出，并检查保质期。 10、负责整理好退货商品，并填写相关单据。 11、具备防盗意识，对易丢失商品和可疑人员予以关注。 12、参加本店的周期性盘点。 (一)理货员的主要工作：补货、理货(二)商品的陈列要求1、每个单品整洁、平展、无绉皱。 2、商品之间间隙紧凑,无裸露层板，满陈列。 3、货架前排商品呈80度—90度，竖直陈列，货架前排商品与货架边齐平。 4、商品前后陈列无粘连，横成排，竖成行。 5、大类商品纵向陈列，小类商品横向陈列。 6、大类商品，按包装特点，分布陈列，商品陈列，高低相近。 7、商品正面面向顾客，标价齐全、正确。 8、货架、通道内干净无杂物。 9、堆头整洁，商品丰满、醒目，pop宣传到位，货架存货安全、整齐，高低适中。
永辉超市管理系统
1、企业背景分析： 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽等多个省市已发展200多家大、中型超市，经营面积超过100万平方米，位居2010年中国连锁百强企业30强、中国快速消费品连锁百强10强。 2.现状分析： 永辉超市的基本业务流程为选择供应商------采购------配送----销售------服务。影响永辉超市的成本因素可以归结为：采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用，收支保管严格，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，出了问题不能及时给与顾客解决，导致客源流失，资源浪费等一系列存在的问题，这些矛盾影响了永辉超市的健康发展。在进驻重庆6年的永辉超市，采取差别化竞争，利用农改的契机，形成了医生先作为主体的独特超市经营模式。并且在小品类做出了大文章。在利用先进的采购管理和物流管理系统的帮助下，永辉超市的圣贤之财比例达到了76%，省却了中间环节并且实施标准化流程管理，使生鲜的成本和损耗降至最低。
3. 信息系统的目标、约束及总体结构（即用户的功能需求）。 信息系统的目标 根据企业的战略、外部环境、内部环境、内部约束条件确定MIS 的总目标。这些目标通过信息系统的实施应使得该企业达到一下目标：（1）在充分分析企业现行进销货物流程的基础上，确保进销存衔接系统完善：利用进销存管理系统后，要求能够对企业内商品流动进行监控，在商品入库、出库、销售等过程进行监督与控制。 （2）按照企业的要求设计库存管理系统，使管理者能够清楚地看到企业库存中的商品类别与数量，减少仓库管理的工作量，降低仓库管理的错误率。并能根据销售情况对库存不足的商品进行显示及打印订单。 （3）实现商品零售企业进销存管理的系统化、规范化和自动化。 （4）维护简单方便，系统简单易操作，数据储存安全、可靠。 信息系统的约束： （1）建立信息系统需要取得企业主管领导的支持和帮助。 （2）充足的资金支持，以满足开发管理信息系统的费用以及之后的维护费用； （3）使用者必须有一定的计算机操作技能，能够熟练地操作信息系统并能维护系统； （4）制定一系列与信息系统相适应的仓库管理制度，并由公司负责人监督实施，规范商品仓库管理
永辉超市的“合伙人制度”
永辉超市推“合伙制”见效：7万员工转型当老板 核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。 在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。 这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。 一线员工合伙制 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。 合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。 不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。 在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的
《永辉超市激励机制》
《永辉超市激励机制》 永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。 整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。 永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。 顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。 受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。 超市员工怠工的原因 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的： 1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利； 2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。 比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。 况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。
浅谈永辉超市大客户团购管理
福建信息职业技术学院毕业设计（论文） 论文题目：浅谈永辉超市大客户团购管理 系别：商贸管理系 专业：连锁经营管理 班级：1411 学号：2014010664 学生姓名：林添耀 指导教师：刘艳萍
目录 1 大客户团购管理的内涵 (1) 1.1大客户团购管理的定义 (1) 1.2大客户团购管理的意义 (1) 1.2.1增加超市的受益性 (1) 1.2.2维系客户的忠诚度 (2) 1.2.3规范超市的系统化 (2) 2永辉的大客户团购管理模式 (2) 2.1餐饮采购 (2) 2.2福利采购 (2) 2.2.1统一福利采购 (2) 2.2.2分批福利采购 (2) 2.3日杂采购 (3) 3永辉超市大客户管理的问题 (3) 3.1管理层次复杂，不能及时对大客户的投诉与反馈做出回应 (3) 3.2对大客户的关注停留在协助采购层面 (3) 3.3无法保证大客户货源 (3) 4建议永辉超市大客户团购管理的对策 (3) 4.1明确双方的需求信息，进行及时准确的信息交流 (4) 4.2定期进行自我评估与客户访问 (4) 4.2.1自我评估 (4) 4.2.2客户访问 (4) 4.3及时解决合作过程中可能出现的问题与隐患 (4) 4.4优先保证大客户的商品需求 (4) 4.5提供个性化的大客户服务 (5) 5结论 (5) 参考文献 (5)
大客户团购管理的内涵 浅谈永辉超市大客户团购管理 摘要：永辉超市设立有团购部，隶属于生鲜部，专门处理与大客户的团购订单，可以说团购部就是与大客户接触最多的部门。本文先逐一介绍了大团购客户管理的内涵与重要性，在管理中出现的问题，试图提出相关的对策，确保提高企业的营销业绩。 关键字：永辉超市团购管理大客户管理 永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。其“农改超”的特殊经营模式，准确的市场定位，迅速得到了滚雪球式的快速发展和百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市的最大特色是生鲜供应链，凭借生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，以现款直接去农户家采购，使得永辉在生鲜商品经营中罕有对手。生鲜采购是餐饮采购的主要部分，因此，在企业大规模餐饮采购上，永辉超市很有优势。 永辉的客户是企业存在和发展的基石，良好的客户关系管理能让一个企业从竞争中脱颖而出，在改善盈利的同时培养内部客户和供应商关系，给公司经营持续注入活力。有些学者描述的大客户关系路径如下：从较低到较高程度的参与和合作，大客户关系的发展有两个主要特征：一是一般“交易”关系向相互“协作”关系转变；二是彼此间信任与承诺的建立，使双方朝共享未来成果的方向迈进。 1 大客户团购管理的内涵 1.1大客户团购管理的定义 经济学家帕累托“关键的少数，次要的多数”的原理也适用于市场营销中的客户关系管理工作，如把企业的客户按照销售量的大小进行排名，往往发现前20%的客户累计销售量占企业销售总量的比例大大超过其它80%的客户，也就是说，企业的大部分销售量来自于一小部分客户，而这部分客户就是企业的大客户。大客户团购管理就是指针对大客户的建议与需求，所制定的团购管理制度。 1.2大客户团购管理的意义 1.2.1增加超市的受益性 大客户与超市的交易金额十分可观，并且趋于稳定，与大客户良好的合作关系，有利于超市的采购优惠与减少损耗，大客户团购管理能维护与大客户长久、良好的关系，从而保证超市的稳定发展。
永辉超市经营模式管理之赢在独到
永辉超市经营模式管理之赢在独到 拥有130多家门店规模的永辉超市日前通过了IPO审核，即将对外公开发行A股，将成为福建地区又一家超市类上市公司而登陆上证所主板市场。那么这家商业消费企业究竟有何特色，这对其今后发展有何作用，记者为此于近日走访了这家总部位于福州的永辉超市。 在先后实地探访了永辉超市多家传统类门店以及开张不久的新型门店后，记者获得了几点永辉超市成功的秘诀。 首先，永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。 永辉超市还拥有明确的发展战略，即首先建立福建市场的稳定根据地，然后再稳步向外埠扩张的发展战略。2004年公司开始在福建全省的商业网点布局，并开始尝试进入文化特色和消费习惯不同的重庆市场。经过约5年的精耕细作，公司成功复制了自身模式并取得了成功，目前已成为重庆市超市行业的领先企业。这就更坚定了其“区域领先、稳健扩张”的发展战略。
永辉超市的成功还得益于其实施了“生鲜领先”的经营策略。据说2000年当福建省政府和福州市政府分别做出“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定后，公司创办人敏锐地捕捉到其中蕴含的商机，迅速开办了福州地区第一家“农改超”性质的超市。在坚持自营的基础上，该公司通过创新发展，形成了独特的“永辉经营模式”：一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把近3000多种农产品作为主营产品；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消费者自选的购物习惯；三是在生鲜农产品经营中，做到了价格低、损耗低、质量优和保鲜度高。 事实上，支撑“永辉经营模式”持续发展壮大的内在要素还在于，该公司建立了一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，再加上内部商品保鲜研发机构，极大限度地减少了“产地-门店-顾客”这一生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势，而且还逐步改变了门店周边区域居民购买生鲜物品的习惯。 值得一提的是，永辉超市之所以在不太长的时间内得以壮大成为一家拥有上百家门店的大型连锁超市公司，还得益于汇丰资本的进入和与国内外知名的房地产商建立良好的合作关系，这样，一方面为公司的稳健、快速扩张提供了保障；另一方面许多新商圈或住宅区也将永辉超市的入住或毗邻作为楼盘推介的标志之一，表明这家公司的经营前景和行业地位获得了社会上的普遍认可。
永辉超市经营管理的成功之处
组织管理成功之处 1.组织管理模块化。云超是永辉的线下传统超市业务，包括红标、绿标和金标店，分别对 应大众化、中产和高端消费者。云创是永辉近两年成立的公司，主要是进行新零售探索。 云商即B2B2C业务，通过全球贸易+物流+彩食鲜，为永辉及国内其他B端客户提供生鲜食材。云金则是永辉在金融方面的探索，包括互联网小贷公司，以及战略投资的福建华通银行，永辉认购华通银行22%的股份。基于这两块，永辉可以为优质经销商和供应商提供保理、贷款业务。 2.以结果为导向，拿业绩说话，奖罚分明，优胜劣汰。公司始终积极拥抱新技术、新模式， 勇于创新，没有任何历史包袱，O2O、大数据、云平台，有样学样。像腾讯一样，永辉内部也有赛马机制。合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。到了年底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。 3.低成本。公司利用价廉物美的产品，现代的超市的购物环境，同农贸市场去竞争，自然 优势明显。公司通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，直采直营，减少中间环节，降低采购成本。 4.创新高效的管理制度。永辉采用的是类似韩都衣舍的“大平台+小前端”模式，希望把 每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。并且对于高级专业人才（比如专业的生鲜采购人员），实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双赢的局面。核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。 存在问题 0.发展情况：2019年4月26日，永辉超市宣布2018年营收突破700亿元，营收增长两 成，但净利润只有15亿元，下降两成。这是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润下滑的情况。上一次净利润下降是在2015年，净利润下降了29%。其共同原因在于销售费用和人员成本的增加，也就是新开店业务。2018年销售费用高达115.6亿元，同比增长36.78%，主要是新开门店费用，其次是后台搭建和人力成本高昂，最后是毛利率过低而制约盈利能力。更重要的是，永辉云创3年亏损超过了13亿。2018年年报显示，永辉云创2018年亏损接近十亿，已成为上市公司财务上的拖油瓶。 1.经过前期高速扩张后，永辉云创从去年开始收缩其开店计划。密集开新店成本过高影响 了永辉超市上市公司业绩。永辉新零售业务一直赚不到钱，与永辉云创自身规模扩张的速度有关。通常情况下，一个企业旗下门店快速扩张大多，都会导致营业成本同步快速上涨。在没有出现可盈利的模式之前，快速将模式进行铺展，只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。 2.永辉存在的问题，首先是资金少、体量小。新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急 于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是高昂的转型成本和持续的亏损。2017年是新零售风光无限的一年，2018年则是新零售进入阵痛的一年。这一年新零售进入快速发
永辉超市生鲜经营开道另辟零售新模式
永辉超市生鲜经营开道另辟零售新模式永辉超市:生鲜经营开道另辟零售新模式 2010年12月24日 00:59 来源: 中国经济时报【字体: 中大小】网友评论永辉超市(601933)股份有限公司(以下简称永辉超市，股票代码:601933)在上交所正式挂牌上市，发行价格23(98元,股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14(32%。 永辉超市创办于 2001 年，是一家以经营生鲜农产品(000061)为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。 在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。 自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481(58万元，同比增长49(25%;净利润25686(95万元，同比增长18(58%;归属于母公司股东的净利润为25 429(29 万元，同比增长
实验二永辉超市管理业务流程分析实验报告
《管理信息系统》 实验报告 题目熟悉MIS软件——信息管理系统 实验项目名称实验二永辉超市管理业务流程分析实验学号 姓名晏合明 指导教师张兴兰 成绩
实验二：管理业务流程分析 一、实验目的与内容： 1、目的 通过管理信息系统对业务流程的分析，组织结构调查、管理功能调查和管理业务流程调查等提高学生的管理能力和管理水平； 2、内容 对自己所熟悉的一个小单位（如小超市、小公司、小企业等），进行组织结构调查、管理功能调查和管理业务流程调查，并画出相应的组织结构图和业务流程图作出分析，以达到明确现行系统的工作状况、找出现行系统中存在的问题、提出改进方案的目的。 二、实验仪器 电脑及Windows Office办公软件。 三、实验原理 了解所选择单位的管理信息系统，利用所学MIS系统分析原理，分析其组织结构调查、管理功能调查和管理业务流程调查，并画出其组织结构图和业务流程图。 四、实验步骤 1、确定研究对象。选自己所熟悉的永辉超市黄泥磅店作为该实验的研究对象； 2、详细调查。对所选择的永辉超市黄泥磅店的管理现状进行详细调查，弄清其运行的组织结构及管理功能、业务流程。分析永辉超市黄泥磅店管理系统的组织结构，管理功能和业务流程； 3、系统化分析。画出主要的组织结构图、管理功能图和业务流程图，并形成系统逻辑方案。对选定超市的管理信息系统的各部门管理的业务流程进行具体的步骤说明，并对有问题的流程进行修改 4、对永辉超市的管理信息系统的各部门管理的业务流程进行具体的步骤说 五、实验结果与数据处理——永辉超市系统分析 1、组织结构与功能分析 （1）组织结构
永辉超市管理系统由超市经理到下一级分为行政部（办公室、人事科、后勤科），财务部（计划分析科、资金管理科、会计科），业务部（销售管理科、市场分析科、业务联系科、质量检验科、采购科、仓库），三个主要部门，超市的决策权和管理权归超市经理及决策委员会拥有，超市的每个部门的管理都有专职人员负责。 （2）组织结构图： 2、业务流程图分析 （1）业务部 业务部功能分析 永辉超市业务管理系统主要包括销售管理、仓库管理和采购管理，各部分主要功能如下： 销售管理：包括销售查询、销售添加、销售修改等功能。 仓库管理：主要具有库存查询、入库管理、出库管理等功能。 采购管理：主要具有进货查询、进货管理功能。 组织功能图： 永辉超市主要设置了三个管理部门的管理，即销售管理、仓库管理和采购管理。其中销售管理部门分为销售计划管理、销售合同管理和销售资料的管理。
(店铺管理)2020年永辉超市部标准流程
超市部 第一章门店超市部结构与工作时间 第一节组织结构图 (1) 第二节岗位设置图 (2) 第二节超市作息时间 (3) 第二章超市部各岗位职责 第一节超市部经理岗位职责 (3) 第二节超市部领班岗位职责 (4) 第三节超市部组长岗位职责 (5) 第四节超市部营业员岗位职责 (6) 第三章超市部各岗位工作流程 第一节经理日历行工作流程 (7) 第二节领班日历行工作流程 (10) 第三节组长日历行工作流程 (12) 第四节营业员日历行工作流程 (14) 第四章超市部相关操作流程及管理规定 第一节超市部订货流程 (15) 第二节超市部退货流程 (18) 第三节超市部市调流程 (20) 第四节超市部促销流程 (22) 第五节超市部报损流程 (24) 第六节超市部盘点流程 (26) 第七节超市部赠品管理 (28) 第八节超市部仓库管理 (29) 第九节超市部陈列技巧 (30) 第十节超市部价格签管理 (32) 第十一节超市部缺货管理 (33) ０
第十二节超市部条形码管理 (33) 第十三节超市部补货、理货标准管理 (34) 第十四节超市部员工服务要求 (34) 第十五节超市部收货流程 (37) 第五章附件 附件一超市部管控退货实施细则（试行） (40) 附件二超市部报损表 (48) 附件三超市部赠品相关表格 (48) 附件四超市部商品缺货报表 (50) 附件五工作交接注意事项 (50) 附件六超市部市调表 (51) 第一章门店超市部结构与工作时间 第一节门店超市部组织结构图 １
第二节门店超市部岗位设置图 ２
３ 第三节 超市部作息时间（试行） 一、 A 类店作息时间 1、 经理与领班为对班上班，具体如下 A 班：7：30——12：00 17：00——22：00 B 班：10：00——20：30 注：其中A 班拥有享用一餐工作餐时间，B 班拥有享用两餐工作餐时间（以下均以简称出现），规定用餐时间30分钟。遇到一人休息另一人必须上A 班。 2、 组长与组长对班，营业员与营业员之间对班，具体如下： A 班：7：30——16：30 （1餐） B 班：8：00——12：00 17：30——22：00 C 班：13：00——22：00（1餐） 注：若其中有任一人休息，其他两人必须上A B 班 二、 B 类店作息时间
家乐福超市与永辉超市管理比较
家乐福超市与永辉超市管理比较 随着中国社会经济的发展，大型超市凭借其品种丰富，质量过关等优势在人们日常生活中发挥着日益重要的作用。而面对激烈的市场竞争，各大超市不得不依靠完善合理管理模式来博得消费者的青睐。“十一”期间，我与室友到温江区的家乐福超市和永辉超市作了一个简单的调查，但由于超市不允许拍照和记录，若有错误还请谅解并指出。 首先，家乐福超市集团于1959年在法国创立，历史悠久，是世界大型连锁超市行业巨头。永辉超市股份有限公司创办于1988年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，在国内具有较大的影响力。 家乐福超市位于温江区光华大道光华新城（珠江国际花园）。有专门的地下停车场，可同时停放250辆车。商场分为地上一层、地上二层和地上三层。第一层主要是配套餐饮、服装珠宝以及超市服务台储物柜和自动取款机，主要功能是为大型超市提供配套性服务，为顾客提供休息、饮食、娱乐等服务；第二层主要是电器和游乐设施；第三主要是生活日用品，值得一提的是还有药店。超市收银台设在3楼，一共设有28个收银台。 永辉超市也位于温江区光华大道光华新城，共有两层，第一层配有各类品牌服装店，饰品店，眼镜店及一家韩式烧烤店和服务总台，超市内部主要为各类食品。第二层则主要是各类生活用品。收银台设在二楼，共34个。停车场在超市外部及地下室皆有分布，车位大致也是250个。 永辉超市和家乐福超市都是以“生鲜”产品为招牌商品。区别在于永辉的“生鲜”产品主要以蔬菜、水果为主要，其品质好，价格低廉。从而博取了在同行业中蔬菜、水果的竞争优势。而家乐福的“生鲜”产品以鱼类，肉类为主，其产品的新鲜度高，价格低廉，达到了物美价廉的效果，满足了消费者最关心的新鲜度和价格两方面的要求，从而吸引了消费者。 在商品价格方面，我们作了一个同类商品价格比较：家乐福雀巢咖啡38.8元，菠萝5.99元，火龙果6.49，方便面11.5元，伊利纯牛奶49.2元；永辉雀巢咖啡39.9元，菠萝6.98元，火龙果4.98,方便面12.5元（赠送一个水杯），伊利纯牛奶49.9元。相比之下家乐福超市略显便宜，大概是因为家乐福超市规模较大和进货渠道不同。
2020年(店铺管理)关于永辉超市
（店铺管理）关于永辉超市
“忽悠”运营模式永辉超市上市大跃进? 2010年11月16日01:0521世纪经济报道【大中小】【打印】共有评论0条 张望 11月15日，证监会发审委召开2010年第212次会议，审核永辉超市首发申请。 2000年起步于福州壹家小超市、2001年4月成立时注册资本才100万元的永辉超市，目前总股本已扩张至6.579亿股。 永辉超市实际控制人为分别担任XX公司董事长和总经理的张轩松、张轩宁兄弟，作为壹致行动人的张氏兄弟，合计持有永辉超市27386万股，占发行前的41.62%，仅按拟公开发行股份及募资规模计算，拥有澳大利亚永久居留权的张轩松、张轩宁兄弟，其合计账面财富就达到约50亿元。 “上市就是为了造富。”壹位投行人士认为，“永辉超市自2007年正式启动上市工作以来，扩张规模和速度迅速加大，这种为上市而突击铺大摊子的做法，主要是有利于于普遍高市盈率发行的A股市场圈到更多的资金。” 据其透露，永辉超市起初计划于2007年底以红筹方式实当下香港上市，计划融资金额约5亿港元，但境外上市计划遇阻后，随之转而寻求内地途径，且将目标锁定深交所中小板，但随着股本的扩大，最终将上市目标确定于上交所。 突击做大资产 招股书申报稿显示，永辉超市本次拟公开发行1.1亿股，拟募集资金18.9388亿元，投入连锁超市发展、企业培训中心等4个项目，其中包括新开设73家门店，建设期为24个月。但就是这个计划投入159788万元募集资金的新开设73家门店连锁超市发展项目，目前尚有21家门店没有签署房屋租赁合同，而已签定物业租赁协议的门店中，最早起租的日期为
2009年7月1日。 “仍没确定租赁的门店，就凭壹纸计划向市场募集资金，难免让人产生临时拼凑募投项目以提高募集资金数额的见法。”前述投行人士说。 不仅如此，截至2010年6月底，永辉超市共有135家门店和1个配送中心，其中3家门店涉及自有房产，其余132家门店均为租赁取得，租赁面积总共约为839649㎡。 其中，未提供房产证且未办理租赁备案登记的租赁房产，面积合计约103163㎡，占门店运营总面积的比例约11.92%；未提供房产证等有效的产权证明但办理租赁备案登记的租赁面积，合计约98293.62㎡，占门店运营总面积的11.35%；而已提供房产证但未办理租赁备案登记的租赁房产，面积共计61666.66㎡。 同时，永辉超市及其控股子XX公司的租赁房产中，面积64068.17㎡(约占门店运营总面积的7.4%)的房产，于租赁关系成立前已被设置抵押。 “租赁房产的产权和出租人权利存于瑕疵，和永辉超市为上市而进行大肆扩张有关。”上述投行人士认为，“门店数量越多，从表面见XX公司的规模和市场影响力就越大。” 根据招股书申报稿，截至2007年末，永辉超市共有58家连锁超市门店、运营面积288676㎡。当年，永辉超市净增加连锁超市门店11家、净增运营面积约85923㎡，同比增长42.38%。“正是2007年计划到香港上市之后，永辉超市开始加快扩张步伐，上市目标转道A股市场后，更是快马加鞭。”上述投行人士称。 根据招股书申报稿，2008年、2009年和2010年上半年，永辉超市分别净增连锁超市门店和净增运营面积，为19家、45家、13家和116883㎡、314337㎡、147027㎡。截至2010年6月30日，永辉超市共有135家连锁超市门店、运营面积865720㎡，分别是2006年的2.9倍和4.2倍。 “仅2009年扩张净增加的运营面积就超过XX公司创立以来至2007年底运营面积的总和，
浅谈永辉超市的服务排队管理
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/ef8951648.html, 浅谈永辉超市的服务排队管理 作者：杨晓凌 来源：《管理观察》2015年第13期 摘要：本文以永辉超市黎明店为例，阐述了实际中存在的排队及其服务排队管理的普遍性和必然性等问题。针对永辉黎明店的实际排队服务问题进行调研，分析黎明店在提供服务的过程中顾客的排队行为，挖掘其顾客接受服务过程中在排队环节所能改善的地方，并提出改进的意见和建议。 关键词：服务排队管理永辉超市顾客等待心理 一、服务排队管理概述 （一）排队的概念 在服务管理术语中，所谓排队，就是等候消费服务的顾客在进入点前排队。换句话说，就是等待一个或多个服务台提供服务的一列顾客。日常生活中遇到的排队现象到处存在，例如超市收银机、医院看病、火车，动车，机场检票处、银行窗口等。但是，排队并不一定是一个服务台前面的一列有型的个体，如在打电话时，被电话接线员告知“…请稍候再拨”的拨打电话者。有时，排队的“顾客”不是人，而是待填订单、等候卸货的卡车、待修设备或等待着陆的飞机等。 （二）排队等待的必然性 据1988年对6000人的一份调查资料显示，美国人一生中平均花费的时间，如停在红灯前6个月，打开邮寄广告8个月，寻找放置不当的物体1年，回电话不成功2年，做家务4年，排队等待5年，吃东西6年。顾客排队问题是每个服务企业的管理者必须面对的问题。随着经济与技术的发展，企业离顾客越来越近，在产品买卖及售后服务支持中，顾客排队问题也越来越重要。当今社会，在任何一个服务行业中，只要服务需求超出了现有的服务能力，排队就会产生。而出现排队等待大多是由企业服务的能力、服务时间的差异性及顾客到达时间的随机性造成。 （三）排队服务管理的作用 随着生活和工作的压力增大，人们便倾向于接受高效、便捷的服务，加上现代服务业激烈的竞争，长时间等待会使顾客感知服务质量水平降低、顾客流失、需求减少、公司形象受损甚至威胁企业生存。有效地对顾客排队等待进行管理，可以将相关不良影响减至最低，提高顾客对服务质量水平的满意度，甚至可以增加盈利机会。