3-如何管理现场的质量、成本和交期

第3章 如何管理现场的质量、成本和交期

3.1 质量：不仅是指“结果面的质量”

“结果面”的质量, “过程面”的质量. 有人用图3 - 1来表示质量产生过程的所有关键步骤.

3.2 现场的质量管理

为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客. 如何管理现场的质量、成本和交期大部分的质量问题可以用现场—现物的原则, 以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了). 管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式, 因为员工的参与, 是关键性的议题. 统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的, 但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人—特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践, 才能做得好.

一般情况, 如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时, 公司能够很戏剧性地改善, 只要通过下列活动即可：检讨标准, 做好厂房环境, 搜集不合格品的资料, 进行小集团活动以解决问题.

首先要检查现有程序, 询问如下问题：

? 我们有标准吗？

? 现场的环境维持(5S)做得怎样？

? 现场里有多少Muda存在？

然后, 开始采取行动, 例如：

? 推行现场的五项金科玉律.

? 训练员工, 承诺不将不合格品送到下一流程.

? 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题.

? 搜集资料, 以获取对问题的性质有更多的了解并解决之.

? 开始制作简单的夹具及工具, 使工作更容易做, 结果更可靠.

仅仅应用这些最实用的活动, 应当就可以将不合格率降为原先的1/10.

3.3 现场的成本降低

在本文,是指成本管理.是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时, 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上. 现场的成本降低, 是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.不幸地, 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本, 典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商. 像这样的成本削减, 必定会损害到质量的过程, 以致造成质量的恶化. 成本管理包含了广泛的活动范围, 包括：

1. 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化

2. 现场总成本的降低

3. 由最高管理阶层制定的投资计划

在现场的成本降低的机会, 或许可以用“ M u d a”来表现.在现场, 降低成本的最佳方法, 是剔除过度的耗用资源.为了降低成本, 必须同时实施下列7项活动, 但以质量改善为最重要. 其余的6项成本降低活动, 可视为广义的过程面质量的一部分.

1. 改进质量

2. 改进生产力

3. 降低库存

4. 缩短生产线

5. 减少机器停机时间

6. 减少空间

7. 降低生产交期

这些消除Muda的努力, 将可降低营运的总成本.

3.3.1 改进质量

改进质量, 事实上会带动成本降低. 质量在此指管理人员及员工的工作过程的质量. 改进了工作过程的质量, 其结果会使错误更少, 不合格更少以及重工更少, 缩短交期时间以及减少资源耗用, 因而降低了营运总成本.它主要是指在现场的资源管理. 更具体而言, 系指管理人

员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量, 总称为5M.

3.3.2 改进生产力以降低成本

当以较少的(资源)“投入”, 生产出相同的产品“产出”, 或以相同的“投入”, 生产出较多的“产出”时, 生产力就改进了. 在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料. “产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值. 降低生产线上的人数, 尽力愈少愈好. 这不仅降低成本, 更重要的也减少了质量的问题, 因为更少

的人手, 表示更少的人为错误的机会.

生产力提高的时候, 成本就跟着下降了.

3.3.3 降低库存

库存占用空间, 延长了生产交期, 产生了搬运和储存的需求, 而且吞食财务资产. 产品或在制品, “坐”在厂房的地面或是仓库里, 是不会产生任何的附加价值.

3.3.4 缩短生产线

管理部门将缩短生产线作为他们的一个目标, 设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线, 雇用少之又少的人员. 经常不断地挑战员工, 把工作做得比上次更好, 应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作. 非制造业的情况也要与制造业完全一样, 要有同样的想法.

3.3.5 减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动. 不可靠的机器就须以批量来生产, 以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作, 质量也受损害. 所有这些要素都增加了营运成本. 这样的问题在服务业, 也会造成类似的结果. 一位新员工, 没有施予适当的训练, 就分派到工作站去操作机器,其所造成作业上延误的后果, 就相当于机器死机的损失成本.

3.3.6 减少空间

一般的制造业公司, 使用了其所应需的：4倍空间, 2倍的人力, 1 0倍的交期时间. 通常“现场改善”消除输送带生产线, 缩短生产线,

把分离的工作站并入主体生产线, 降低库存, 减少搬运. 所有的这些改善, 减少了空间的需求. 从现场改善所释放出来的空间, 可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用. 类似地改善也可导入非制造业的环境.

3.3.7 缩短生产交期

交期时间代表了金钱的周转. 较短的交期, 其意表较佳的资源周转率, 更有弹性地符合顾客的需求, 以及花较低的营运成本. 交期是衡量管理能力的真正实力, 最高管理部门, 要将缩短交期当如何管理现场的质量、成本和交期做至高无上, 最关心的课题. 隐藏在交期领域的M u d a, 是改善的黄金机会. 缩短交期时间的工作, 是包含了改进及加速顾客订单的回馈, 以及与供应商更好地沟通. 这可降低原材料和耗材的库存. 流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间.

3.3.8 现场在总成本降低的角色

如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机, 那就没有指望来降低物料

和零件的库存水准, 也没有指望变得有足够的弹性, 以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求. 现场改善可以作为这3项范

围的改进起始点. 不够可靠及健全的现场, 是无法支撑这些部门的改善.

3.4 交期

质量是成本及交期奠定的基础. 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题, 但它必须在质量保证制度健全的状况下, 才能导入. 通过消除各种无附加价值的各类活动, 及时生产方式有助于降低成本.

3.5 质量改善与成本降低是相容的

质量不但是成本, 也是交期的基础. 若不去创建一个健全的质量保证体系, 则有效的成本管理及交期管理的建立, 也没有指望了.

企业项目成本管理优化

企业项目成本管理优化 2010年12月21-22日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】采购总监、经理、负责采购的相关人员及其他部门经理 【培训费用】2800/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程目标Scope and aim 采购成本对企业的利润水平有着重要的影响，成本是采购永远的主题。采购人员无时无刻不在面临成本的压力。成本的降低要充分运用成本的概念,降低成本的多种方法和策略，而最有效的成本降低是以价格分析为依据采取有效的对应措施和综合手法实现的。 通过对本课程的学习, 您可以了解到什么是价格分析？价格分析的方法和技巧；成本分析概念、方法和技巧，针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略。 课程大纲 一不同层次的成本削减 1.采购合同条款合理优化与资本关系 2.（早期供应商参与、ESI）Early Supplier Involvement 3.（目标成本法）Target Costing 4.（价值分析、VA）Value Analysis 5.（价值工程、VE）Value Engineering 6.（杠杆采购）Leveraging Purchases 7.（谈判）Negotiation 8.（联合采购）Consortium Purchasing 9.（为便利采购而设计DFP）Design for Purchase 10.（价格与成本分析）Cost and Price Analysis 11.（标准化）Standardization 二产品生命周期与成本管理 1.导入期（Emergence） 2.成长期（Growth） 3.成熟期（Maturity） 4.衰退期（Decline） 三采购特性及与供应商之关系

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

施工现场成本管理浅谈

施工现场成本管理浅谈 【摘要】：施工成本管理是提高施工经济效益的重要途径，本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析，仅供参考。 【关键词】：施工现场；成本管理；经济效益 Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only. [ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit 中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号： 1、前言 改革开放以来，随着经济的不断发展，我国的基础设施建设迎来了高潮，各种施工企业如雨后春笋般出现，特别是加入WTO以来，很多国外企业不断进入我国建设行业，以上这些，使得建设行业的竞争越来越大，很多施工企业为了提高竞争力，为了在竞争中永远立于不败之地，对施工现场成本管理越来越重视。本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析，仅供参考。 2、施工现场成本管理的原则 根据作者多年的实践经验，认为施工现场成本管理主要有如下几个原则：第一，中间控制原则，又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。第二，目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。第三，开源与节流相结合的原则。在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

公司成本管理与控制方案设计完整版

公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方

面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程

论现场施工管理与成本控制的关系

浅谈施工现场管理与工程成本控制摘要： 成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。而工程成本主要由工程直接费产生，直接费由施工现场控制着的绝大部分，加强施工现场管理是控制施工成本的关键部分。本文将重点阐述工程现场管理中成本控制的要点。 关键词：项目成本控制施工管理进度管理人员 引言： 现场施工管理是一个老生常谈的话题，判断一个施工现场管理水平的高低，与施工进度、施工质量、经济效益等都有一定的关系，但笔者认为施工成本控制的好坏应该是作为评价的主要依据。因为一个项目最终的好、坏很大程度上是以盈亏的多少来衡量，而一个项目各种成本中的直接费用所占的比例最大，直接费用又是通过现场施工而产生的，因此，施工现场管理就显得非常的重要，通过它也可以反映出一个项目管理水平的高低。 存在的问题： 在实际施工过程中各施工企业往往都存在着以下通病： 1、施工过程中不注意施工工艺的改进，不能结合各项目的特点制定有效的施工工艺。造成人工、机械或材料费的增加。 2、把握不好施工进度、质量、成本之间的关系，为抢工期不顾成本的大大加重。 3、缺少相应的预警机制，往往施工结束，才知道施工成本的多

少，中间控制力度不够，容易造成不可挽回的后果。 4、施工现场管理人员较少或施工现场管理人员责任心不强，造成人为的设备台班等各项支出增加。 5、施工现场材料管理责任不明确，造成材料浪费、损坏甚至丢失。 改进措施： 针对以上存在的问题，笔者提出以下几点建议： 1、项目部应该加强施工成本管理和控制，针对不同的施工项目，提前做出相应的成本控制目标，与技术交底同时下发，同时，在施工过程中时时把计划成本和实际发生的成本做比较，找出计划成本和实际发生成本之间的差距，然后制定相应的控制措施。这样就能较好的对施工现场成本进行监控。 2、加强施工现场管理人员业务技术能力和施工成本控制的责任心，从一定意义上来说，人是决定工程成败、工程盈亏的关键。所有的工程项目均是通过人将设备、材料等组织起来而创造出来的。只有拥有一支纪律严明、权责明确的施工队伍才能保证完成一项质量优良、项目盈利的好工程。怎样才能让各级管理人员很好的围绕以成本控制为中心工作！首先，应该以工程量清单子目为依据，对施工项目中的直接成本进行层层分解，同时以分部门、分班组、分人的成本责任制作保证，划清责任，并要与奖罚制度挂钩，必然使各部门、各班组和个人都关心自己所施工部分的成本。其次，在施工管理人员与工人之间要营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所

施工现场成本管理制度(20200515203020)

施工现场成本管理制度 1、实行成本考核制，成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，强化全 员经济意识； 2、建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利； 3、加强材料管理和使用，各专业施工员必须反复认真对工程设计图纸进行 熟悉和分析，根据工程施工图纸核定材料实际数量，提出材料采购总计划，分 批材料采购计划，材料采购计划应做到准确无误。材料领取、入库出库、投料、 用料、补料、退料和废料回收等环节严格管理。对于材料操作消耗特别大的工 序，由项目经理直接负责。对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的 制度； 4、加强劳动力资源管理，制定合理的用工计划，严格控制劳动力定额，出 勤率，加班等问题。及时纠偏人员安排不合理，排工不恰当，岗位设置不合理， 窝工、停工等问题。在施工过程中，应增强施工班组长及成员的责任意识。项 目经理部人员也应该合理配置、加强管理。定期举行一些小的集体活动，以增 强工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神，使大家能够更好的了解彼此， 从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作； 5、加强机械使用和管理，由相关机械设备管理人员每天记录所有机械使用 情况。由电工对机械进行及时维修、保养，大型机械必须专人指挥，控制总台 班数量。 6、及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效 纠偏措施，掌控项目成本的全过程控制。 7、加强项目的成本核算力度，每月进行项目成本核算，严格成本费用开支 标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料， 据以进行成本分析与考核； 8、完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租 赁等产生增加成本费用的支出。 …… 二零一五年六月

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门

管理现场如何降低成本

一、 浪費概說 二、 成本與利益 三、 浪費的領域 四、 IE 手法在現場中的應用 五、 提案改善在企業的推行 六、 減低成本(費用)特性要因圖 七、 降低成本的系統圖 八、 降低成本檢核表 九、 附錄一領班們可以改善之151種浪費 前言 1. 時間的浪費 2. 創意的浪費 3. 材料與供應品之浪費 4. 機械與設備之浪費 5. 人力的浪費 6. 意外事故的浪費 7. 缺乏合作的浪費 8. 空間的浪費 一、浪費概說 二、成本與利益 售 價 利 益 總 成 本 直接成 本 直接材料 製 造 成 本 直接人工 間 接 成 本 製造費用 管理費用 管理成本 銷售費用 行銷成本 財務費用 資金成本 三、浪費領域(說見第1---5頁) 10%浪費 = 100% 營業額 第二次浪費更可怕 時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段、困難先作) 間接部門之浪費更被重視 否定傳統 只有5%是有附可價值 1/PPM O 不良 浪 費

四、IE手法在現場中的應用 (Industrial Engineering 工業工程) 什麼是IE? 廣義的IE: 遠景目的計劃改善; 狹義的IE: 制定標準工時; IE的運用: 制定標準工時 工廠管理的技術(產量測定, 交期考量依據)標準工時的測定; a.實測、取平均值 b.動作分析(MTM),寬放時間 標準工時的作用; a.人員安排的合理化 b.機臺安排的合理化 c.效率提高; d.獎金增多(對員工來說); e.成本降低; f.利潤增加. 工廠布置 制程(工序)的編排, 減少搬運時間 物流(避免回流) 空氣流通 美觀(環境) IE的重點 平穩工作站(消除”瓶頸”站) 減少浪費 時間浪費 人力浪費 空間浪費 機臺浪費 動作(規範、標準之簡化)增加之浪費

降低成本管理措施

降低成本管理措施 一、合理安排现场布置和施工进度计划。根据施工进度计划，安排好材料进场计划，适时采购材料进场，防止浪费现场和浪费资金周转。根据施工总平面图安排好材料的堆放，必须采用全自动机械吊装或吊装区域范围内，避免材料二次搬运。 二、加强管理、缩短工期减少固定资产占用时间，加快机械材料周转。 三、提高工效、合理安排、精心挑选精干人员，减少开支。 四、充分了解市场行情，就地取材，选择质优，价低材料，按需进料量，节约流动资金，不产生停工待料，砂石砖等地方材料实行量方，点数收料，并需二人及二人以上经手，做好材料的出入库手续，当天材料当天入库，避免资金流失，做到各种材料限额下料避免浪费。 五、控制轴线、标高、垂直度和墙体平整度减少抹灰层厚度，节约材料。 六、对工序进行控制，一次成型不返工、及时做好班组的落手清工作，在施工过程中边施工边清理，及时回收利用落地灰，降低成本、节约材料、减少清理工资。体现文明现场。 七、选用合理的符合本工程所需要功能的种种机械，经常养护，及时维修，减少大修开支。 八、合理安排施工程序，进行流水作业，减少工作间歇时间，铺开工作面，减少劳动待工时间，协调班组机械使用和材料周转安排和安全指挥。 九、搞好安全生产，杜绝安全事故发生，减少不必要的开支。 十、节约用电、用水，不需要的机械、电灯立即关闭，损坏水龙头及时更换，尽能减少浪费，杜绝长流水、长明灯。

十一、广泛使用钢模、钢夹具、钢管支撑等工具式模板，经常清理保养，多次周转，不需用设备及时调出，减少费用。 十二、实行材料用量计划，减少多量材料进场，审核放样尺寸，减少废料。 十三、做好成品、半成品保护，以免损失财力、物力、人力。 十四、采用先进的施工技术、新工艺和科学的管理方法，利用外加剂，掺合料等新型材料，降低原材料成本。 十五、做好保卫防盗工作，防止火灾发生，防止不必要的损失。

施工现场成本管理制度.doc

施工现场成本管理制度 1、实行成本考核制 1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。 1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。 1.3具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 1.4施工前，做好项目成本预测和计划。 1.5定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧

费用，未来一周机械需用种类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 2、强抓材料管理和使用 2.1做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。 2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。 2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。 2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。 2.5对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。 2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。 2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

现场的质量和成本管理

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●熟知企业的现场质量管理； ●认识控制不良的六种来源； ●掌握提高生产力的有效途径； ●了解防止废品的八大要诀。 现场的质量和成本管理 一、现场的质量管理 为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成遵守纪律、遵循标准的习惯。生产现场中的大部分质量问题可以用现场——现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。 1.管理品质 重视制度，实行标准化 制定制度要切合实际。制定企业制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。 严格按制度执行。一条制度的违反就意味着对所有制度的威胁，因此，必须严格执行每条制度。 做到赏罚分明。对就标准制度提出问题者给予奖励，一般情况下，只有优秀的员工才会对标准制度提出问题。对于员工对制度的意见，管理者应当及时给予反馈，如果制度确实存在问题，须及时加以改进，如果不能马上采纳，也应当向提出意见者做出解释；对违反标准制度者，要给予处罚。 重视执行 企业要想提高执行力，应当做好检查和考核两方面的工作。 重视分析 无论遇到任何问题，都要动脑筋思考，而不要想当然。比如有些质量问题需要进行深层次的分析。 重视不断改善 重视改善的表现之一，即加强对员工的培训，特别是对一线员工的培训，这样可以不断提高企业的生产效率。 重视教育训练 企业需要给员工培训制定时间，并做到全员培训。 2.控制不良的来源——消除变异 来源之一是机器 管理机器者，不仅要学会如何操作，还要注意机器的变化，例如切割机器刀具锋利度，冲压机冲程之变动，电镀处理液之变动，空压机气压之品质等。 机器的保养主要是依靠操作设备者，而非修理机器者。 来源之二是材料 材料变异包括供应厂商更换、材料﹙部件﹚替换、材料机械性质或化学性质的变动、材料尺寸变动等。来源之三是方法 方法的变异包括流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不当等。 企业需要员工在工作过程中不断研究方法，思考目前的方法是不是按照标准化的方法在进行。在按标准化方法执行过程中，能否发现目前方法存在的一些问题，发现问题后能否进行改正。 来源之四是操作员 操作员的熟练度。在员工流动性很大的现代社会，企业必须考虑缩短员工从生手过渡到熟手的时间。操作员的习惯性。操作员需要养成良好的习惯动作。对新员工来说，需要改掉以往的习惯动作，形成新的标准动作。

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务

建筑施工现场管理与成本控制(最新)

建筑施工现场管理与成本控制（最新） 为实现经济效益最大化的目标，就需节约大量成本，施工现场的管理中最严重的就是成本控制。只有强化管理，控制好成本，才能彻底解决资源浪费的问题，进而实现成本控制目标。 1施工现场管理与成本控制中的问题 1.1材料使用与管理 建筑施工工程量较大，需要使用大量材料。如果管理不到位，就会造成危机的材料浪费，材料也不会具有任何应用价值。而在现实施工作业中却发现，不少材料采购人员缺乏合理的采购观念，采购投入较高，一些材料在施工中还出现了被危机浪费的情况。同时，在使用中，还普遍存在材料被乱放的情况，导致管理不力，造成材料损失。 有时，还会出现因赶工而过多使用某种材料的情况。这样一来，也会造成材料成本上升。据调查研究得知，在整个施工建设中，材料成本投入占据工程总投入的70%.由此可见，降低材料成本异常严重。 1.2人工成本 建筑施工需要大量的人工参与，这是现场管理与成本控制的关键。在建筑施工过程中，成本控制异常严重，但由于现场管理人员缺乏优良的成本管理意识，施工人员思想松懈等都会导致人工成本上升。此外，缺乏适合的奖罚机制与责任机制，相关工作人员经常互相推卸责任。这样一来，也会到导致人工成本上升。 1.3机械管理与养护 在现场管理中，还需要重视的是机械管理与养护。一些设备在使用一段时间以后便会出现磨损的情况，难以满足实际施工需要，而相关技术人员却没有认识到这一点，直到设备不能再使用才维修。这样一来，就会造成停工，不仅影响了工程进度，还影响了项目效益，增加项目成本。 2施工现场管理与成本控制措施

2.1加强材料管理 为做好建筑施工现场管理，强化成本控制，就需要加强材料管理。 在采购前，根据市场行情做好预算，做好采购流程的规划，并安排专业人员担任采购工作，防止出现采购“吃回扣”的情况。同时，建立健全材料管理责任机制，加强对现场材料的管理，材料在进库前要做好标记，在出库时也要做好标记，指明例外材料的应用情况。此外，相关工作人员应严格按照计划书开展工作，安排好工程进度，结合工程进度发放使用材料。 2.2加强人工成本控制 为保证施工进度，控制人工成本，施工技术人员需要制订用人计划。如果发现施工人员或管理人员出现松懈工作的情况，就要严肃处理，同时，制订科学、合理的劳务机制，保证出勤率。如果需要加工，也要确定好最晚时间与薪酬计算方式等，并根据施工人员实际情况，确定是否让其参与施工建设。对于酒后或患病人员，要杜绝其上工，防止发生意外情况，造成不必要的损失。 2.3注重机械管理与养护 在机械管理与养护方面，需要注意以下3点：①应选择与建筑施工要求相符的机械，确立施工机械管理与保养机制，定期保养，提高机械使用效率；②落实好操作责任，做好机械保养记录，细化到每一项保养项目、时间、次数以及原因；③安排责任心强、够按时养护的人员参与机械管理。 3施工现场成本控制系统的建立 为做好成本控制工作，应从技术、社会和经济等三个系统入手。 只有这样，才能降低施工成本，发挥项目管理的作用。 3.1技术系统 对于技术系统来说，它是最严重的部分，涉及到整个建筑施工建设，即从项目方案确立开始就存在，一直到工程竣工。如果缺少了其中任何一项，都会出现问题。这就需要将技术系统融入其中，保证整个施工建设项目内容都符合实际需要。同时，用优秀的技术系统确定好施工方案，控制好施工进度，合理

车间管理如何降本

工厂车间管理：降低成本的五种途径 一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1 降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。

这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。 如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。 也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。 4 为信仰而战型。 这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。 2 降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。

公司公司项目经理部现场管理费用成本预算标准模版

附件五： 项目经理部现场管理费用预算标准 （2012年修订版） 项目现场管理费用是指项目管理层在工地现场为项目组织和管理工程施工所发生的费用支出。局或公司对项目管理层费用实行预算管理，即项目开工前由局或公司编制项目管理层费用预算，项目经理部在预算范围内控制使用。 一、项目现场管理费用内容 项目现场管理费用具体内容包括：管理层工作人员工资、管理层工作人员福利费、养老保险金、住房公积金、失业保险金、工伤保险金、医疗金、生育保险、工会经费、职工教育经费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、临时设施费、工具用具使用费、税金、业务招待费、其他管理费。 二、项目现场管理费用预算的编制 1 、管理层工作人员工资，根据项目规模按规定的人员编制和相应的岗薪标准计算。项目管理层薪资构成：项目管理层人员的劳动报酬采用岗薪工资+绩效奖励+国家规定的各种保险及补贴共三部分组成的薪资分配体系。 岗薪工资：参照附表四《项目经理部岗位薪资计费标准》执行。 绩效奖励：项目管理层施工期内绩效奖励总额按下表执行：

国家规定的各种保险及补贴：按照国家的法令法规，应该发给职工或代替职工交纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、女职工生育、住房补贴、医疗补助费、独生子女费、奶费、托儿补助费、特殊工种补贴等，具体金额按国家规定计算。 2、管理层工作人员福利费，根据项目实际测算，总额不超过工资总额的14%。 3、养老保险金，养老保险金按国家规定的工资总额的一定比例计算，现为20%。 4、住房公积金，按工资总额的一定比例计算，现为12%。 5、失业保险金，按工资总额的一定比例计算，现为1%。 6、工伤保险金，按工资总额的一定比例计算，现为0.5%。 7、医疗金，按工资总额的一定比例计算，现为10%。 8、生育保险，按工资总额的一定比例计算，现为0.8%。 9、工会经费，是指按职工工资总额的2%计提拨交给工会的经费。 10、职工教育经费，是指为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用，根据项目实际情况测试但不超过职工工资总额的2.5%。

房地产企业成本管理现状分析与解决

地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。我们知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。那么，目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么？我们又该如何去化解这些问题呢？ <问题分析> 一、成本管理水平粗放，缺少体系 首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。 其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。地产公司成本管理的流程是：目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。

再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。 最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是地产企业随着精细化管理，逐渐分离出来的新型管理岗位。该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。 二、合同过程管理不到位，变更难以控制 地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？ 首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是“合理”的签订合同；二是合同的分类授权与审批。以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后面的工作着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。

某公司成本控制及对策

某公司成本控制及对策 一、引言 现代会计起源于复式记账的产生以及兴起，在工业革命期间形成了成本会计的基本概念，从此，成本会计作为财务会计的重要分支在会计和企业中起着非常重要的作用，成本控制及其对策的研究在理论上和实际应用中都有着深远的意义。 第一，从理论上看，成本控制及对策的研究对于会计理论的研究起着非常重要的作用。特别是进入新世纪新阶段后，世界产业经济发生了重大的变化，以此为基础的会计核算也要随着得到改变，这不仅表现在量上更表现在质的变化上。因此，成本控制及对策的研究作为会计理论研究的重要组成部分有着重大的理论意义。 第二，从实际应用上看，成本控制及对策的研究对企业提高控制管理能力，提高盈利有着重要作用。企业作为社会经济组织的一种，存在和发展的前提是能否实现最大程度的盈利。企业的利润，简单地讲可以说是收入减去各项支出，这些支出可以笼统的概括为成本，因此在企业不能增加收入的前提下控制成本对于提高企业的盈利水平起着至关重要的意义。这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用。 迈进二十一世纪，知识经济已成为了全球经济发展的必然，在此基础上成本会计需要改善和变革。起源于工业革命的成本管理及对策，甚至于近现代的成本会计理论已经不适应与快速发展的经济，成本控制领域亟待创新以及结合现代科技发展的实用的有效对策。 二、简述成本控制的含义、原则以及程序 在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。它反映了管理上的业绩。 （一）成本控制的含义 成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。

如何降低成本、提高生产效率

降低成本的工作改善与问题解决

降低成本的工作改善与问题解决 第一章“利润＝售价－成本”的真义 第二章资金是企业生存发展的源动力 第三章何为问题?问题是如何产生的? 一、何为问题﹖何谓问题意识﹖ 二、从TQC全过程看浪费的产生 三、从MRP的全过程看浪费的产生 四、从丰田管理的角度看浪费的产生 五、从品质成本的角度看浪费的产生 六、从5M1E等其余部分看浪费的产生 第四章如何改善? 一、工作改善方法(Job Method，JM) 二、QCC之改善历程法 三、I E的方法改善法 四、5S & TPM之立即改善要领 五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、 PAC、PPAP、FMEA、……教育训练 第五章、节省一元比销售十元来的实际 第六章、一个富翁的启示

本课程目的: 1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层--- 管理监督层;上层---规划管理层,而财务 管理与成本管理是高层管理人员必修的 课程，但是降低成本、工作改善、解决 问题却是各层管理人员都应有的责任. 2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向. 3．成本(费用)之规划与控制就是方向! 就是目标! 简易说明: 1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此, 处处都需要有足够的资金来维持与推动. 2.而资金的来源来自”开源”与”节流”. 3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金; 只有在良好的控制下,才能让资金按照目标 及计划进行.

降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义 一、成本结构的解说 润 二、成本意识与成本控制的概念 (一) 各层干部都应具备成本意识﹕ 1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。 2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。 3. 别说『成本与我无关！』。

施工现场管理与成本控制浅谈

施工现场管理与成本控制浅谈 姓名：袁** 班级：工程管理2006 级 2 班学号：2006110082** 联系方式：*** 摘要: 施工现场管理, 其首要任务是保证施工活动能高效率、及时、有秩序地解决现场出现的各种生产技术问 题, 实现预定的目标任务。一个工程项目是否有经济效益，需从施工现场的进度、质量、成本控制做起。 关键词: 现场管理效益成本控制 1 科学管理，克服只抓进度、质量不计成本 施工企业为了在低价中标的工程项目中获取最大利润,谋求企业发展,必须科学管理，加强项目的成 本管理, 特别是要强化项目成本的控制。只有对项目进行有效的成本控制, 尽量降低成本, 企业才能提高经济效益, 才能持续发展。本文通过一些施工项目的实践, 浅谈对施工项目成本控制的一些认识。从进度、质量、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理等方面论述如何控制现场施工成本。 建筑产品施工进度的快慢、质且的优劣、成本的高低、效益的好坏, 都与施工现场管理水平息息相关。有些施工单位现场管理混乱、施工无计划、操作无标准、规章制度不执行、有人不干活、有活无人干, 材料、工具、设备到处乱堆乱放, 浪费惊人, 现场环境非常的脏、乱、差, 质、安全事故频繁发生, 这些情况严重地制约了建筑企业生产力的发展。实践表明企业只有重视优化施工现场的管理才能提高企业的管理水平和技术水平, 也才能提高企业的生产力和经济效益。 进度计划是控制工程进度的依据，进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系，是现场管理者统筹全局，合理调配施工资源，正确指导生产活动的基础。当工程进度受到自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。 项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫。在生产经营的诸多要素中, 时时处处精打细算, 力争少投入多产出, 坚决杜绝浪费和不合理开支。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事做到现场管理科学化, 真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理, 现场资源利用有效, 充分利用员工的聪明才智实现科学管理。标准化、规范化是对施工现场的最基本的管理要求。事实上, 为了有效、协调地进行施工生产活动, 施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志, 克服主观随意性。只有这样, 才能从根本上提高施工现场的生产工作效率和管理效益, 从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。 2 材料使用和管理 在施工全过程中，材料费占施工总成本的55%?65%,要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采购管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了 项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采 购部门及现场相关人员应做到以下几点： (1) 做好材料采购前的基础工作 工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采 购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例