六西格玛控制阶段

六西格玛培训分析阶段汇总试题

部门：姓名：小组： 请将答案填写到对应的题号后面 一、单选题 1. 2. 3. 4. 5. 67. 8. 9. 10. 1112. 13. 14. 15 1617. 18. 19. 20 21 22. 23. 24. 25 二、多选题 1. 2. 3. 4. 5. 单选题 1. 某厂生产的产品厚度服从正态分布，厚度的均值为4。某天测得30 产品样本的厚度的均值为3.89，欲检验与原来的均值相比是否有所变化，要求的显著性水平为0.05，则其假设形式是（A） A. H0：μ=4；HA：μ≠4 B. H0：μ=4；HA：μ>4 C. H0：μ=4；HA：μ<4 D. H0：μ≠4；HA：μ=4 2．在假设检验中，当原假设正确时拒绝原假设，所犯的错误称为（） A. 第Ⅰ类错误 B. 第Ⅱ类错误 C. 取伪错误 D. 取真错误 3．在假设检验中，不拒绝原假设意味着（D） A. 原假设肯定是正确的 B. 原假设肯定是错误的 C. 没有证据证明原假设是正确的 D. 没有证据证明原假设是错误的 4．在假设检验中，原假设和备择假设（C） A. 都有可能成立 B. 都有可能不成立 C. 只有一个成立而且必须一个成立 D. 原假设一定成立，备择假设不一定成立 5．在假设检验中，对于第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误（） A. 通常是先控制第Ⅰ类错误 B. 通常是先控制第Ⅱ类错误 C. 通常是先放弃第Ⅰ类错误 D. 通常是先放弃第Ⅱ类错误 6．在假设检验中，通常不采用“接受”原假设的说法，因为这样做可以避免（）

A. 犯第Ⅰ类错误 B. 犯第Ⅱ类错误 C. 犯第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误 D. 不犯错误 7．假设检验中，拒绝域是指（） A. 能够拒绝原假设的样本观测值的和 B. 能够拒绝原假设的总体观测值的和 C. 不拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 D. 能够拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 8. 当置信水平一定时，置信区间的宽度（） A. 随着样本容量的增大而减小 B. 随着样本容量的增大而增大 C. 与样本容量的大小无关 D. 与样本容量平方根成正比 9. 总体服从正态分布，抽取一个容量为100 的随机样本，其均值为81，总体标准差为12，总体均值μ的95% 置信区间为（） A. 81±1.97 B. 81±2.35 C. 81±3.15 D. 81±3.52 10. 下图为某六西格玛学员在培训中学习单样本T检验分析的记录笔记,请问以下对于此图解释正确的是?（） A.看图得知,拒绝H O,接受H A B.看图得知,无法拒绝H O C.此图仅利用箱线图告知数据的大致分布范围及异常值的确认，无法给出假设检验结论 D.以上说法都不对 11.在项目分析阶段,项目团队通过双比例检验来识别不同的操作方法是否影响焊接不良。利用大样本的正态近似性,得出在α=0.05的显著水平上的拒绝域为｛|Z|≥1.96｝，通过计算得知实际Z=1.25，以下结论正确的是?( H O：P1=P2 H A：P1≠P2 )（） A.Z=1.25<1.96，拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 B.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 C.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率无显著差异 D.以上说法都不对 12. 一个部门有30个人，依据以往的出勤纪录，其平均缺席率为20%，现人事部门想要了

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛质量控制管理解读

同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。 一、分析阶段得作用 六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。 二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。 在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。 ２、过程输出得量化指标即项目y。 过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。

六西格玛管理程序

六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序

延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定

六西格玛管理工具的相关分析

https://www.sodocs.net/doc/ea10368106.html,/ 六西格玛管理工具的相关分析 在六西格玛管理的分析阶段(analyze)中，分析问题出现的原因是至关重要的。这时，统计学中的相关分析及回归分析就是很有力的六西格玛工具。 如果同时获得了两个或多个连续型变量的观测值，就可以使用相关分析和回归分析了。例如，在一定的范围内，反应罐中的温度与最终的产量间，就呈现某种关系。分析并确认二者是否有关系，这就是相关分析的任务；把二者的关系用方程的形式表达出来，这就是回归分析的任务。回归分析的任务可能更复杂，影响最终产量的，除了温度之外，还可能有反应时间、反应罐中的压力等多个因素，因此回归分析又分单自变量的回归(称一元回归)和多自变量的回归(称多元回归)。除了线性回归外，还可能有二次回归、三次回归等多项式回归以及更多自变最的逐步回归等。下面将介绍简单线性回归分析方法。 1、相关系数的概念 相关系数 (通常是指Pearson相关系数)是用来描述两个变量线性相关程度的一种度量。由两个变量的组观测值可以画出多种不同形状的散点图，我们希望用相关系数来表示出它们是正相关还是负相关以及它们以何种程度相关。 2、相关分析 如果拥有x与Y的成对数据，则可以在散点图中直观地看见这种关系。x与Y的关系可能是密切的，也可能是不密切的。 3、判断x和Y之间的相关程度 通常先从散点图可以获得一个大概的印象。当然，如果只是获得些初步印象，那是远远不够的，我们要定量地对相关关系加以分析。 4、相关分析中的x与y x与y都是随机变量，而在回归分析中，y是随机变量，x可以是随机变量，也可以是非随机的，通常在回归模型中，总是假定x是非随机的； 5、相关分析的研究 相关分析主要是研究两个变量之间的密切程度，而回归分析不仅可以揭示x对y的影响大小，还可以由回归方程进行数量上的预测和控制。 相关分析与回归分析在实际应用中有密切关系。然而在回归分析中，所关心的是一个随机变量Y对另一个（或一组）随机变量X的依赖关系的函数形式。而在相关分析中，所讨论的变量的地位一样，分析侧重于随机变量之间的种种相关特征。例如，以X、Y分别记小学生的数学与语文成绩，感兴趣的是二者的关系如何，而不在于由X去预测Y。

6西格玛控制图的实施步骤

6西格玛控制图的实施步骤 原则上，六西格玛控制图可适用于绝大多数过程参数的控制，那么在实施控制图时，需要哪些步骤呢？ 1.高层管理的承诺。 高层管理在组织中起着战略决策作用，任何一种管理系统的顺利实施都离不开高层的认可和支持，否则一定会失败，控制图的实施也不例外。 2.组织SPC推行小组。 (1)小组的职责是在公司范围内推行控制图的应用，组织所需资源及协调行动，安排培训，评估推行效果等。 (2)推行小组成员应来自包括生产、品质、工程、设计、物控等部门，并包含1名以上高层管理人员。 3.开展培训。 控制图培训针对不同的对象可分为几类，分别是 (1)管理层培训。 主要对象为中高层管理人员。培训目标为让受训者了解控制图基本概念、用途、益处及推行方法等。 (2)技术人员培训。 主要对象为工程技术人员。培训目标为让受训者掌握管理层培训的所有内容和控制图原理、选择方法和应用细节等。 (3)作业层培训。 主要对象为实施控制图的基层作业/检验人员。培训目标为让受训者掌握控制图具体操作步骤。 4.确定需要控制的过程及参数。 一般来说，公司的生产过程往往不止一个，可以控制的对象非常多，对每个质量特性都用控制图进行控制既无必要也无可能，需选择对“关键的少数”质量特性、过程参数等进行控制才是经济的做法。 5.确定测量系统并进行测量系统分析。 (1)在选定控制项目后，需确定该控制对象的测量系统，

因为所有数据都是靠测量得来的。只有确定测量系统，才能保证过程数据具有再现性。假设对一个控制项目采用的测量系统(如测量仪器、测量人员、测量方法等）是变动的，则数据就缺乏可比性，控制图就会失去意义。因此确定相对固定的测量系统是十分必要的。 (2)进行测量系统分析。 测量系统分析的目的是明确测量系统误差，确保测量数据的有效性，这对过程控制来说同样是十分重要的一个环节，不可省略，否则控制图的数据真实性就存在疑问，控制结果的有效性就会存在问题。 6.选择适当的控制图进行控制。 (1)针对控制对象的不同，选择适当的控制图。 (2)制订控制图应用规范文件，明确： ①控制人员及其他相关人员职责。 ②抽样频度。 ③测量及计算方法。 ④异常处理流程。 (3)实施控制。 ①抽样20组以上，结果描于控制图上。 ②确认过程是否受控并作改善与否决策。 ③确认过程能力并作改善与否决策。 ④定期抽样，描点，实施正常控制。 7.实施有效性评估。 由推行小组对控制图的实施效果进行评估，并根据评估果针对性改善。

六西格玛绿带培训中控制图SPC的含义和作用解读

六西格玛绿带培训中控制图SPC 的含义和作用 一、何时及为何使用SPC 或控制图 天行健管理公司认为使用SPC 和控制图是监视当前过程绩效、预测未来绩效以及给出修正建议的理想方法。控制图是一种非常有效的沟通工具，只要稍加解释，就很容易理解它。许多公司都把关键过程控制图张贴在容易接近的地方，使日常活动状况、趋势、模式和对可能出现问题的预警清晰可见。这种做法可以使每个人都参与到公司管理和问题解决的工作中来。 在六西格玛系统中，控制图有3种重要用途： ①在DMAIC 项目早期的“测量”活动中，控制图有助于团队确认问题或“失控”状态的类型和出现频率。它们甚至可以表明什么样的调查或纠正措施可能会最有效； ②在试行或实施过程解决方案或过程变革时，控制图有助于跟踪结果，显示对变异和绩效的影响，甚至可能给出进一步工作和调查领域的建议；

③控制图用做一种实时预警系统，可以提醒观察者过程中出现的异常状况并触发过程“反应计划”。 二、SPC 或控制图中“控制”的含义 “控制”意味着保持某一过程在可预见的变异范围之内运行。目标是要维持稳定、一致和良好的过程运行状态。为了确定某一过程在统计意义上是处于“受控”状态还是“失控”状态，企业必须从实际测量一段时间的过程运行开始，然后检查所收集到的数据的变异情况。通过足够的数据，可以计算出所说的“控制界限”，从而迈出了检查过程运行状态的第一步。 举例，假设你负责管理公司的电子邮件系统，希望知道公司每小时发送邮件数量的变异有多大。当然，为了得到答案，你必须搜集一些数据。因而，在搜集了一个月的每小时邮件数量水平的数据之后，你把电子邮件流量绘制在一张走势或趋势图上(按时间顺序。接下来，你利用数据计算出控制界限--控制上限(upper control limit, UCL 和控制下限(lower control limit, LCL ，然后将这些界限连同均值线添加到图形中去。现在你就得到了一张控制图。 如果你继续收集有关电子邮件流量方面的数据，那么控制图将不仅能使你跟踪电子邮件数量方面的变化，还能使你看出过程是否以及何时出现“失控”(即过程以不再能预见的方式运 行。 因为大家认为处于正常运行状态下的过程的变异将是“随机”的，所以存在以下几种情况表明过程处于失控状态： ①线外点--任何出现在控制界限之外的点； ②趋势--存在连续上升或下降趋势的点列； ③漂移或移动--存在位于平均线上或下的连续点列；

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：

2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求

(六西格玛管理)六西格玛常见问题解答

（六西格玛管理）六西格玛常见问题解答

六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛？ 六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明，那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。

六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段

六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段 控制阶段是6SIGMA项目团队保持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键的。形容过程就像一个橡皮团，你给它压力，就会形成新的和有趣的形状，但是一旦你放松，它又回到原来的状态。 控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来，要想最终对人员的工作方式形成长期的影响并持续下去，不仅要对结果进行测量和监视，还得不断对6SIGMA观念进行宣传和“推销”。控制阶段有如下细节: ①制定过程监视程序，明确已经做出的改变； ②制定应变计划； ③聚集关注点，集中在少数重要的测量上。 这些测量结果显示最新的项目结果(Y）以及关键过程测量值(x)的动态。控制阶段有四个要素: 1、条件 维持一个稳定的、可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。只有对相关员工进行选择、培训、跟踪，特别是恰当的评价和奖励，过程才会稳定。这在很大程度上取决于满足顾客需求程度的投入力度。如: ①使用过程图来记录程序； ②使用数据来监控绩效； ③使用控制图发现潜在的问题； ④明确责任人。 2、文件化改进过程 为使改进成果能够保持下去，应使改进过程文件化，用文件记录过程。如果让那些将来应用这些文件的人来帮助创建文件，可能会更有效。文件化程序应做到: ①文件简练，易于理解；

②文件既包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释； ③将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草。 3、持续的过程测量 采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出KPOV和KPIV，实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。持续的过程测量应关注: ①改进的SIPOC图； ②关键过程和过程变量； ③关键输入变量。 4、建立过程管理计划 一个关键的要素是过程管理计划。即使一个良好的过程也可能存在许多问题，所以无论问题是否发生都要有一个针对问题的预警或应对计划。这体现了6SIGMA的预防性管理主题思想。过程管理计划应包括以下内容: ①正确的SIPOC图； ②行动预警及过程应对计划； ③应急方案； ④针对持续改进的计划。 随着团队成员对项目的辛勤付出，以及项目成果的巩固，项目团队将完成其历史使命。在项目结束之前，团队还必须履行以下职责: ①通过陈述和示范的方式推销项目； ②把项目的责任移交给日常工作的人； ③确定管理者认可的项目长期目标。 通过DMAIC方式，企业看到了形成解决方案的全过程，也看到了该过程的价值，同时也认识到6SIGMA系统所具有的潜能。 文章来源：https://www.sodocs.net/doc/ea10368106.html,/liuxigemaguanli/332.html

六西格玛管理-论文综述

燕京理工学院 YANCHING INSTITUTE OF TECHNOLOGY 2014-2015年第二学期期中考核课程：高校论文写作和调研方法 班级：工商1201 姓名：周九荣 学号：120310014

《六西格玛在企业管理中的应用研究》 一、《六西格玛管理系统理念浅析》 1文献来源： 作者：于一可 作者单位：河南财税高等专科学校,郑州,451464 刊名：中外企业家 英文刊名：CHINESE AND FOREIGN ENTREPRENEURS 年，卷(期)：2011 (12) 2我对该文献的解读： 作者通过由表入里的对六西格玛进行阐述，从理论的产生到六西格玛管理模式的建立，最后提升到企业文化和团队建设的层面。 我理解到，六西格玛管理体系是一种特殊的思想方法，它综合了应用科学技术、先进企业实际运作的验，以及已有领导力理论和已经被证明的基于团队的组织方法而发展起来的；它结合了许多管理工具和实际经验，对于从事六西格玛和其他流程改进活动的公司来讲具有较高的价值。 该文献是对六西格玛理论的最初步认识利于本人论文的写作，为科学的论文写作奠定一个基础。 二、《中国企业六西格玛管理实施模型研究》 1文献来源： 作者：崔宝Cui Bao 作者单位：天津大学管理与经济学部,天津,300072 刊名：价值工程ISTIC 英文刊名：Value Engineering 年，卷(期)：2012 31(2) 2我对该文献的解读： 本文基于对六西格玛管理关键成功因素的分析，构建了适合中国企业的六西格玛实施模型本研究具有重要的理论意义和实践价值。 从理论上讲，本研究为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定理论基础。在实践上，本研究加深了对中国企六西格玛管理现状的认识，为指导中国六西格玛管理实践提供了参考和借鉴，从而为进一步提高中国六西格玛管理应用水平、促进企业成功奠定了基础。 该文献是六西格玛理论具体实践模型的分析与应用研究，重点突出实践的应用，利于对该理论的深入理解，对本人的论文写作具有重大的指导和借鉴作用。

六西格玛过程控制计划解读

４０ＣＨＩＮＡＳＴＡＴＩＳＴＩＣＳ 六西格玛过程控制计划 文＼刘文卿 实施六西格玛过程控制首先要制定控制计划，控制计划是对过程实施控制的纲领性文件，规定了为使过程保持在期望状态所需采取的各项活动，实际的过程控制活动是根据控制计划操作的。一份控制计划应该包含的内容有：规定所使用的标准化操作程序及培训要求；说明各种检验、测试的操作方式；明确过程异常的标志及纠正措施。制定控制计划的步骤是：成立跨部门领导小组；制作过程流程图；确定过程的关键输出变量和关键输入变量；制定控制计划书；控制计划的审批及实施。 制定控制计划的步骤 跨部门领导小组成员要包括各有关方面的人员，六西格玛管理强调高层管理的支持，所以组长应该由公司的高层领导担任，这样才能有效协调各有关方面的关系。各部门的控制计划要一致对“外”，就是针对顾客需求，而不是仅为了减小和其他部门的摩擦，而忽视了顾客需求。 过程流程图是描绘过程运行步骤的图形，是认识过程，对过程改进和控制的必要工具。控制计划就是根据过程流程图，针对流程的各个步骤实施控制的。 过程输出往往 较多

，控制计划要确定出顾客最关心的需求作为产品特性，这是提高顾客满意度的关键。过程的众多输入综合作用于过程的输出，根据“二八”法则，只有关键的少数输入变量对输出起决定作用，过程控制的重点是这些少数的重要输入变量。 控制计划书制定出初稿后，要广泛征求各方面的意见，必要时还要经过一定 时期的试用，最后再定稿。过程控制是公司内部的管理工作，定稿后的控制计划经过公司的高层批准后，就可以在公司内部依照批准的计划实施过程控制。 标准化操作 标准化操作就是操作者按照预先规定的步骤和方法完成每一个过程。这种规定的步骤和方法应该是经过了科学的设计，在应用中得到了改进而逐步完善的。标准化操作早在近一百年前泰勒提出的科学管理时就已经提出，是一个老生常谈的话题，在各工业发达国家早已经是普遍使用了。但是我国长期沿袭师徒传授的模式，标准化操作还没有真正成为被完全接受的理念，是一个妨碍过程控制的障碍。国内

六西格玛(6sigma)管理方法

六西格玛(6sigma)管理方法 SIX SIGMA 让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。 让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。 1、何为 6 Sigma 简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。 初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想与TQM相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。 2、树立6 Sigma理念 6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。 大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。 6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。