中石化内部控制

中石化实施COSO内部控制框架体系研究报告

一、本课题的研究背景

内部控制是人类从事社会生产实践活动过程中的一种约束机制，在漫长的发展演变过程中，其大致经历了萌芽阶段（内部牵制）、发展阶段（内部控制制度）、形成阶段（内部控制结构）和成熟阶段（内部控制整体框架）四个发展阶段①。特别是1992年美国COSO委员会提出的《内部控制——整体框架》，给内部控制理论及实务带来了突破性的进展。随着其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由局部到整体的演进，内部控制已成为公司管理的重要组成部分，并逐步形成了涵盖范围广泛、运行严密有序的现代企业内部控制系统，在实现公司效率经营、防止舞弊、规避风险等方面发挥着越来越重要的作用。自2001年美国安然、世通、施乐和默克等“突发”事件曝光以来，公司诚信受到普遍质疑，为根治上市公司财务造假，以美国颁布《萨班斯—奥克斯利》法案为契机，无论是理论界、实务界，还是政府机构、监管部门和中介机构，都开始给予内部控制更多的关注，进而在全球范围内掀起了强大的重塑和完善公司内部控制的风暴。据了解，截止2004年底，在美国上市的公司中，有60％以上的公司已经完成了文档描述工作，处于评估和测试阶段；有30％左右的公司正在进行文档描述；只有极少部分公司正在准备内控有效性报告。可以说，内部控制制度已成为国际上现代企业管理的重要组成部分。

中国石油化工股份有限公司（以下简称“中石化公司”）作为在纽约、

香港和上海三地上市的特大型能源、化工一体化公司，按照《萨班斯—奥克斯利法案》第302、404条款关于凡在美国上市的公司都必须于2005年12月31日前建立并保持有效的内部控制体系的客观要求，以及落实科学发展观、完善现代企业制度、规范公司管理行为、规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫切需要，从2003年5月开始正式启动了内部控制体系建设工程。在完成抽查测试和试运行达一年之久的基础上，中石化公司吸收《企业风险管理——总体框架》（简称ERM）的全新理念，充分借鉴和吸收了我国石油石化企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，全面修订并于2006年1月1日起在正式实施了被誉为新“家规”和“法典”的《中石化股份公司内部控制手册》。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以COSO为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引。包括中原油田分公司在内的下属90个分（子）公司根据《中石化股份公司内部控制手册》要求，结合自身的实际情况全面细化和出台了内控实施细则。从中石化公司两年多来的内部控制运行情况看，公司对推行内部控制制度的认识有了普遍提高，内部控制组织机构基本健全和运转有效，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。为了进一步加强内部控制的检查评价与考核工作，充分发挥内部控制的效能，2006年8月1日，中石化公司又根据《内部控制手册》

的有关规定，结合本公司实际，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，作为公司审计部独立开展内部控制检查评价工作的依据。但是，由于中石化股份公司内部存在着多层次的委托——代理关系，特别是企业规模大、业务领域宽、分支机构数量多、经济关系较为复杂，在通过实施内部控制来规范各单位及全体员工的行为、实现国有资产保值增值的过程中，必然会面临各种各样的问题。为此，探索和总结中石化股份公司推行内控制度的实践经验，特别是对其在权力制衡、风险控制以及与全面预算管理、ERP管理信息系统的契合等问题进行系统、深入的研究，不仅是市场经济体制下建立现代企业制度、转变经营机制、规范管理和规避风险的内在需要，而且也必将会为国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。

二、中石化公司COSO内部控制框架体系的构建

（一）中石化公司的组织结构

中石化公司现有油田勘探开发、炼油、化工、销售及科研、外贸等全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共90余家，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。它秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源，拓展市场，降本增效，严谨投资，努力实现着公司利润最大化和股东回报最大化，并逐步向主业突出、资产优良、股权多元、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司迈进。中石化公司参照国际公司模式，已建立起规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经

营的事业部制管理体制。

企业组织结构属于控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。中石化公司建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理机构四个法定刚性治理结构，从而为内部机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架。同时，中石化公司通过采取“集中政策、分散经管”的事业部制组织结构，较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上强调责权利相统一，并按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分（子）公司并负责下属分（子）公司之间的协调。每个事业部都独立核算，在经营管理上拥有很大的自主权，但股份公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰，责权利对称和管理效率较高的控制体系（见图1），较好地降低了协调成本和控制成本。

图1 中石化公司COSO内部控制体系

（二）中石化公司COSO框架体系的内容及其控制方法

选择和构建适合企业自身实际经营状况的内部控制实现方式，是内部控制有效实现的关键。中石化公司的内部控制体系严格按照美国COSO报告构建，它由三个目标和五项要素组成，并把内部控制定位于综合国内外证券机构监管的要求，以及有效解决委托代理关系中的委托、受托经济责任问题，由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。根据COSO报告的设计原则，中石化公司系统运用组织规划控制、授权批准控制、全面预算控制、会计信息系统控制、内部审核控制、制度控制、财务保全控制、人力资源控制、风险防范控制、内部报告控制、管理信息系统控制和内部审计控制等控制方法，以价值链管理为主线，以平衡内部控制结构和构建分权责任体系为切入点，通过与信息管理技术的融合，来达到内部控制的最优化目标。

1.建立集中决策、分级管理的组织规划控制

组织规划控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业的组织机构有三个层面：一是法人治理结构问题，涉及公司董事会、监事会、经理的权责分派体系；二是组织结构设计，主要是构建公司运行的执行管理与经营任务体制；三是职能分工，主要通过“不相容职务相分离”来落实部门与岗位责任制。

从法人治理结构看，中石化建立了股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）四个

基本组织框架，就其成员构成、职权与责任进行了严格规范。在成员构成上，引入了独立董事制度，对独立董事的担任条件及职权范围予以明确界定。在权责分派体系上，作为所有者的中石化股东，将本应由他们拥有的契约控制权的绝大部分授予了董事会，董事会基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”（一般剩余控制权），并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”（特定控制权）只授予了公司经理层（包括各事业部），却没有授予作为成本中心的分（子）公司。

从组织结构看，与集权模式相对应，为保证高层集中精力做好战略决策和长远规划，中石化采用事业部制的组织结构类型，基于其产品结构和经营范围，分设油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部，各事业部按所辖业务范围下设若干分（子）公司，中石化与事业部之间、事业部与分（子）公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。

从其职能部门机构设置关系看，其13个职能部门相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，其职责范围没有重叠和交叉，以确保国家政策、方针贯彻执行和公司目标分解、落实的执行效果。无论是职能部门、各事业部以及下属分（子），都制订了较为科学规范的人员选拔、聘用机制，以保证员工素质满足岗位工作的需要。

2.加强网络化、全过程的全面预算控制

全面预算包括是业务预算、投资预算、资金预算和财务预算四部分，

是企业内部控制系统的重要组成部分，也是企业对其分（子）公司、职能部门的责任进行集中控制的重要工具。中石化公司通过把所有业务活动全部纳入预算管理，把预算嵌入到“授权指引”和“ERP”系统中，使所有授权均为预算（计划）项下的授权，规范了每项业务流程中预算的编制、上报、批复程序，加强了预算执行监督考核工作，从而使各部门和各个分（子）公司，都把预算作为约束日常业务和推动优化经营管理的重要手段。在预算责任体系上，中石化公司层面建立了由董事会审查年度财务预算、各事业部和各职能部门监控预算执行和分（子）、研究院等全面落实预算目标的预算管理体系；分（子）公司层面建立了分级预算网络，以中原油田分公司来说，其建立了分（子）公司、采油厂、油藏经营管理区和采油区（队）为主体的四级预算网络，从而形成了“横向到边、纵向到底”的全员、全过程、全方位的预算责任体系（见图2）。

图2 中原油田分公司预算控制网络图

3.构建以“授权指引”为核心的授权批准控制

为提高运营效率和最大限度地规避风险，中石化公司针对内控制度所列业务流程，运用定性控制和定量控制的方法，以控制点上的管理和决策权限为重点，通过《权限指引》构建了“五层两级”的梯形授权体系，并基于一级法人的经营管理体系，将下属分（子）公司的权限较多地集中在经理一级，只将少数授权至副经理和处室负责人，通过明确执行部门以及与之对应的会签部门或复核岗位，进一步落实控制责任。

（1）《权限指引》的体系构架

《权限指引》是《内部控制手册》的附则，按照“规范描述”和“系统管理”原则，采用矩阵式表格，从横向、纵向两个指标体系进行描述。横向是五层两级权限系列，五层即权限的一级科目，从公司最高权力机构股东大会到董事会、总裁／总裁班子、事业部／职能部门主任、分公司经理／经理班子逐层递减；两级，即上述五层第一个一级科目下再细分成第二级科目，即董事会再对董事长的授权（2.1），总裁／总裁班子再对高级副总裁／财务总监（3.1）、副总裁（3.2）、总裁助理／各总师／董事会秘书的授权（3.3），事业部／职能部门主任对副主任的授权（4.1）、分公司经理对副经理（5.1）、分公司处室负责人／业务经理的授权（5.2）。左端为业务的执行部门，即该项目业务的具体办理单位或牵头办理单位；右端为会签部门或复核岗位。纵向的权限设置是按照内控制度中的纵向业务类型与流程的业务序号进行

一一对应。

（2）《权限指引》的主要内容

中石化公司《权限指引》中所列权限是指经总部批准的预算（计划）项下的业务授权，包括最终的决定权、批准权（拍板权），但不包括提议权、拟订审核权等中间过程的权限。与内部控制系统相对应，它主要包括公司治理、公司管理和执行三个层面的授权控制，形式分为“一般授权”和“特殊授权”。对于常规性的重要经济业务实施“一般授权”，并按照批准层级权利依次递减；对于非常规、高风险业务则实施“特殊授权”，从而将可能发生的风险全面纳入授权体系，避免出现真空地带。以勘探开发投资业务为例：

第一，公司治理层面的内部授权。它包括股东大会、董事会、总裁／总裁班子三个层面，股东大会代表全体股东的利益，除对重大事项有决策权外，其控制权还包括：审批中长期计划和年度计划、大于净资产值5％的油田勘探开发项目和处置大于净资产值5％的长期股权投资项目等。董事会在公司治理中处于核心地位，它既要代表股东，为股东财富的最大化进行活动；又要代表整个公司，为公司的长远发展进行活动。其控制权限除了批准年度生产经营预算、年度财务预算外，批准小于15％的年度计划调整和小于净资产值5％的油田勘探开发项目等。董事长是公司的法定代表人，他在内部控制体系中可以批准单笔大于100万元人民币的捐赠支出，签署单笔大于10亿元人民币的长期贷款合同，以及处置总额在1亿元人民币以上的油气资产和总额在1亿元人民币以上的应收款项等事项。总裁／总裁班子除全

面负责落实董事会的决策和公司的经营管理，其主要批准原油采购月（季）度计划、年度框架采购协议，批准原油配置计划，批准成品油采购的生产经营计划和各事业部的成本和费用预算等。

第二，公司管理层面的授权。它是指事业部或职能部门主任的控制授权，其权限除了确定总部组织集中采购的供应商、批准单笔大于100万元人民币的总部直接采购项目、批准成品油采购月（季）度配置计划、分解批准各分公司成本和费用预算以及批准各分公司销售计划外，还有权批准长期借款和融资租赁内部分割协议、批准长期借款和融资租赁本息偿还计划、批准各分公司设立账户、批准各分公司货币资金总量指标，以及审批原油产能建设3～10万吨、天然气产能建设0.5～2亿方的项目和处置1000万元人民币以下的油气资产和固定资产等。

第三，执行层面的授权。它是指分公司经理／经理班子在内部控制体系中的控制权限，其授权除了审批原油采购合同、境内原油运输合同，批准一般物资采购的重大及年度计划，审批单笔500万元以上的一般物资采购，分解成本和费用预算指标、批准下属单位成本和费用计划外，油田企业、炼化和销售企业经理还分别有权审批50万元人民币以上、100万元人民币以上和30万元人民币以上的修理项目，以及制定原油和天然气销售价格和浮动权限等。

（3）《权限指引》中的“转授权”机制

权限指引中的“转授权”只适用于那些暂未明确设置权限的业务，中石化公司对“转授权”业务实行权限下授但责任并不下移，由授权人对

授权事项负最终责任。其“转授权”范围和方式严格界定于以下事项：第一，对股份公司内部单位之间通过财务公司进行统一结算（如采购、运输、销售等）的收付款业务、股份公司上下级单位之间的款项缴拨业务、在总部批准额度内的关联交易收付款事项的审批权限，允许企业进行一般性书面转授权。

第二，油田、销售企业可视情况和需要，对在管理费用项下列支的差旅费、办公费、会议费、业务招待费，以及在其他费用项下列支的该四项费用的批准权限进行书面转授权。以上两类转授权按照授权人对授权事项和被授权人的行为负责的原则，要求被授权人须将行权情况按月书面报授权人阅知，授权委托书及书面汇报应存档备查。

第三，在授权人长期出差、出国等情况下，授权人行前须召集同层级领导班子会议，并以会议纪要形式明确全权被授权人。授权人对授权事项和被授权人的行为负责，被授权人须在授权人返回后将行权情况书面报授权人阅知。授权委托书及书面汇报应存档备查。

第四，在授权人短期出差、出国等情况下，对经其同意办理的紧急事项，允许进行特殊性书面转授权，属特事特办。授权人返回后，如该事项已办理完毕，则授权人必须补签书面授权委托书，被授权人须将行权情况书面报授权人阅知。授权委托书及书面汇报应存档备查。如该事项尚未办理完毕，则授权人须亲自履行审批职责，不能再进行转授权。

除上述四种情况外，任何构成制度性安排的其他转授权行为，必须上报总部内控办公室并说明理由，被确认为确实需要转授权的，经内

控办批复后方可实施。

4.建立以《内部控制手册》为载体的制度控制

中石化公司为加强规章制度建设与管理，确保有效实施各项管理制度，实现管理工作系统化和规范化，促进生产、技术、经营活动顺利进行，在实施内部控制过程中，还在清理内部原有规章制度的基础上，制定了与《内部控制手册》相配套的《〈内部控制手册〉配套规章制度汇编》，其包含的126个规章制度分目录、索引和正文三部分，均标明了与《内部控制手册》相对应的业务流程，并与手册同步更新，保证了制度的时效性和执行力，从而形成了以《内部控制手册》为载体、《〈内部控制手册〉配套规章制度汇编》为补充，并与其他管理制度一起，共同构成了中石化公司的内部控制制度体系（见图3）。

图3 中石化公司制度控制体系

5.建立健全风险防范控制

针对各个风险控制点中石化建立起有效的风险管理系统，它通过风险预警、风险识别、风险评估、风险控制、风险报告等措施，对财务风险、经营风险和合规风险进行全面防范和控制。其控制方法突出体现在销售业务的信用控制、采购支出业务的市场准入、招投标、合同控制以及资金业务管理等环节。

6.打造先进的ERP管理信息系统控制

中石化公司的管理信息系统既有会计核算、资金管理、物资管理等分业务自成体系的管理信息系统，目前又正在规划实施与这些信息系统高度集成并以财务管理为核心的ERP管理信息系统。截止今年3月份，已有40家企业正式上线运行。它通过把不同业务部门的人员统一在ERP系统上进行业务操作，使业务数据一经录入，即可对企业产、供、销各环节完全集成，按相应的业务流程和规范自动生成物流、资金流和信息流“三流合一”的相关信息，并适时传输到中石化公司总部统一的数据仓库中进行监控和分析，保证风险始终处于“受控”状态。特别是ERP系统中所有授权都是基于“预算项”下的授权，并将企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准，适时评价经济业务的价值链过程，作为成本控制及绩效考核的基础，实现了预算“硬约束”的功能。其控制方法如图4所示。

图4 中石化公司成本控制与绩效考核体系

7.建立科学完善的内部控制检查评价与考核机制

为了加强企业内部控制，提高管理水平，正确评价与考核内部控制的运行情况，中石化公司遵循国内外资本市场监管要求，根据《内部控制手册》的有关规定，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，并于2006年8月1日起开始执行。中石化公司内部控制检查评价与考核工作由公司内部控制领导小组统一领导，内部控制领导小组办公室负责组织实施，并实行“总部检查评价”（包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”）和“单位自查评价”（包括“企业自查评价”和“总部部门自查及对口抽查评价”）两级检查评价体制，从而在纵向上形成了由股份公司内控领导小组检查、股份公司总部各职能部门自查及对口抽查，以及分（子）公司自查组成的三级监督网络；在横向上形成了由派驻的内控检查组、股份公司各职能部门、分（子）公司分别提交综合评价报告，

再由股份公司内控领导小组最终形成年度综合评价报告并报董事会核准的二级报告制度，做到程序规范、依据科学、报告准确。同时，根据考评需要，分别从内部控制环境评价、单位自查情况评价（企业自查情况评价／总部部门自查及对口抽查情况评价）、业务流程综合检查评价、内部控制日常工作评价、风险评价等方面，绘制了完整、规范的评价流程，使内部控制评价体系始终遵循统一的方法步骤，确保了监督、考评的公正性。

此外，公司对ERP单轨运行企业业务流程的检查与评价做了特别说明，指出原则上实行业务流程在线检查评价，按照《ERP单轨运行企业业务流程检查工作底稿》中规定的“检查方法”，检查ERP系统中业务流程和审批权限的设置及执行是否符合内部控制要求。对财产清查、盘点、资产处置、八项减值准备计提、往来款项核对、资金支付、非经常性资本支出等业务及控制事项，必须检查线下审批手续是否齐全、有效。对缺少必要的线下审批手续，或线下审批手续不符合内控手册要求的控制点视为“未执行”，扣除控制点相应的全部分值。对ERP单轨运行企业未实施的功能模块相应业务流程的检查评价，按照《非ERP企业业务流程检查工作底稿》执行。

为了顺利地推进公司内部控制检查评价与考核工作的开展，内控办公室在公司各有关专业领域内公开选拔若干名业务骨干（包括IT专业人员），组建内部控制专业人员队伍，并定期进行培训，经考试合格者颁发“内控专业人员”资格证书。年度综合检查评价时，以“内控专业人员”为主组成检查评价小组，对各单位进行现场检查和评价，各

类检查评价结果必须由“内控专业人员”签字确认，确保年度综合检查评价的独立、客观和公正。其年度综合检查评价内容及评分标准详见表1。

表1 中石化公司年度综合检查评价内容及评分情况表

三、中石化股份公司COSO内部控制框架体系的实施状况与对策（一）中石化公司实施COSO内部控制框架体系的特点

中石化公司按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，充分依托自身已有的管理优势和国际上被广泛认可的COSO框架基础，在国内同行业中没有成熟经验可以借鉴的情况下，为搞好内部控制的建设和实施进行了许多开创性的探索。一是准确把握COSO内部控制框架体系的内涵；二是科学确定建立内部控制的基本原则，包括：合规性原则、全面性与系统性原则、内部牵制及不相容原则、权责明确、奖惩合原则、成本效益原则、可操作性原则、包容性原则和信息反馈原则八个方面；三是把内部控制建设作为项目管理进行推进；四是通过全员培训提升内部控制理念等。

（二）中石化公司COSO内部控制框架实施状况评价

2005年中石化公司就已初步建立了较为规范的内部控制评价体系，并规定自当年起，每半年要根据总部统一制定的检查方法和评价标准，对下属企业的流程控制和权限控制情况进行量化评价并提出整改意见，督促内部控制制度的落实。每个分（子）公司的综合得分＝［分（子）公司应该执行的点数－未执行的点数］／分（子）公司应该执行的点数×10。

按照内部控制评价体系的内容和要求，中石化公司于2005年上半年对所属65家企业的内部控制执行情况进行了检查和评价，其中，流程控制评价的平均得分为90.6分，平均分以上的企业有43家；权限控制评价的平均得分为88.2分，平均分以上的企业共35家。其中油田企业5家，炼化企业12家，销售企业18家。从这次检查和评价的结果可以看出，无论是流程控制还是权限控制，各企业都存在一些差距和不足，但总体看，流程控制普遍好于权限控制。因此，如何确保权限控制的持续性和有效性，就成为制约内部控制效用发挥的重要因素。

通过这次检查发现，中石化公司通过实施内控制度有效地促进了企业管理。有的单位以内控制度为准绳，清理、修改或重新出台了一系列专项管理制度，并把这些制度汇编成册；有的企业以网络图表的形式，按业务管理行为的步骤和岗位，绘制了《工作程序、业务流程手册》，再造了业务流程；有的企业通过搭建内部控制网络办公平台，建立了“内控管理网上签批子系统”，方便了远离机关的业务单元，提

高了审批效率；有的企业把内控制度与HSE、ISO管理一起纳入到一体化管理体系，将相关权限控制嵌入到ERP和全面预算管理系统中，促进了内控制度与其他现代管理方式的融合；还有的企业对照内控制度要求，重新规范了采购合同审批单位、借款单、报销单、价格变动审批单、赊销审批单、月度存货盘点确认表等，使审批程序和责任人一目了然。但是，由于内控制度执行的时间还比较短，各级管理人员对内控制度的理解把握还有所欠缺，宣传培训也没有完全到位，每个分（子）公司在执行内控制度上都或多或少存在着一些不足。为此，中石化股份公司内控办公室依据检查中发现的问题，集中进行了答疑解惑，收到了较好效果。

我们对这次内控检查中涉及32个业务流程执行中存在的问题，按未执行控制点的多少进行了统计（见表2），由此可以看出，一般物资采购供应、修理费用管理、存货管理、人工成本管理、应收款项管理、货币资金管理、以及管理费用、营业费用、业务外支出管理和资本支出业务、持续性（经常性）关联交易、信息资源管理等10个业务流程的未执行控制点企业占到了抽查企业的60％以上，出现问题较多的业务流程又集中体现在常规性业务（一般物资采购、人工成本管理、货币资金、应收款项）、大宗资本运营业务（资本支出业务、续性关联交易）以及信息资源管理业务等三个方面，这些都是近年来诱发和导致经济案件发生的高风险领域。

表2 中石化公司内控检查未执行控制点情况—览表

众所周知，内部控制主要针对一般性与常规性业务活动而设计，即使设计了完善有效的内部控制，由于受执行者工作失误、判断失准或营私舞弊影响，仍会限制其有效程度的发挥，甚至失去控制作用。中石化公司内部控制执行中存在的上述问题，一定程度上反映了内部控制制度本身固有的局限性。特别是授权控制作为一项渗透性控制，其权责定位和功能范围存在着“弹性”空间，合理适度授权只能基于前期业务经验或对最优势和最劣势判断的假定。作为一个动态变量，随着中石化公司战略目标和业务范围的变化，必然存在着控制和反控制的“搏弈”。此外，中石化公司的内部控制设计基于合理但有限的穿行测

试的结论之上，对上述未执行控制点较多的流程控制，其穿行测试的

科学、合理和有效性还需要进一步验证和补充。

由于这次检查评价是中石化公司实施COSO内部控制体系以来的首次，各检查组在检查方法和评价标准上不尽一致，检查范围也仅限于2005年发生的业务，另外，还有部分流程没有全部走通，存在着“业务未发生（或剔除控制点）”现象。因此，这次量化评价结果并不能全面反映企业内控制度的实施情况。但是，各企业在此次检查中找出的差距和不足，对树立“任何控制点的疏漏都可能导致风险”的意识，努力向“100分”的控制目标迈进仍然具有重要的意义。

（三）中石化公司COSO内部控制体系实施中存在的主要问题

从中石化公司当前实施COSO内部控制框架体系的运行情况来看，存在着下面一些需要解决的主要问题：

1.内控环境存在差距。一些企业由于机制不顺，基础管理工作薄弱，导致内控环境、日常管理跟不上企业发展的需要。一些重要业务（如原油采购、材料采购、销售等）缺少必要的监督制约，不符合“不相容部门（岗位）相互分离”的内控要求；

2.分级授权制度未能得到严格执行。在资金支出环节存在着越权审批付款的问题，费用支出上有少数企业超预算支付或变相越权支付的现象；

3.关键控制点执行不到位。一些企业没有严格执行投资、物资采购、维修、技改技措和科研开发业务的招投标控制程序；

4.信息管理普遍存在缺陷。主要表现为：许多企业没有制定信息分类、分级标准，信息基础管理薄弱；一些企业没有及时组织、汇总、

中石化全套内部控制系统制度13原油配置、运输业务流程

1.3原油配置、运输业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证原油资源按计划安全、及时、保质保量地运输 到各原油加工企业；降低原油运输成本和原油途耗。 2 合规目标 2.1 原油运输合同符合合同法等国家有关法律、法规和 股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 自有油田、中国石油不能按计划提供原油资源，进 口原油和海洋原油不能按计划到港，运输资源不落 实。 1.2 运输方案不合理，资源集中到港、到站，不能及时 组织运输。 1.3 运输、储存过程中发生单货不符、被盗、运输事故 毁损、运输损耗过高等造成原油损失。 1.4 运输事故造成环境污染，导致处罚和赔偿。 1.5 原油运输流程不合理，造成运费增加。

1.6 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务条 款导致的风险。 2 合规风险 2.1 原油运输合同不符合合同法等国家法律、法规和股 份公司内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 衔接落实原油资源 1.1 生产经营管理部与自有油田、中国石油、中国海洋 石油和外贸代理公司业务部门衔接落实需要运输 的原油资源的品种、数量、质量和运输方式、交货 日期（船期）。 1.2 生产经营管理部编制股份公司自有油田月度原油销 售计划，按规定权限审批后下达分（子）公司执行。 2 编制资源配置、运输计划 2.1 生产经营管理部根据年、季度生产经营计划中的原 油加工量与资源安排，结合供油单位与受油单位生 产运态，编制股份公司月度原油资源配置计划，并 结合分（子）公司原油库存情况，编制股份公司月 度原油资源运输计划。股份公司月度原油资源配 置、运输计划

中石化内部控制检查评价与考核办法

中国石油化工股份有限公司 内部控制检查评价与考核办法 第一章总则 第一条为加强中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制，提高管理水平，遵循国内外资本市场监管要求，正确评价内部控制，根据股份公司《内部控制手册》（以下简称内控手册）有关规定，特制定本办法。 第二条内部控制检查评价与考核工作的领导和组织 股份公司内部控制领导小组（以下简称股份公司内控领导小组）统一领导股份公司内部控制检查评价与考核工作。股份公司内部控制领导小组办公室（以下简称股份公司内控办公室）具体负责股份公司内部控制检查评价与考核工作的组织实施。 第三条股份公司内部控制检查评价形式 股份公司内部控制检查评价实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制。其中，“总部检查评价”包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”；单位自查评价包括“分（子）公司自查”和“总部部门自查”。 “股份公司年度综合检查评价”是股份公司内控领导小组组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价，每年选取一定数量的单位检查。

“审计部独立检查评价”是审计部每年至少对25家分（子）公司内部控制的实施情况进行独立检查评价。检查评价结果报股份公司内控领导小组审定后，作为股份公司年度综合检查评价的组成部分。 “分（子）公司自查”是各分（子）公司按照内控手册有关规定，组织开展的业务流程测试和内部控制执行情况的检查评价工作，由三部分组成，即：业务流程季度穿行测试、审计抽查和年度自查。其中，业务流程季度穿行测试是指责任部门和责任人每季度对相关业务流程和关键控制点的有效性至少穿行测试一次，测试记录（报告）报本单位内控办公室；审计抽查是指分（子）公司内部审计人员参与内控检查或独立抽查一定数量业务流程，独立抽查评价结果向本单位内控领导小组汇报并报审计部，相关资料交本单位内控办公室；年度自查是指分（子）公司内控领导小组（办公室）每年至少组织一次内部控制综合检查评价，每次检查区间须与上一检查区间衔接，对内审部门独立抽查的业务流程可不再重复检查评价。年度自查应填写自查工作底稿，检查结果连同业务流程季度穿行测试情况、审计抽查情况等一并形成自查评价报告，经分（子）公司经理审定后，于次年2月1日前报股份公司内控办公室。 “总部部门自查”是总部有关部门至少每半年对责任业务流程和控制点的有效性穿行测试一次，结合日常专业管理，对分（子）公司的执行情况适当抽查。穿行测试及抽查结果形成书面报告，经部门主任审定后，向股份公司内控领导小组汇报，

中石化内部控制

中石化内部控制 本文由jtn022167贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 中石化实施 COSO 内部控制框架体系研究报告一、本课题的研究背景内部控制是人类从事社会生产实践活动过程中的一种约束机制，在漫长的发展演变过程中，其大致经历了萌芽阶段(内部牵制) 、发展阶段(内部控制制度) 、形成阶段(内部控制结构)和成熟阶段(内部控制整体框架)四个发展阶段?。特别是 1992 年美国 COSO 委员会提出的《内部控制——整体框架》，给内部控制理论及实务带来了突破性的进展。随着其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由局部到整体的演进，内部控制已成为公司管理的重要组成部分，并逐步形成了涵盖范围广泛、运行严密有序的现代企业内部控制系统，在实现公司效率经营、防止舞弊、规避风险等方面发挥着越来越重要的作用。自 2001 年美国安然、世通、施乐和默克等“突发”事件曝光以来，公司诚信受到普遍质疑，为根治上市公司财务造假，以美国颁布《萨班斯—奥克斯利》法案为契机，无论是理论界、实务界，还是政府机构、监管部门和中介机构，都开始给予内部控制更多的关注，进而在全球范围内掀起了强大的重塑和完善公司内部控制的风暴。据了解，截止2004 年底，在美国上市的公司中，有 60,以上的公司已经完成了文档描述工作，处于评估和测试阶段;有 30,左右的公司正 以说，内部控制制度已成在进行文档描述;只有极少部分公司正在准备内控有效性报告。可

为国际上现代企业管理的重要组成部分。中国石油化工股份有限公司(以下简称“中石化公司” )作为在纽约、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一体化公司，按照《萨 班斯—奥克斯利法案》第 302、404 条款关于凡在美国上市的公司都必须于2005 年 12 月 31 日前建立并保持有效的内部控制体系的客观要求，以及落实科学发展观、完善现代企业制度、规范公司管理行为、规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫切需要，从 2003 年 5 月开始正式启动了内部控制体系建设工程。在完成抽查测试和试运行达一年之久的基础上，中石化公司吸收《企业风险管理——总体框架》 (简称 ERM)的全新理念，充分借鉴和吸收了我国石油石化企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，全面修订并于 2006 年 1 月 1 日起在正式实施了被誉为新“家规”和“法典”的《中石化股份公司内部控制手册》。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以 COSO 为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了 43 个重要的内部控制业务流程和权限指引。包括中原油田分公司在内的下属 90 个分(子)公司根据《中石化股份公司内部控制手册》要求，结合自身的实际情况全面细化和出台了内控实施细则。从中石化公司两年多来的内部控制运行情况看，公司对推行内部控制制度的认识有了普遍提高，内部控制组织机构基本健全和运转有效，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。为了进一步加强内部控制的检查评价与考核工作，充分发挥内部控制的效能，2006 年 8 月 1 日，中石化公司又根据《内部控制手册》的有关规定，结合本公司实际，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，作为公司审计部独立开展内部控制检查评价工作的依据。但是，由于中石化股份公司内部存在着多层次的

中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)51

中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)51

3.1修理费用管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 合理使用修理费用，保证实物资产的安全稳定运行。 2 财务目标 2.1 正确核算修理费用，确保其真实、完整、准确。 3 合规目标 3.1 符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 修理不当或过剩导致修理费浪费。 1.2 失修导致设备隐患。 1.3 设备更新费用不落实，造成修理费增加。 1.4 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务的 条款所导致的风险。 2 财务风险 2.1 修理费用提前或推迟入账，未按股份公司内部会计 制度及有关成本费用核算管理办法等规定进行核 算，影响费用的真实性。

2 审核下发修理计划和费用预算 2.1 分（子）公司固定资产实物管理部门按照权限审核 固定资产使用单位上报的修理计划、材料需求计划。 年度固定资产大修理计划和月度修理计划报分管副 经理审批。 2.2 分（子）公司固定资产实物管理部门根据修理计划 编制修理费预算，并经同级财务部门审核。月度修 理费预算报总会计师（或分管副经理）审批；年度 修理费预算经分（子）公司经理审批后报主管事业 部按规定权限审批。【ERP】财务部门根据批准的 修理费用预算在ERP系统中进行承诺项目维护并下 达，固定资产实物管理部门根据批准的维修计划在 ERP系统中维护工单。 3 组织实施修理计划 3.1 分（子）公司修理项目应进行分类，明确采取招投 标方式的项目。各级固定资产实物管理部门应对施 工单位建立管理档案，并审核其资质和资信。【ERP】 维修计划人员在ERP工单工序中维护服务供应商和 服务计划价格。 3.2 分（子）公司按照经法律事务部审核的修理合同标 准文本和规定权限签订合同。对于需要招投标的项 目，各级固定资产使用单位及实物管理部门会同财

中石化全套内部控制系统制度22炼化成本管理业务流程

2.2炼化生产成本管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用分（子） 公司资源，降低生产成本。 2 财务目标 2.1 正确核算，合理归集、分配生产成本费用，保证成 本费用真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 成本预算不合理、执行不力、审核不严，影响成本 控制效果。 1.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信 息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构 恶化。

2 财务风险 2.1 不能合理归集、分配成本费用，未按要求结转、核 算成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 3 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制 度，受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 编制、下达生产计划 1.1 分（子）公司生产计划部门依据事业部下达的年、 季、月度生产计划编制本分（子）公司生产计划， 经计划部门负责人审核后，报经理或分管副经理审 批后下达到生产单位。 1.2 分（子）公司按计划在ERP系统创建生产订单并下 达。 2 编制成本费用预算 2.1 分（子）公司生产、技术等管理部门根据生产计划， 依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗成 本预算；设备管理部门编制修理费预算；人事部门 编制人工成本预算；科技、环保、安全等部门分别 编制专项费用预算。 分（子）公司各管理部门分别编制本部门费用预算。 所有成本费用预算须经本部门负责人审核签字。

2.2 分（子）公司财务部门依据各部门成本费用预算， 编制本公司成本费用预算，财务部门负责人审核签 字后报预算委员会审核，经分（子）公司经理批准 后报事业部财务处。 2.3 根据财务部下达的事业部月度预算，事业部财务处 会同相关专业处室审核分（子）公司月度成本费用 预算, 按规定权限审批后，批复分（子）公司。年度 预算指标经事业部与企业对接后报财务部，按规定 权限审批后下达。 2.4 分（子）公司财务部门依据事业部批复的成本费用 预算，修改、调整本公司的成本费用预算，报经理 （预算委员会）审核确认。 2.5 分（子）公司财务部门按照承担成本费用指标部门 分解本公司的成本费用指标，由经理与成本费用发 生及管理部门签订责任书；或以公司文件形式下发 给各责任单位。财务部门根据批准的预算，在ERP 系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配， 并按月下达。 3 原（材）料采购、领用和组织生产 3.1 分（子）公司计划及相关部门根据事业部下达的成本 费用预算，结合本公司加工方案，编制原油及化工 原料的需求计划,报经理或分管副经理签字后交采购 部门执行采购。

中石化内控流程

《1.4一般物资采购业务流程》检查工作底稿被检查单位及部门负责人：检查人：复核人：检查日期：是否财应抽取适用检查错报样本控制点分值务报告不相容岗控制点相未有效执行样本量控制点描述适用单位检查步骤及方法标准评价（文件号/点位关资料的原因分值得分凭证号等）是/否1/2/5/1非ERPERP5/30/31. 物资供应职责界定1.1物资装备部负责制定股份公司物资装备1.检查是否制定物资供物资供应管物资供应管理规章制度，对各分部应管理规章制度。理规章制度否3不适用（子）公司物资采购供应实施监管。1.2物资装备部（国际事业公司）物资装备 1.检查是否制定集中采集中采购物按照总部集中采购物资目录，负责部（国际购物资目录资目录；在全球范围内搜寻资源，实施总部事业公 2.分（子）公司物资采物资采购管集中采购。总部直接集中采购物资司）；购管理办法。理办法由物资装备部（国际事业公司）实分（子）施采购。总部组织集中采购由物资公司装备部（国际事业公司）牵头组织优选确定供应商短名单，发布采购指导价格，进口物资由物资装备部否3不适用（国际事业公司）实施采购操作，国产物资由分（子）公司实施采购操作。分（子）公司自行采购物资原产地在国外且需动用外汇或价值50万美元以上的，由物资装备部（国际事业公司）实施采购操作。 1.3分（子）公司授权一个物资供分（子）1.检查分（子）公司物石化股份粤应归口部门对物资计划、供应商、公司资采购管理办法,确定中安[2006]8价格、质量、储备等实行归口管物资采购是否归口管

理号《中山石物资采购管理，对未列入总部集中采购物资目。否3111油分公司警理办法录的生产建设物资实施集中采购，卫消防费归实行供应与管理结合。口管理实施细则》1.4物资供应归口部门内部实行计物资装备 1.检查物资供应归口部划、采购、质检、合同审核、申请部（国际门岗位责任制，确定其付款等环节相互监督的分段管理模事业公是否按规定采用分段管供应部门岗没有发生否3式。司）；理模式。位责任制业务分（子）公司2．物资计划编制与审核分（子）2.1分（子）公司须明确各类物资 1.检查是否明确各类物公司需求计划的审核部门。物资需用单资需求计划的审核部门位根据生产建设需要准确、及时编。物资需求计没有发生制物资需求计划，经本单位负责人2.检查物资需求计划是否3划业务签字确认后，报需求计划审核部门否经需用单位负责人审、物资供应归口部门，相关部门按核，是否按规定权限审规定权限审批。批。2.2分（子）公司物资需用单位和分（子）1.检查物资需求计划，各职能管理部门在编制、审核物资公司确定其是否存在指定或需求计划时不得指定或变相指定供变相指定供应商现象。物资需求计应商，对独家代理、专有、专利等 2.检查对独家代理、专划；没有发生否3特殊产品应提供相应的资料，报分有、专利等特殊产品采指定采购审业务管副经理审批。购，是否经分管副经理批资料审批。1.检查物资采购计划是 2.3分（子）公司物资供应归口部分（子）否按规定权限审批。门依据审批的物资需求计划综合平公司物资采购计没有发生是3衡利库后，及时编制物资采购计划业务划,按规定权限审

中石化全套内部控制系统制度 销售管理体系文件

中石化全套内部控制系统制度销售管理 体系文件

4.1原油销售业务内部控制矩阵

4.1原油销售业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划安排原油销售，保证油田分（子）公司原油全产全销，保证炼化分（子）公司生产需要，获取经营利润。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款的真实、准确、完整。

3 合规目标 3.1 原油销售符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度。 3.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 原油销售超、欠计划执行，影响油田和炼化分（子）公司生产。 1.2 擅自调整价格，导致收入减少或销售不畅。 1.3 未经审核，变更销售合同示范文本和交接计量、结算协议中涉及权利、义务的条款，导致的风险。 1.4 不按规定与用户结算货款，导致坏账或货款不能及时回笼。 2 财务风险 2.1 核算不规范，造成销售收入及应收账款不实。 3 合规风险 3.1 原油销售不符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度，受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 编制原油销售计划 1.1 生产经营管理部按照油田分(子)公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制 自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分(子)公司。 1.2 油田分(子)公司根据股份公司下达的原油销售计划，组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。 1.3 由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议，由生产经营管理部综合平 衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后，下发给油田分(子)公司和有关受油单位。

中国石化公司内部控制与业务流程汇总80

5.1筹资业务流程① 一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证生产经营和股份公司发展所需资金。 1.2 保持合理的债务结构和降低筹资成本。 1.3 按合同规定偿还债务，保证资金合理使用和安全。 2 财务目标 2.1 保证筹资核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 筹资业务符合国家有关金融法律、法规和股份公司 内部规章制度。 3.2 借款合同、融资租赁合同等符合合同法等国家法律、 法规和股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 资金短缺不能满足生产经营需要。 1.2 资金冗余或债务结构不合理造成筹资成本过大。 1.3 债务过高和资金安排不当，不能按期偿债。 1.4 资金被非法挪用、占用、管理不当等造成资金流失。 ①本流程所称筹资为银行和财务公司贷款、融资租赁和银行承兑汇票筹资。

1.5 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条 款导致的风险。 2 财务风险 2.1 筹资记录错误，账实不符。 2.2 不能正确核算，造成投资成本或财务费用不实。 3 合规风险 3.1 筹资过程中发生不符合国家金融法律、法规的行为 导致损失。 3.2 借款合同、融资租赁合同不符合合同法等国家法律、 法规和股份公司内部规章制度，导致损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 确定筹资计划 1.1 财务部每年末根据股份公司下年度的利润预算、投 资计划及有关资金安排，预测股份公司的自有资金 和长短期融资规模，编制资金预算，按规定权限报 批后执行。 1.2 分（子）公司按照股份公司下达的经营计划和预计 投资规模并按照资产负债率控制要求编制年度资金 预算，分公司、全资子公司经总会计师审核后报财 务部，控股子公司按照公司章程和制度规定的职责 权限审核后报财务部。分（子）公司财务部门根据

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精选中石化全套内部控制系统制度22炼化成本管理业务流程资料1 2.2炼化生产成本管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用分（子） 公司资源，降低生产成本。 2 财务目标 2.1 正确核算，合理归集、分配生产成本费用，保证成 本费用真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 成本预算不合理、执行不力、审核不严，影响成本 控制效果。

1.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 2 财务风险 2.1 不能合理归集、分配成本费用，未按要求结转、核算成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 3 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度，受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 编制、下达生产计划 1.1 分（子）公司生产计划部门依据事业部下达的年、季、月度生产计划编制本分（子）公司生产计划， 经计划部门负责人审核后，报经理或分管副经理审 批后下达到生产单位。

1.2 分（子）公司按计划在ERP系统创建生产订单并下达。 2 编制成本费用预算 2.1 分（子）公司生产、技术等管理部门根据生产计划，依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗成 本预算；设备管理部门编制修理费预算；人事部门 编制人工成本预算；科技、环保、安全等部门分别 编制专项费用预算。 分（子）公司各管理部门分别编制本部门费用预算。 所有成本费用预算须经本部门负责人审核签字。 2.2 分（子）公司财务部门依据各部门成本费用预算，编制本公司成本费用预算，财务部门负责人审核签 字后报预算委员会审核，经分（子）公司经理批准 后报事业部财务处。 2.3 根据财务部下达的事业部月度预算，事业部财务处会同相关专业处室审核分（子）公司月度成本费用 预算, 按规定权限审批后，批复分（子）公司。年度

中石化全套内部控制系统制度11原油采购业务流程

1.1原油采购业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划的要求采购原油，保证原油资源 的稳定供应；降低原油采购成本；及时组织资金， 严格审查付款手续，降低付款风险。 2 财务目标 2.1 真实、准确、完整地核算原油价值及相关债务债权。 3 合规目标 3.1 进口原油采购符合国家自动登记的要求。 3.2 原油采购符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 采购的原油在质量、数量、到货时间上与生产经营 的要求不一致，影响生产正常运行；采购过多，库 存上升，造成资金占用增加，油价下降时产生跌价 损失。 1.2 国际油价波动，采购部门应对不及时，进口原油采 购价格高于同期市场价格。

1.3 由于月度原油资源采购计划比月度生产经营计划提 前45天下发，在此期间，因市场变化调整原油加工 量后，可能造成原油资源采购过多、不足或品种不 符合生产要求。 1.4 对采购合同条款审查不严，带来潜在风险。 1.5 未及时组织资金，违反合同（协议）的付款条款， 造成原油不能按时进厂，影响生产。 1.6 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务条 款导致的风险。 2 财务风险 2.1 错记、漏记原油入库或在途，出现错账，核算不规 范，造成成本、效益、财务状况不能如实反映。 2.2 采购手续不完备，审核不严，错记、多记原油入库、 应付、预付账款等，造成财务数据不真实。 2.3 原油采购会计核算不规范，影响财务报告的真实性。 3 合规风险 3.1 原油采购合同不符合合同法等国家法律、法规和股 份公司内部规章制度的要求，造成损失。 3.2 原油采购不符合国家有关规定，进口原油采购不符 合国家自动登记的要求，受到处罚，造成损失。三、业务流程步骤与控制点

中石化全套内部控制系统制度销售管理体系文件

中石化全套内部控制系统制度销售管理体系文件 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

4.1原油销售业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划安排原油销售，保证油田分（子）公司原油全产全销，保证炼化分（子）公司生产需要，获取经营利润。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款的真实、准确、完整。

3 合规目标 3.1 原油销售符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度。 3.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 原油销售超、欠计划执行，影响油田和炼化分（子）公司生产。 1.2 擅自调整价格，导致收入减少或销售不畅。 1.3 未经审核，变更销售合同示范文本和交接计量、结算协议中涉及权利、义务的条款，导致的风险。 1.4 不按规定与用户结算货款，导致坏账或货款不能及时回笼。 2 财务风险 2.1 核算不规范，造成销售收入及应收账款不实。 3 合规风险 3.1 原油销售不符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度，受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 编制原油销售计划 1.1 生产经营管理部按照油田分(子)公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制 自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分(子)公司。 1.2 油田分(子)公司根据股份公司下达的原油销售计划，组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。 1.3 由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议，由生产经营管理部综合平 衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后，下发给油田分(子)公司和有关受油单位。

(整理)中石化全套内部控制系统制度税务管理体系文件.

14.1税务管理业务内部控制矩阵

14.1税务管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 纳税申报手续完备，税金缴纳及时、准确。 2 财务目标 2.1 各项涉税的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合国家各项税收法律、法规的规定。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 纳税申报手续不完备，应纳税额计算差错导致纳税多缴税款或少缴税款。 2 财务风险 2.1 不能正确核算，造成税收成本不能在会计报表中真实反映。 3 合规风险 3.1 履行纳税义务过程中不符合国家税收法律、法规，导致公司被处罚或产生税务纠纷。 三、业务流程步骤与控制点 1 税务管理岗位设置 1.1 分(子)公司财务部门应设置负责税务管理的科室或岗位,配备专职或兼职的税务管理人员，负责税收业务管理。 2 税务登记

2.1 财务部门负责组织或办理公司税务登记、变更税务登记和税务登记的年检工作。 3 纳税申报和税款缴纳 3.1 各项税收的纳税申报表由财务部门税务管理岗位人员负责填报，按规定由相关负责人审核签字。 3.2 财务部门负责人批准签署申报表各税收资金划拨凭证后，按国家规定期限向主管税务机关申报、缴纳各项税金。 4 会计核算 4.1 财务部门按照国家有关税收政策、各项法律、法规的规定正确计提、核算各种税金，并进行账务处理，由不相容岗位人员对税款的计提、核算、 缴交进行审核，并在相关资料上签字确认。 对递延税项的账务处理，相关会计凭证须经财务部门负责人审核。 5 发票管理 5.1 财务部门按照国家税收政策及本单位发票管理制度（办法）的要求，负责管理各种发票（票据）的领购、开具、保管等工作。 5.2 财务部门按照税务机关增值税防伪税控开票系统规定及本单位发票管理制度（办法）的要求，配备开票税控设备，配备专人负责开票。 5.3 财务部门按照国家税收政策有关要求对增值税专用发票在规定期限内进行认证。 6 税务检查 6.1 财务部门按照《税收征收管理法》有关规定配合税务机关依法进行税务检查。对于税务机关出具的检查结论，需经总会计师审核，报经理签字 确认后进行账务处理。 税务机关检查结论中涉税罚款金额若达到五万元及以上，需报财务部备案。 7 纳税资料、档案管理 7.1 财务部门由专人负责保管税务证件及各种纳税资料。 7.2 取得的增值税专用发票抵扣联或其他抵扣凭证由财务部门统一存档保管十年以上。保管期满报经税务机关查验后销毁。 7.3 财务部门要指定专人负责保管已开具的发票（票据）存根联，保管期限为五年。保管期满报经税务机关查验后销毁。 对于没有存根联的已开具发票（票据），建立登记簿，记录发票（票据）使用情况。 四、相关制度目录（制度后标号为《内部控制手册配套规章制度汇编》目录索引号）

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信

中石化全套内部控制系统制度11原油采购业务流程1.doc

中石化全套内部控制系统制度11原油采购 业务流程1 1.1原油采购业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划的要求采购原油，保证原油资源 的稳定供应；降低原油采购成本；及时组织资金， 严格审查付款手续，降低付款风险。 2 财务目标 2.1 真实、准确、完整地核算原油价值及相关债务债权。 3 合规目标 3.1 进口原油采购符合国家自动登记的要求。 3.2 原油采购符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 采购的原油在质量、数量、到货时间上与生产经营

的要求不一致，影响生产正常运行；采购过多，库 存上升，造成资金占用增加，油价下降时产生跌价 损失。 1.2 国际油价波动，采购部门应对不及时，进口原油采购价格高于同期市场价格。 1.3 由于月度原油资源采购计划比月度生产经营计划提前45天下发，在此期间，因市场变化调整原油加工 量后，可能造成原油资源采购过多、不足或品种不 符合生产要求。 1.4 对采购合同条款审查不严，带来潜在风险。 1.5 未及时组织资金，违反合同（协议）的付款条款，造成原油不能按时进厂，影响生产。 1.6 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 错记、漏记原油入库或在途，出现错账，核算不规范，造成成本、效益、财务状况不能如实反映。

2.2 采购手续不完备，审核不严，错记、多记原油入库、应付、预付账款等，造成财务数据不真实。 2.3 原油采购会计核算不规范，影响财务报告的真实性。 3 合规风险 3.1 原油采购合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。 3.2 原油采购不符合国家有关规定，进口原油采购不符合国家自动登记的要求，受到处罚，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 衔接落实原油资源 1.1 生产经营管理部与中国石油、中国海洋石油和外贸代理公司的业务部门衔接落实可提供的国内陆上原 油、海洋原油、进口原油资源的品种、数量、质量 和运输方式、交货日期（船期），由生产经营管理 部主任按照总裁的授权与中国石油、中国海洋石油、 外贸代理公司的业务部门签订原油资源供应协议。 2 编制资源配置计划

中石化内控原油销售业务流程

4.1原油销售业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划安排原油销售，保证油田分（子） 公司原油全产全销，保证炼化分（子）公司生产需 要，获取经营利润。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款的真实、准确、 完整。 3 合规目标 3.1 原油销售符合国家法律、法规和股份公司内部规章 制度。 3.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 原油销售超、欠计划执行，影响油田和炼化分（子） 公司生产。 1.2 擅自调整价格，导致收入减少或销售不畅。 1.3 未经审核，变更销售合同示范文本和交接计量、结

算协议中涉及权利、义务的条款，导致的风险。1.4 不按规定与用户结算货款，导致坏账或货款不能及时 回笼。 2 财务风险 2.1 核算不规范，造成销售收入及应收账款不实。 3 合规风险 3.1 原油销售不符合国家法律、法规和股份公司内部规 章制度，受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公 司内部规章制度，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 编制原油销售计划 1.1 生产经营管理部按照油田分(子)公司原油产量和商 品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油 商品配置数量，落实原油销售流向，编制自有油田 月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田 分(子)公司。 1.2 油田分(子)公司根据股份公司下达的原油销售计划， 组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运 行计划。 1.3 由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司

或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经 营管理部建议，由生产经营管理部综合平衡后，提 出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后，下 发给油田分(子)公司和有关受油单位。 1.4 油田分（子）公司销售部门根据股份公司批准下达原 油销售计划在ERP系统中维护原油销售配置计划。 2 销售用户审核 2.1 油田分(子)公司的原油销售用户由生产经营管理部 统一平衡确定。系统外地方炼油企业必须在国家经 济贸易委员会和国家工商行政管理局下发的《关于 印发经清理整顿保留的小炼油厂名单的通知》范围 内。新增或调整系统外用户资质经油田分(子)公司分 管经理审核后，报生产经营管理部批准。 油田分(子)公司销售部门客户主数据维护员根据批 准的销售用户，在ERP系统中维护客户主数据。 3 确定销售价格 3.1 原油销售价格由财务部按照有关定价原则确定，经 分管副主任审批后下达给油田分(子)公司。油田分 （子）公司须按规定价格执行。油田分(子)公司财务 部门根据批准的销售价格，在ERP系统中维护价格 主数据。 4 签订销售合同和交接计量、结算协议

中石化全套内部控制系统制度销售管理体系文件

4.1原油销售业务流程

一、业务目标 1 经营目标 1.1 按照生产经营计划安排原油销售，保证油田分（子）公司原油全产全销，保证炼化分（子）公司生产需要，获取经营利润。 2 财务目标 2.1 核算规，确保销售收入及应收账款的真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 原油销售符合国家法律、法规和股份公司部规章制度。 3.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 原油销售超、欠计划执行，影响油田和炼化分（子）公司生产。 1.2 擅自调整价格，导致收入减少或销售不畅。 1.3 未经审核，变更销售合同示文本和交接计量、结算协议中涉及权利、义务的条款，导致的风险。 1.4 不按规定与用户结算货款，导致坏账或货款不能及时回笼。 2 财务风险 2.1 核算不规，造成销售收入及应收账款不实。 3 合规风险 3.1 原油销售不符合国家法律、法规和股份公司部规章制度，受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司部规章制度，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点

1 编制原油销售计划 1.1 生产经营管理部按照油田分(子)公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制 自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分(子)公司。 1.2 油田分(子)公司根据股份公司下达的原油销售计划，组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。 1.3 由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议，由生产经营管理部综合 平衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后，下发给油田分(子)公司和有关受油单位。 1.4 油田分（子）公司销售部门根据股份公司批准下达原油销售计划在ERP系统中维护原油销售配置计划。 2 销售用户审核 2.1 油田分(子)公司的原油销售用户由生产经营管理部统一平衡确定。系统外地方炼油企业必须在国家经济贸易委员会和国家工商行政管理局下发 的《关于印发经清理整顿保留的小炼油厂的通知》围。新增或调整系统外用户资质经油田分(子)公司分管经理审核后，报生产经营管理部批准。 油田分(子)公司销售部门客户主数据维护员根据批准的销售用户，在ERP系统中维护客户主数据。 3 确定销售价格 3.1 原油销售价格由财务部按照有关定价原则确定，经分管副主任审批后下达给油田分(子)公司。油田分（子）公司须按规定价格执行。油田分(子) 公司财务部门根据批准的销售价格，在ERP系统中维护价格主数据。 4 签订销售合同和交接计量、结算协议 4.1 油田分（子）公司根据股份公司的原油配置计划，按照确定的数量和价格规定，与销售用户对接、落实（或签订销售合同），并按照《中国石 油化工股份关于签订原油交接计量、结算协议的指导意见》与销售用户签订原油交接计量、结算协议。油田分(子)公司销售部门根据配置计划或销售合同在ERP系统中维护销售订单。 5 原油交接与结算 5.1 油田分（子）公司按照股份公司下达的月度配置计划（或销售合同）均衡发货，按规定进行计量、交接，原油销售部门开具外销通知单和交接 凭证，交接凭证由供需双方签字确认。系统发货员在ERP系统中创建外向交货单，并按交接凭证发货过账。 5.2 油田分（子）公司财务部门根据外销通知单、交接凭证和销售合同核对ERP系统发货凭证，开具发票，收取货款。 纳入财务有限责任公司统一结算并销售系统部单位的原油，通过财务有限责任公司在结算期结算货款；未纳入统一结算并销售系统部单位和销

中石化全套内部控制系统制度23商品流通费管理业务流程

2.3商品流通费用管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证费用支出合理、有效。 2 财务目标 2.1 费用支出核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 费用支出符合国家有关法律、法规和股份公司内部 规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 费用支出不合理，导致资源浪费、资产流失。 1.2 费用支出控制措施不力，影响分（子）公司效益。 2 财务风险 2.1 未按规定核算，导致会计信息失真。 3 合规风险 3.1 费用支出不符合国家有关法律、法规和股份公司内 部规章制度，受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点

1 费用预算分解落实 1.1 分（子）公司经理（或总会计师）牵头，组织相关 部门按月将股份公司下达的费用支出预算进行分 解，纵向分解到各地市公司以及专业中心等具体开 支单位，各地市公司以及专业中心负责人是预算管 理责任人；实行归口管理的运杂费、人工费、财务 费用、修理费等费用，横向分解到归口管理部门， 分管经理是预算管理责任人。各费用开支部门根据 分解的费用控制目标落实具体的控费措施，经同级 预算管理责任人审核后组织实施。 【ERP】财务部门在ERP系统中维护基金中心和承诺 项目，并维护和下达经过批准的预算指标。发生预 算外费用或超预算费用，须履行预算审批手续，财 务部门根据经过审批的预算变动指标，在ERP系统 中维护预算变更。 2 费用支出控制 分（子）公司严格控制商品流通费用、其他业务支 出和营业外支出。 2.1 分(子)公司应根据费用支出的性质不同将其划分 为固定费用和变动费用，固定费用按照下达的预算 实行绝对额控制，变动费用与经营量挂钩实行吨油 控制。

中石化全套内部控制系统制度15成品油采购业务流程

1.5成品油采购业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证适当的库存，满足市场需求。 1.2 寻求合理采购价格，降低采购成本。 1.3 保证采购的数量和质量。 2 财务目标 2.1 保证成品油采购会计记录及其账务处理真实、准确、 完整。 3 合规目标 3.1 成品油采购业务符合合同法等国家法律、法规和股 份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 库存不足、品种或结构不合理导致客户流失。 1.2 库存过高，占用资金增加。 1.3 外部采购未经授权或授权不当，导致资金损失、采 购成本增加或不必要的商业纠纷。 1.4 运输方案不合理导致运杂费增加。

1.5 采购的油品与订单不符，导致油品数量超耗、质量 差异。 1.6 未经审核,变更标准合同文本中涉及权利、义务条款 导致的风险。 2 财务风险 2.1 采购交易没有及时入账，期末发生截止性错误。2.2 没有准确和完整的会计记录。 2.3 虚假记录采购交易，导致资产流失。 2.4 未按规定进行账务处理，导致账实不符。 3 合规风险 3.1 成品油采购合同不符合合同法等国家法律、法规和 股份公司内部规章制度的要求，受到处罚，造成损 失。 三、业务流程步骤与控制点 1 上报市场需求 1.1 省（市）分公司（区外销售公司）根据市场需求及 经营变化，编写年、季、月（度）经营及资源需求 计划，由分管经理审批后，于年前60天、季前50 天、月前20天上报销售大区分公司、油品销售事业 部。

油品销售事业部汇总分省(市)的需求计划，综合平 衡后向生产经营管理部上报成品油经营及资源需求 计划，并与其协商拟定生产经营计划。 2 下达配置计划/外部采购计划 2.1 根据总裁批准的月度生产经营计划，油品销售事业 部制定石化资源收购计划、供应计划和成品油配置 流向计划，报事业部主管副主任批准下达销售大区 分公司和省(市)分公司(区外销售公司)。省(市)分 公司(区外销售公司)根据资源、市场和库存等情况， 经分管经理审批后制定下达本公司月度资源计划。 【ERP】分（子）公司业务部门按照油品销售事业部 下达的配置计划在ERP系统中维护采购订单。 2.2 油品销售事业部每月根据资源平衡情况，制定外部 采购计划，报事业部分管副主任批准下达销售大区 分公司和省(市)分公司(区外销售公司)。省(市)分 公司(区外销售公司)根据下达的外部采购计划，结 合本单位库存情况制定本区域外部采购计划，报省 (市)分公司(区外销售公司)经理批准下达。【ERP】 分（子）公司财务部门根据批准的预算指标在ERP 系统中对采购基金中心的承诺项目进行维护和下 达。