从零开始搭建培训体系

《“零”基础搭建培训体系的十个步骤》

需要先明确培训学习的根本逻辑：

学习内容：

以终为始，先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。

谁要学和跟谁学：

任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。

怎么学：

培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。

学了之后怎么用：

模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！

用了之后效果怎么样：

不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。具体完成的怎么样，问题解决的怎么样才是王道！

有了效果怎么标准化：

体系体系，到底什么是体系？能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！

总结

培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！

步骤一：单点切入精选培训项目

1.三位一体规划培训体系

A.公司发展规划：

明确公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）内的战略规划。

所谓战略规划，粗暴一点，对于HR来讲只需要明确大致的销售目标和利润目标，以及产品规划和人员规划即可。

假如个人不清楚，可以问上司；若上司不知，继续向上了解，直到获得结果为止。

战略规划不一定是多高大上的内容，企业决策者心中一定有目标，哪怕只是个模糊的目标。

B.个人业绩展示：

基于企业发展每个阶段的战略规划，明确企业对不同阶段各层级各岗位的人员绩效目标要求，这个过程便是绩效目标分解的过程。

若个人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手帮忙给出分解目标。

C.个人发展目标：

基于公司对各阶段各阶层各岗位的人员绩效目标要求，明确公司对所有人员的每阶段能力要求。

这是HR最基本的功力之一。倘若不会，便需学习。

能力要求包含两种，一种是纵向要求，即升职的能力要求；另一种是横向要求，即换岗的能力要求。

（下图是一份当初基于公司战略规划结合公司实际制订出的一份得到决策层确认的基本职等职级分布图。）

2.两手准备精选培训项目

A.公司生存和发展的痛点

培训项目解决的问题首先要是公司生存面临的痛点问题；然后才是公司发展面临的痛点问题。

当时企业面临的生存问题：

交期紧张——客户对产品交期的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

质量缺失——客户对产品质量的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

人员流失——交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失现象；同时人员的过渡不稳定又加剧了交期和质量的问题；恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。

当时企业面临的发展问题：

多元模式——企业已经发展了10年，面临突破瓶颈期，为了3年后的上市业绩要求，公司已经采取行业范围内的细分领域多元经营模式。

多种文化——由于短期的快速发展，导致企业在引进人才方面“饥不择食”，造成五种不同类型文化的员工在企业内部共同相处，带来了极强的文化冲突，事业部和事业部之间格格不入。

快速扩张——行业的特性和上市的战略要求导致企业不得不去快速扩张，否则将会不进则退；长此以往，将会被竞争对手整合。你不前进，可你的竞争对手在前进，而这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。

利润下降——原材料和人工等成本的上涨，市场逐渐白热化的红海竞争导致企业在规模化未突破瓶颈的时候，边际成本是呈现逐渐上升趋势的。因此在一定周期范围内，必然面临着利润逐渐下滑的不利局面。

B.自己生存和发展的需求

培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展的问题，否则做事的人都阵亡了，还谈什么做事！

当时个人面临的生存问题：

人微言轻——当时笔者仅入职3个月，刚过试用期，且是绩效专员的身份，临时接手培训工作。

专业欠缺——当时笔者半路入行HR仅3个月时间，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。

当时个人面临的发展问题：

HR弱势——当时整个公司HR部门地位低下，基本停留在事务性工作的服务层面，主要决定权均在业务部门。

基础薄弱——当时整个公司HR工作基础薄弱，其中培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设，培训资源方面（如：内部讲师，外部合作机构，课程体系，培训流程等）几乎没有任何积累。

鉴于以上种种现状，深度分析梳理得出：

企业经营管理的根源在于人的经营管理，因为一切工作和事情均由人去策划和执行。

而培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门的各级管理者的力量，才能真正落实推行。

而想要从管理者破局，又需综合考虑当时的各级管理者思想现状。

当时的高层现状：

领导乏力——5位高管背景不一，思维不一，但是在面临的困境时中层管理者带领基层管理者经常性集体不执行高层的想法，许多中基层管理者对上阳奉阴违，但迫于企业发展，高层一时无能为力。

各自为政——每位高层又各自有自己的嫡系部队，都想按照自己想法实施，互相无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。

当时的中层现状：

管理欠缺——各路“大神”空降而至，受命于危难之间，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足，领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴漏，与公司利益冲突激化，但又各自为政，不愿根治，类似于封疆大吏。

利益瓜分——由于许多中层在企业发展中立下汗马功劳，且看到上升无望，便追求个人利益最大化，将个人的地盘经营的固若金汤，外人很难涉足。

当时的基层现状：

执行粗暴——由于中层的专治导致基层管理者长期遭受中层的严格施压，无有效排泄途径，便将上层给予的压力全部变本加厉的转嫁到普通员工身上。

嫉贤妒能——由于中层的固守私利形成的部门文化，导致基层管理者上行下效，喜欢采用不正当竞争手段去排除异己。

基于以上分析，得出整体培训规划的作战方针：

稳定高层：

决策层整体基本面尚可，不管何种情况，由于和公司的整体利益绑定，使得大家在公司发展的整体方向上，尚能保持一致。因此，需要适当调节不必要的分歧，稳定帅心。

统一中层：

管理层各自为政已经严重制约并逐渐拖累公司的生存和发展，且短期无法引进外人打破僵局，在没有改变土壤之时，引进空降兵将水土不服全部阵亡！（事实已经充分证明过这点，一个外部的工程师都因权力斗争阵亡了N个，更不要谈管理职位的人了。）因此必须逐渐收复权限，一统思想。

培养基层：

基层干部是真正执行力的保障，要想统一中层，必须培养与公司利益保持一致的基层干部。否则，中层稍有动荡，便会引起“兵变”，严重损害公司的整体利益。

最终决定：

如管理层的问题不解决，则所有的培训项目在触及各部门利益的时候，配合定是阻力重重，全部陷入泥潭无法推行。

为稳定高层，麻痹中层，先从培养基层的培训项目开始“曲线救国”。

3.点线面体长出培训体系

第一步——单点切入

先选择一个项目点作为切入点。

根据确定的培养基层干部这条线，结合公司现场基层干部管理方式粗暴导致，员工流失率居高不下，已经严重影响交期，质量。因此，优先选择现场基层线干部的管理能力培养作为突破点。

第二步——连点成线

将一个项目点做好后，开始根据项目点延伸成项目线。

现场基层干部管理能力提升项目真正落实后，开始推行至所有基层干部的管理能力提升上。

第三步——聚线成面

项目线获得彻底成功后，开始横向延伸成项目面。

当所有基层干部管理能力提升获得落实后，开始横向推展至基层专业和技术人员的能力提升。

第四步——由面构体

项目面获得推行成功后，开始纵向推进构成全面的项目体系。

当基层的管理类，专业类，技术类能力培养项目获得落实后，开始进行中高层的管理类，专

业里，技术类能力培养全面推行。

最终搭建起整个公司的培训体系。

在此期间，培训部门在一年多的时间内分为五个阶段，逐渐“长”出了公司的培训体系。第一阶段：试水摸底

该阶段，类似于产品开发的EVT阶段（试样阶段），而在此之前的筹划阶段类似于产品开发的DVT阶段（设计阶段）

为了有效控制全面推进培训项目会碰到的诸多异常，并将问题提前暴漏出来，推行项目前不可贸然行事。

不公开的试水摸底好处是，如果成功，可以在事后公开HR部门的业绩，并能在以后的培训项目复制成功模式；如果失败，也可以将损失控制在最低，并且由于未全面公开，并不影响HR部门在其他部门心中的威信。

当时选择了《员工发展小组》项目，在各事业部私下精挑细选了一批真正愿意成长的员工和基层干部作为HR部门的“火种“来培养，具体操作内容在后续的系列文章会详细讲解。

第二阶段：布局切入

该阶段，类似于产品开发的PVT阶段（试产阶段）。

因为已经有了《员工发展小组》项目的成功经验，借着公司的发展势，则逐渐全面推行了基层干部的培养项目，为HR部门在各部门成功的培养了自己的核心执行层骨干。

此阶段的代表性培训项目为《TWI》项目

第三阶段：横向推进

该阶段，类似于产品开发的MP阶段（量产阶段）。

此时，整个公司的基层干部培养体系已经成功搭建，HR已经培养出了公司大部分的基层干部，因此对于基层专业类和技术类的能力培训储备了大量的配合度高的内部讲师团队。可以顺利的推行基层专业技术类的培训，包括QC，技术员，助理和管培生的培养等。

许多企业做管培生项目的失败在于公司内部的管理干部根本不配合HR部门。鉴于此，我们当时才先把实际带兵的干部们彻底掌控后，才能去真正推动管培生项目。

此阶段的代表性项目为《班组长项目》（为中层干部做储备）和《大学生项目》（为工程师培养做储备）。

第四阶段：纵向推动

该阶段，类似于产品生产的2.0版本迭代阶段。

此时，公司的基层全员培养体系已经顺利搭建落地，且中层的管理类和专业技术类人才的梯队储备也已经打下坚实的基础。因此，开始真正推行中层干部和中层专业类人才的培养。此阶段的代表性项目为中层干部的《精益生产项目》。

第五阶段：全面贯彻

该阶段，类似于产品生产的3.0版本迭代阶段（彻底成熟阶段）。

此时，公司的基层全员培养体系和中层干部及专业类培养体系都已落地实施。此时，公司才可全面推行全员培训体系。

此阶段的代表性项目为高层干部的《华为游学项目》

在整个培训体系搭建过程中，根据不同层级的人员，培训的内容大致如下分配：

基层：

基层干部，主要是培养管理技能。

基层员工，主要是培养操作技能。

中层：

中层干部，主要是培养综合素养，包含自我管理，领导力等。

中层员工，主要是培养专业能力，包括综合专业，创新力等。

高层：

高层主要是开拓视野，提升格局，提高经营能力。

今天先给大家重点分享第一个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

步骤二：以终为始提炼培训需求

1.四种方法识别问题

A.问卷调查法

B.一对一访谈法

C.绩效数据分析对比法

D.行为观察法

2.四大工具发掘原因

A.4M1E分析法

B.5W2H罗列法

C.5WHY剖析法

D.脑力激荡法

3.两类需求的精准描述

A.量化业务运营培训需求

B.细化明确化文化意识需求

4.四个维度锁定目标

A.交期要求

B.数量要求

C.质量要求

D.成本要求

步骤三：慧眼识珠精选培训人员

1.三条件挑选老师

2.两维度甄选学员

3.四要素敲定组织者

步骤四：因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准

物业经理竞聘演讲稿 篇一 大家好！ 首先，感谢管委会、软件园、物管中心和同志们给予我这次展示自我的机会和舞台。我叫×××，1962年出生。1983年毕业于浙江××，××工程专业，工程师；1983至1996年在××厂工作，历任专业教师、技术员、设备分厂副厂长；1996年招入原发展物业公司工作，现为发展物业中心副经理。今天竞聘的岗位是发展物业管理中心工程部经理。 我今天演讲的主要内容分二个部分：一是我竞聘工程部经理的优势；二是谈谈做好工程部经理的工作思路。 回顾本人近年来的工作情况，可以总结为三个方面。 第一、尽职尽责为发展物业的初期建设鞠躬尽瘁。 1996年发展物业公司物业部组建初期百业待兴，针对建筑设计及施工中的大量缺陷，我配合主管副总构建了物业管理部的基本架构，并力排众议，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，工程部重点做了二项工作，一是自主编制了一套计算机物业管理软件，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道；二是改造及改正了大量大厦设计、安装中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。 第二、尽心尽力为发展物业的发展做出了应有的贡献。 众所周知，发展物业经历了多次变革，但我始终一如既往地尊重、支持各任领导的工作，维护领导的威信，愿当配角、甘作绿叶。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。在保证自己所管辖的工程部工作符合公司要求外，还为公司主编了一套“发展大厦物业管理制度汇编”及以后辅助编制了一系列管理制度，为发展物业管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟，贡献了自己的光和热。

从零开始学VC系列教程之四.并口控制与类的使用 学习目标:掌握VC下并口程序的方法及类的使用. 课程详解: 参照第一章新建一个基于对话框的Vc工程,名称定义为Eg04. 图01 (原文件名:01.JPG) 类型选基于对话框. 在本例中,我们要用到一些资源,现列出如下 WinIo.sys WinIo.dll 这是一个动态库,与WinIo.sys完成同并口的连接. WinIo.lib 这是为静态调用提供的引入库文件.虽然引入库文件和静态库文件都是以Lib为扩展名的,但实际上有本质的区别. WinIo.h 这是IO操作的头文件. ParallelPort.cpp 这是一个并口操作类,用于同WinIo接口,并定义了相关的操作函数.虽然这个类用于同WinIo的操作接口,但这个类并不是从WinIO派生的,只是一个独立的自定义类.至于类的自定义,以前我们也提到过. ParallelPort.h 这是并口类的头文件. 这几个文件是可以从网上下载到的,并不是我做的,所以这个动态库大家就不用问我要源码了,因为我也没有. 首先,把WinIo.lib WinIo.h ParallelPort.cpp ParallelPort.h拷贝到工程目录中,后面马上就要用到.再把WinIo.Dll WinIo.sys 拷贝到工程目录的Debug目录中,以后工程发布后,这两个文件要跟随工程一起. 下面添加引入库到系统中,点击[工程]->[设置]在弹出的对话框中选择[连接]标签,然后在[对象/库模块]中加入WinIo.lib完成后如下图.

图02 (原文件名:02.JPG) 然后加入并口操作类的头文件.一般来说,网上可以下载到的源码都是以类的形式给出的,VC的好处也在于可以把一个操作封装成类,以便在不同的工程中调用.如图,双击类管理器中的Ceg04Dlg在弹出的文件中加入#include "ParallelPort.h" //添加并口类头文件 图03 (原文件名:03.JPG) 同时,还要定义一个类变量,用于并口类的操作. 在刚打开的类定义文件中找到CEg04Dlg类,并加入一个类变量m_Port,完成后如下图所示

项目管理实习报告范文 篇一：项目管理实习报告 一、实习目的 总的来说本次实习的主要目的可以分为四块：(x)、了解了—般民用建筑施工前的准备工作和整个施工过程;(x)理论联系实际，巩固和深入理解了已学的理论知识(如测量、建筑材料、建筑学、建筑结构等)，并为后续课程的学习积累感性知识和初步的认识;(x)、通过亲身参观施工实践，培养了分析问题和解决问题的独立工作能力，为将来参加工作打下基础;(x)、通过亲身观察施工现场的工作和劳动，向老师和工地工作人员学习请教，了解房屋施工的基本生产中的生产技术技能。 二、实习内容 x、看图识图：我们看图的图纸的项目为萧山恒逸金榈湾xx 号楼，架空一层为自行车库，地上六层，结构总高度xx.xx米，建筑表面积为xx.xx平方米，总体积为xx.xx米。其为结构等级二级，耐火等级二级的民用建筑物，设计使用期限xx年。图纸主要包括他的结构图，单体图，单体大详图和节能专篇及设计说明。 x、工地参观学习：本次工地实习主要参观的是宋都阳光国际位和校医院。宋都阳光国际位于城市东部杭州最具发展潜力的

区域及钱江新城二期东扩地带——江干区九堡南片区，地块北临杨公路，西接圆梦园别墅区，东为规划房产项目，南面钱塘江，沿江面视线非常好，具有极佳的一线江景资源。宋都阳光国际总体定位高端，整体设计融人文环境和自然生态于一体，通过完善的配套、便捷的交通、超前的生活理念打造一个集亲水性、园林化、生态式、标志性为一身的滨江高品质生活高尚住宅区。而校医院也是我们学校最近在建的一个新工程，由浙江省省直建筑设计院负责设计，由浙江建安实业集团股份有限公司负责施工，将在今年的xx月份左右完工。 本次参与实习的是我们大三工程管理专业的，专业知识和各方面的阅历并不丰富，所以这次的实习对我们来说更重要的是一个向别人学习的机会。在本次为期一个月的实习过程中，不仅学到许多书上没涉及到的知识，还了解了本专业以后所要工作的内容，以及我们应该注意的知识的积累和加深，这才是同学们最大的收获。实习是我们接触社会的试脚石，是我们在大学学习中不可或缺的一个环节。这十天的实习并没有浪费。我们从一个仅仅对课本有所了解到理论结合实际，对工程施工的流程有了大致的了解，对工作人员施工条件的艰苦有了深刻的体会。而去了工地也发现了许多不足。从开始，脑子中想把自己学的理论知识与现实结合起来可怎么也办不到。连基本的知识都搞混了。于是，在

物业服务精细化管理培训教材 从 丿_|2> 零 开 始 做 物 业 人

撰稿：沈露明 序 2017年1月国务院决定取消二三级资质行政审批，9月取消了一级资质核定，这两个文件 的出台，无疑像两枚重磅炸弹在物业行业内引起了强烈的震动 首先，正确解读两个文件的的含义是关键，取消资质后，物业管理市场的竞争态势将会彻底改变，从行业管理的层面上是从政府行政管理到市场监管、从事前管控到事中事后管理、从行政主管部门到行业协会的转变；对物业企业的管理而言，将是从对企业的管理转变为对企业行为的管理、从对企业的管理转变为对项目的管理、从对企业的管理转变为对人员的管理、从行政主管部门的一方管理转变为多方共同监督管理。 其次，对物业管理从业人员管理也会带来质的改变，行业对优秀物业管理人员的需求会剧增、物业管理人员的素质要求大幅提高、对综合型人才的需求增加。 取消资质后，甲方和业主的选择空间越来越多，随着物业服务价格的放开，行业市场竞争愈加激烈，市场优胜劣汰或购并热潮将会不断涌现。 企业如何在今后的市场环境中有效生存？如何适应未来的物业管理市场复杂局面？市场化能力将成为企业关键成功因素之一；物业企业经营、管理能力的提升将成为核心能力。 越来越多物业服务企业都已经意识到精细化管理的重要性。我想这是缘于物业管 理市场的竞争日益激烈，业主要求不断提升，市场分工逐步细化，管理成本逐年上升, 盈利空间趋向缩

小，企业生存和发展面临的压力正在加大。此夕卜，对品牌的追求也使得很多企业在精细化上下功夫。 第一部分物业管理基础知识 ---------------------------------------- 3 第一节物业与物业管理 ----------------------------------------- 4 第二节物业管理的类别、性质与原则 ---------------------------------- 7 第三节物业管理的内容和基本环节 ----------------------------------- 8 第二部分物业管理中工作重点及具体操作 --------------------------------- 6 第三部分物业管理相关名词（词条）解释

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。

如何做一名优秀的物业经理 优秀的项目管理者是物业管理企业对于项目成功运营的关键所在，在物业管理行业越来越规范化、标准化、法制化以及竞争越来越激烈的情况下，作为一名优秀的物业经理应该对自身角色有着明确定位，即是信息传递者，也是人际关系处理者和项目决策制定者，应该具备更多的道德高尚和个人综合素质，热爱物业管理行业，懂管理、善经营，有不断创新意识和服务意识。个人认为，对于一名优秀的物业经理应具备以下几点： 1、自身素养和敬业精神。 “其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。作为一名管理者，首先自身行为要端正，凡事起到表率作用，不用下命令，被管理者也会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的，工作质量亦会下降；“人服于德，而不服于力”，员工服你是服你的道德和工作中起到的作用，让员工从内心服从你的管理，工作由被动变主动，从要我做变为我要做的工作态度，已达到想要的工作效果。作为物业经理，敬业精神是干好物业服务的基石，细心、耐心、踏实的工作态度是绝对不可缺少的。 2、熟悉行业的法律法规和基本常识。 物业管理涉及的面非常的广泛，行业知识是管理工作的基石，作为项目的负责人，必须具备和掌握常规的综合知识和牢固的专业知识，熟悉物业管理行业的政策法规、地方性规定等，知道项目的基本

知识，如合同、业主规约、协议、业主手册等，如果不懂就会变的被动；了解公司的规章制度、质量管理体系、各项要求等，明确工作重点，便于有条不紊的开展；对项目上的设施设备、绿化、保洁、秩序维护等有常规的认识，懂得基本操作和管理维护方案。 3、物业经理是团队的建设者、绩效管理者、企业文化传承者。 在服务中心的日常工作中，涉及到的方方面面事情会比较多，物业经理作为服务中心的定海神针要做到遇事不惊，张弛有度，自身的角色定位要清晰，即是园区的服务者也是服务中心团队的建设者、绩效管理者和企业文化的传承者，物业经理需要必须明白一个道理：一个人的力量是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，团队是完成所有目标的基础，一个项目，所有工作的完成质量团队起着决定性的作用，带好一个团队是物业经理必须具备的能力。从“木桶定律”可以得知，一个团队如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终的整体质量也不会提高，不是一个完整的团队。为员工树立强烈的团队意识，让员工深刻意识到团队利益即是个人利益，用员工的长处避员工之短，同时帮其塑造理想的性格，为团队成功打下坚实的基础。 4、对于园区风险点的把控能力。 物业服务不仅是一项劳动密集性工作，同时也是一项高风险工作，不同时期的物业类型，承担的风险也不同，如：用工风险、合同风险、违规装修风险、舆论风险、专业外包风险等，物业经理对于园区风险点的防范必须高度重视，合理、规范的规避或杜绝上述风险点

从零开始学PLC PLC好学吗？有的人说好学，更多的人说难学。我的看法是入门易，深造难。入门易，总有它易的方法。很多人都买了有关PLC的书，如果从头看起的话，我想八成学不成了。因为抽象与空洞占据了整个脑子，一句话晕！ 学这东东要有可编程控制器和简易编程器才好，若无，一句话，学不会。因为无法验证对与错。如何学，我的做法是直奔主题。做法如下： 1、认识梯形图和继电器控制原理图符号的区别： 继电器控制原理图中的元件符号，有常开触点、常闭触点和线圈，为了区别它们，在有关符号边上标注如KM、KA、KT 等以示不同的器件，但其触头的数量是受到限制。而PLC梯形图中，也有常开、常闭触点，在其边上同样可标注X、Y、M、S、T、C以示不同的软器件。它最大的优点是：同一标记的触点在不同的梯级中，可以反复的出现。而继电器则无法达到这一目的。而线圈的使用是相同的，即不同的线圈只能出现一次。 2、编程元件的分类：编程元件分为八大类，X为输入继电器、Y为输出继电器、M为辅助继电器、S为状态继电器、T为定时器、C为计数器、D为数据寄存器和指针（P、I、N）。关于各类元件的功用，各种版本的PLC书籍均有介绍，故在此不介绍，但一定要清楚各类元件的功能。 编程元件的指令由二部分组成：如LD(功能含意）X000（元件地址），即LD X000，LDI Y000......。 3、熟识PLC基本指令： （1）LD（取）、LDI取反）、OUT（输出）指令；LD（取）、LDI（取反）以电工的说法前者是常开、后者为常闭。这二条指令最常用于每条电路的第一个触点（即左母线第一个触点），当然它也可能在电路块与其它并联中的第一个触点中出现。 这是一张梯形图（不会运行）。左边的纵线称为左母线，右母线可以不表示。该图有三个梯级；第1梯级；左边第一个触点为常开，上标为X000，X表示为输入继电器，其后的000数据，可以这样认为它使用的是输入继电器中的编号为第000的触点（下同）。其指令的正确表示应为（如右图程序所示）：0、LD X000 （前头的0 即为从第0步开始，指令输入时无须理会，它会自动按顺序显示出）。第2梯级；左边的第一个触点为常闭触点，上标为T0，T表示定时器（有时间长短不同，应注意），0则表示定时器中的编号为0的触点。其指令的正确表示应为：2、LDI T0（如程序所示）。第

项目管理实习报告 关于《项目管理实习报告》，是我们特意为大家整理，希望对大家有所帮助。 项目管理实习的进行能帮助实习生们验证自己的职业抉择。项目管理实习报告是小编为大家带来的，希望对大家有所帮助。 篇一：项目管理实习报告 一、实习目的 总的来说本次实习的主要目的可以分为四块：(1)、了解了—般民用建筑施工前的准备工作和整个施工过程;(2) 理论联系实际，巩固和深入理解了已学的理论知识(如测量、建筑材料、建筑学、建筑结构等)，并为后续课程的学习积累感性知识和初步的认识;(3)、通过亲身参观施工实践，培养了分析问题和解决问题的独立工作能力，为将来参加工作打下基础;(4)、通过亲身观察施工现场的工作和劳动，向老师和工地工作人员学习请教，了解房屋施工的基本生产中的生产技术技能。 二、实习内容 1、看图识图：我们看图的图纸的项目为萧山恒逸金榈湾24号楼，架空一层为自行车库，地上六层，结构总高度18.150米，建筑表面积为3815.97平方米，总体积为8586.29米。其为结构等级二级，耐火等级二级的民用建筑物，设计使用期限50年。图纸主要包括他的结构图，单体图，单体大详图和节能专篇及设计说明。 2、工地参观学习：本次工地实习主要参观的是宋都阳光国际位和校医院。宋都阳光国际位于城市东部杭州最具发展潜力的区域及钱江新城二期东扩地带——江干区九堡南片区，地块北临杨公路，西接圆梦园别墅区，东为规划房产项目，南面钱塘江，沿江面视线非常好，具有极佳的一线江景资源。宋都阳光国际总体定位高端，整体设计融人文环境和自然生态于一体，通过完善的配套、便捷的交通、超前的生活理念打造一个集亲水性、园林化、生态式、标志性为一身的滨江高品质生活高尚住宅区。而校医院也是我们学校最近在建的一个新工程，由浙江省省直建筑设计院负责设计，由浙江建安实业集团股份有限公司负责施工，将在今年的10月份左右完工。 本次参与实习的是我们大三工程管理专业的，专业知识和各方面的阅历并不丰富，所以

2020物业经理工作心得体会范文（精选5 篇） 2020物业经理工作心得体会范文 我们从一些事情上得到感悟后，可以将其记录在心得体会中，如此可以一直更新迭代自己的想法。但是心得体会有什么要求呢？以下是为大家整理的物业经理工作心得体会，仅供参考，欢迎大家阅读。 物业经理工作心得体会1 20XX年是公司全体员工风雨兼程、齐心协力，不断创新的一年；是公司管理目标、深化服务内容，紧跟形式发展步伐的一年。公司始终坚持“服务一个项目，塑造一个精品”的公司宗旨，在上传下达、服务质量、内部管理、管家服务等方面取得了丰硕成果。 一、强化标准化物业管理体系建设，打造成熟高效物业管理团队，提升物业管理服务品质。 1、实施标准化流程管理，保障覆盖全部管理过程。以“业主无抱怨、服务无缺憾、管理无盲点、工程无隐患”为工作标准，重点制定、改善了各项管理服务流程、管理制度、作业指导书；建立了监督管理组织，落实岗位责任制。建立了一套覆盖各个管理环节、实施有效的管理体系。 2、针对项目实际情况，全程交叉培训考核。结合项目部的管理实际，针对新员工多、年轻员工多的特点，为保障管理服务品质，力争做到员工业务水平专业化、全面化，物业部年初制定了详细的培训

考核方案，通过工程、客服、安全、环境知识的交叉培训考核，使员工物业知识专业化、全面化。同时整理了一套实用的培训课件，编写了《保安人员应知应会》、《客服人员应知应会》。 3、重视宣传引导工作，赢得业主理解支持。成立了项目部宣传小组，通过宣传栏、电子邮件等形式，积极主动的向园区业主公示本公司及物业部的工作情况；宣传物业部的工作及公司的服务理念；保障畅通的沟通渠道，坚持正确的舆论导向；宣传法律法规和政府部门的管理指导信息；并及时向业主提供安全知识、健康常识、天气预报、租房信息、生活小常识等。赢得了业主对物业管理工作的理解和支持，引导园区业主积极参与园区建设。 4、推行贴心管家服务，建立嵌入式管家模式。成立了“贴心管家小组”，形成了项目经理重点跟进、部门经理分工负责、客服人员跟踪推进的管理模式。更好的为业主提供贴心服务，每周针对收费情况，分析总结工作经验，及时协调处理顾客需求。不但使服务品质有所提升，而且成功化解了收费困难。 5、倡导绿色环保理念，推进垃圾分类工作。本年初，按照街道办事处的要求，物业部专门成立了垃圾分类领导小组，制定了垃圾分类管理制度及流程，完善了垃圾分类设施，安排专人负责，细致、系统的进行宣传、培训、监督、落实。实现了园区生活垃圾减量化、无害化的管理目标。 6、完善档案管理体系，保持原始完整数据。档案管理是物业管理当中的一项重要工作，记录着物业、业主和管理过程的真实面貌。

硬件篇: 电脑硬件的组成: (菜鸟篇) CPU:目前常见的CPU主要是由2个厂家生产,一个是AMD公司的,高端产品是 速龙系列,低端是闪龙系列,另外就是INTER公司,高端产品是奔4系列,低端是赛扬系列.这两年开始流行的双核CPU在2个公司的高端产品中都有相应的型号 . CPU的知识比较多,具体的可以再网上查询,这里就不多说了.提醒一句,CPU是造不了假的,只有外盒,风扇等附加品存在假货. 主板: 目前的主板的主芯片都是国外制造的,芯片厂家主要有NVIDIA,ATI,INTER,AMD,VIA,SIS等等,各大主板厂家自己研发PCB板来进行主板的设计,分别来满足2个CPU厂家的CPU需要. 显卡:目前的显卡分为独立和集成显卡,生产独立的显卡芯片主要有2个厂家垄断,NVIDIA 和ATI 公司,生产集成显卡芯片有INTER,NVIDIA,ATI,SIS等等.各大显卡厂家利用显卡芯片提供的显卡GPU来进行显卡的设计和组装. 内存:目前所有内存的颗粒都是国外制造的,主要是韩国制造.国内不过是生产PCB板和封装 的过程.内存主要有3种,一种是SD内存(已淘汰),一种是DDR内存,一 种是DDR II代内存.未来还有DDR III代内存. 硬盘:常见的硬盘有三星,西数和希捷,基本上是希捷一枝独秀,容量在20GB以上的基本上都是7400转的,低于20GB的一般都是5400转的,转速越高,硬盘读些数据的速度越快.提醒一句:

硬盘的生产环境要求比较高,所有的硬盘都是国外生产. 机箱+电源:这两样东西没有什么技术含量,都是国内制造. 光驱:常见的有CD-ROM(类似VCD机),CD刻录机(兼容VCD,可以刻录VCD),DVD光驱(类似DVD 机,兼容VCD),康宝(相当于DVD光驱多了个刻录VCD光盘的功能),DVD刻录机(VCD,DVD播放和VCD,DVD刻录功能) 显示器:常见的有两种类型,CRT 和LCD ,一种是普通显示器, 一种是液晶显示器,普通显示器常见的发展过程和电视机相似,尺寸从14 15 17 19 21,屏幕从球面超平视觉纯平物理纯平.液晶显示器尺寸从14 15 17 19寸,目前流行的宽屏有17 19 20 21寸等等.LCD显示器的液晶面板都是国外制造的. 声卡:常见的有集成声卡和独立声卡,绝大多数的主板都集成的有集成声卡,可以满足普通 消费者的是使用.独立声卡一般应用于高端,这里就不多说了. 网卡:常见的有独立和集成网卡,绝大多数的主板都集成有集成网卡,可以满足普通消费者 的使用,独立网卡主要应用于特殊要求的用户.这里不多说了. 键盘+鼠标:相对没有什么技术含量,属于损耗品.跟个人喜好有关系 音箱+耳麦:相对没有什么技术含量,属于损耗品.跟个人喜好有关系. 软驱:基本上已经淘汰,这里就不讨论了. 综述:: 主板就是个平台,把CPU,内存,显卡,硬盘,光驱通过数据线或者直接安装来组成一个工作整体.CPU相当于人的大脑,发出各种指令来协调各个部分的工作,内存是个中转仓库,中转各种指令,数据等等.关机后数据不保留,硬盘是最终载体,所有的数据,程序,歌曲,电影等等都是保存在硬盘中,硬盘中的数据在关机后保留.机箱就是把这个整体固定在一个固定的环境中,通过电源来给各个部分来进行供电,通过显卡来输出显示信号,最后在显示在显示器上.键盘鼠标来进行电脑的各项操作.音箱通过主板上的集成声卡来输出各种声音.网卡是组建局域网或者上网的时候发送和接收数据.电脑的硬件说白了就是能摸的到的都是硬件,摸不到的就属于软件.电脑硬件一般情况下是不容易损坏的,只有软件方面的问题比较多,只有把软件方面的故障全部排除后最后才考虑硬件方面的问题.

电 子制 作 德江铭信特邦电子科技有限公司监制 （目录） 第一章： 1. 基本工具的介绍（电烙铁、万用表等）

2?介绍两种元件（电阻、电容） 3. 自由焊接十个电阻，加上电烙铁、吸锡器的使用 4. 第二章： 1. 介绍半导体（二极管、三极管） 2?解说“光控照明灯”电路 3. 焊接电路+调试指导 4? 第三章： 1. 介绍集成电路（封装、555） 2?解说“自动闪光灯”电路 3. 焊接电路+调试指导 总结学习 附录：自学提高篇 1. 焊接技术 2?声控延时开关 3. 用4017制作流水灯 4. 简易音频功放 5. 学习方法及资料介绍

常用工具介绍: 第一章 1.电烙铁 （编者寄语：一切的开始，配上焊锡丝和松香助焊剂.电路板便是你的艺术舞台） 电烙铁分为外热式（图1）和内热式（图2）两种，外热式的一般功率都较大。 区别： L 内热式和外热式电烙铁的区别，主要在加热方式的不同。 2. 另外，它们所用的烙铁头形状，前者是空心筒状；后者为实心杆状。 3. 前者预热时间较短，但受气温影响稍大，尤其小功率型：相对，后者预热 时间稍长。 4. 前者比后者漏电稍小。 烙铁使 用前，应 用细砂 1 图2 注 事项: 新 肚34系刃电恪仪 、、手柄 史邊炊球里友热芯 J 谨新设计违接站构更可靠耐用 纸将烙 铁头 打光亮，通电烧热，蘸上松香后用烙铁头刃而接触 焊锡丝，使烙铁头上均匀地镀上一层锡。这样做，可以 便于焊接和防止烙铁头表面氧化。旧的烙铁头如严重氧 化而发黑，可用钢挫挫去表层氧化物，使其露出金属光 泽后，重新镀锡，才能使用。 2.数字万用表 （编者寄语：最常用的工具，前几年还属于奢侈品的 数字万用表现在已经是无线电爱好者手中最常用的仪表了） 数字式测量仪表已成为主流.有取代模拟式仪表的趋势。与模拟式仪表相比，数字式仪 表灵敏度高，准确度高，显示淸晰，过载能力强，便于携带，使用更简单。 使用方法：参考说明书和相关书籍。

_项目经理面试必看PMP知识 自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段： 一、技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题 首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！ 5.业务流程重组问题 要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了： 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

从零开始学VC系列教程一.信息显示实验 题外话:第一次写教程,不知道该怎么开始.以前见过的教程可能都会介绍比较多的理论然后才开始讲实际操作,我想对于VC,理论讲得太多大家可能更糊涂,所以选择了这个方案,我们先一步步照着做,每一次只介绍一两个知识点,并且把理论放在后面说明,希望大家能喜欢这种方式,并对这种方式提出意见和建议,以便以后章节更适合大家的学习. 或许我写的还不能称之为教程,只是一些操作步骤及说明,通过这些练习,希望能使大家对VC 有一个新的认识.VC的功能是十分强大的,但我们一般并不会用到所有的功能,就像大家熟悉的KeilC一样,其实Keil功能也是很多的,平时也没见谁把Keil的功能都用到了.基于此,我写的这个教程可能在VC专业人士看来比较简单.不是要班门弄斧,而是希望推行上位机技术,形成一个氛围让大家来学习交流,PC机与下位机结合毕竟也是发展的一个方向.望高手谅解小辈的不自量力.同时,我们结合单片机编程,让大家明白上位机控制方法及原理,当然这是今后章节的内容了. 本节内容:学会在文本框中显示文本,学会弹出式对话框使用. 学习目的:信息显示是人机交互的基础,同时,信息显示也为以后的程序调试打下基础. 1.新建工程.打开VC6.0点击[文件]->[新建],弹出如下对话框. 在工程选项中选择MFC AppWizard[exe],选择好工程存入的位置,然后在工程名称中填入工程的名称,例如Eg01,填入Eg01后.VC会在我们选择的路径后自动加入一个以工程名命名的文件夹作为工程目录.完成按[确定]就会进入工程向导,出现以下的提示.

在这个我们选择[基于对话框]就行了.单文档及多文档方式会在以后详细介绍.这里也简要说明一下.①单文档.程序一次只能处理一个文档对象(文件).像写字板,记事本等.②多文档.程序一次可以处理多个对象(文件),像word之类的,可以同时打开多个文件.③基本对话框.程序一般用于处理一些比较小的,工具型的软件.像双龙的ISP下载软件,Easy 51Pro等都是基于对话框.一些不是很复杂的工业软件也通常可以用基于对话框的形式,这种方式的优点是所见即所得,一些控件可以像VB一样拖到工作区就行了.选好以后直接按[完成]就可以了.至于[下一步]的向导,这里我们先不管.然后会进入以下的画面.其中红色及绿色是我的标注,看不清图片可以下载图片放大. 选中静态文本框[TODO:在这里设置对话框控制],单击指标右键,在弹出的快捷菜单中选择[属性Properties]菜单项,弹出如下对话框 修改IDC_STATIC为IDC_FIRSTLABEL,标题可以写为”第一个应用程序”然后关闭这个对话框,就可以看到刚才的静态文本框内容变为”第一个应用程序”了. 在刚才的操作中,我们将静态文本框的ID改为了IDC_FIRSTLABEL,在VC中,ID是控件的标志,不能有相同的ID出现,但允许多个名为IDC_STATIC的ID号.所以,一般并不把文件名命为 IDC_STATIC,除非以后我们不想在程序中改变这个控件的属性.有一些控制,例如GroupBox一般并不在程序中改变什么,所以不改变其ID号.ID是程序访问控件的标识,所以一个应用程序中不能有重复ID. 按下来我们要添加一个按钮. 用鼠标将控件条上的按钮拖到对话框上,可以看到对话框上多了一个按钮.?用上叙方法,改变按钮ID为IDC_BTN1,标题改为”显示”,这样就做好一个按钮了.下面我们为按钮添加代码. 双击按钮,会出现以下的提示框. 按[OK]为按钮添加响应函数,出面以下画面 void CEg01Dlg::OnBtn1()

项目经理经验谈 --可视化项目管理 -- 在所有我们认为做得不够好的项目执行中，总结一下，会发现大多数情况下不是因为我们可见的部分做的不好，而是因为我们忽略了项目某些关键的特性。 -- 在项目开过程中，经常感觉实际开发的工作量永远要比需求调研时了解的需要多，原因是我们容易忽略隐藏在业务需求背后的开发和约束性需求，而这部分需求内容往往不会比业务需求本身带来的工作量小。 -- 经常听到“客户的满意永远是第一位”的说法，我非常赞同这个观点，但我们同时不能忽略了项目团队成员的满意度也具有同等重要的意义，客户的满意主要来自于项目团队成员的努力，试想如果项目成员不满意，缺乏能动性，怎么可能做出满意的产品？更不可能提供令客户满意的服务？ -- 在项目执行过程中，出于各种压力，项目经理经常报喜不报忧，使“忧”变得不可见，管理层不能及时监控或及时提供指引，最终“忧”通通被留给项目经理自己解决，往往问题得不到及时解决甚至无法解决。 在澳博项目在执行过程中，项目组对以上几个问题体会较为深刻，在诸多教训后，项目团队意识到在项目各个环节实现“可视化”的重要性，非常乐意与大家一齐分享澳博项目组在项目执行过程中的相关经历。 “重视”项目个性 正如大多数人的印象一样，澳门是一个夜夜笙歌、灯红酒绿的城市，很多人认为，在澳门做项目是一件很惬意的事情。但在项目开垦阶段，由于未足够重视澳博项目的独特“个

性”，项目组在未完全进入状态之前遇到许多意料之外的麻烦，所以在开始阶段大部分时间是比较苦闷的。 由于业务的特殊性，在此之前我们从未接触过类似业务，除了文档中项目背景描述外几乎一无所知。在与客户项目团队的沟通、协作方面，也未曾想到会有如此大的不同，在没有搞清楚这些差异之前，我们以往在其他项目中行之有效的操作流程、沟通方式以及项目执行思路都不同程度地出现了水土不服。 在我们最初感受到澳博项目“个性”的是在项目生命周期定义阶段。按照一般的经验，项目组在经过初步分析后，参考常用的“瀑布+迭代”的混合模型为项目定义了生命周期，在与客户方项目团队在汇报会议上，客户方项目团队按照他们常规的做法提了若干要求，项目组逐一记录下这些要求，这些要求虽然比我们预想的细致，但亦都非常合理，项目组并没有太在意，只是感觉这些要求会稍稍增加一些我们Review的工作量，并直观估计我们在项目中事先预留的“Buffer”完全可以消化这部分多增加的Review工作。但不幸的是，我们没有对澳博项目的“个性”足够的重视，实际远远没我们想的那么简单，我们忽略很多“不可见”的因素，没意识到这部分内容所带来的影响。当我们其中一个项目组成员结合客户方项目团队的要求将完整的项目生命周期模型整理出来时，我们才意识到问题的严重性，在此之前，项目组从来没试过在一个项目中需要如此多的迭代，这完全打乱了我们在时间和资源方面的规划，这将有可能直接导致项目不能按时提交或资源的不足。幸好我们及时从这张“可视化”的项目生命周期的模型中发现了问题，并以此为基础与客户方项目团队进行讨论，并在相关问题上取得到了平衡，否则项目还没开始，其结果就已经注定，这是澳博项目对“可视化”的第一次印象深刻的体会，“可视化”使我们及时发现并有效规避了一次危险性相当高的项目风险。 澳博项目虽然是一个环境和业务都较为特殊的项目，但相信“个性”并非是澳博项

如何当好一名物业经理 一、物业经理职务说明书岗位名称：物业经理直接上级：总经理直属下级：客服主管、工程主管、安保主管岗位权限：1、所属员工监督管理权。2、客户投诉处理。3、处理突发事件。4、员工奖惩、晋升建议权。5、相应工作处置权。承担责任：1、经营管理目标完成的责任；2、参与新接管项目的验收工作；3、对各项值班及运行记录填写不完整，造成档案不全无法追溯负责。4、大厦消防及设备设施的安全负责；5、对客户综合满意度负责。岗位职务（工作内容标准）：1、在分管负责人的领导下，全面主持本部门工作，领导员工完成本部门工作；2、明确本部门的工作性质，制定全年工作计划，组织和落实各项工作计划；3、组织和主持本部门的会议，协调内部关系，增强部门内部的“团队精神”,同心同德、群策群力做好各项工作；4、负责部门的培训工作,对所辖员工进行督导培训,不断提高其管理水平、服务意识、专业技能的工作能力；5、对部门的设施设备进行综合管理,控制部门的成本费用；6、审阅本部门提交的各类请示、报告；7、做好本项目楼宇的安全、消防工作负责；8、不断学习，掌握科学技术发展动态,征询各部门意见,不断改进,改造设备、设施,使其运转良好；9、提出工程改造、设备更新预算报告,审核申购物资报告；10、检查现场重要维修工程和

增改工程进度和工程质量,发现问题及时采取措施；11、审阅或制定工程设备的更新、维修、保养计划,并督导执行；每周对项目楼宇的卫生，消防及安全进行检查；12、确保大厦所有设备、设施系统（供电、空调、给排水、电梯、电话、消防、计量等）的安全运行；13. 每月一次全面检查项目楼宇设备、设施有无损坏、运转状态是否正常,对重点设备进行重点检查,对发现的问题,及时组织设备主管和有关人员进行检修,排除故障；14、及时处理客户对工程、卫生、保洁、安防及车场等方面的投诉；15、每天对项目楼宇的卫生，消防及安全进行一次检查；16、完成总经理交办的其他任务。工作目标：1、项目客户满意度不低于95%；2、客户有效投诉率控制在2%以内；3、无重大安全事故；4、设备设施运行正常；任职要求：1、年龄在30-40岁；2、大专以上学历； 3、物业管理2年以上工作经验； 4、具有物业管理上岗证。 二、日常工作流程关键节点说明：1、制定部门工作计划；2、工作监督指导和巡查；3、投诉、突发事件的处置；4、组织总结会，部署工作；5、考勤、考核的统计；6、新员工的培训。三、日检、周检、月检巡查记录表四、物业经理工作标准及考核细则好书推荐要想真正做好物业经理还要看这两 本书：本书通过全方位细化物业公各方面的工作事项，从物业经理的视角详细介绍了物业管理中应掌握的各项技能，内容涉及物业接管验收管理、物业安全管理、客户服

最简单的黑客入门教程 目录 1 黑客简介 (3) 2 保护自己电脑绝对不做黑客肉鸡 (5) 3 抓肉鸡的几种方法 (10) 4 防止黑客通过Explorer侵入系统 (19) 5 SQL注入详解 (22) 5.1 注入工具 (23) 5.2 php+Mysql注入的误区 (24) 5.3 简单的例子 (27) 5.4 语句构造 (30) 5.5 高级应用 (48) 5.6 实例 (57) 5.7 注入的防范 (62) 5.8 我看暴库漏洞原理及规律1 (64) 5.9 我看暴库漏洞原理及规律2 (70) 6 跨站脚本攻击 (75) 6.1 跨站脚本工具 (75) 6.2 什么是XSS攻击 (76) 6.3 如何寻找XSS漏洞 (77) 6.4 寻找跨站漏洞 (78) 6.5 如何利用 (78)

6.6 XSS与其它技术的结合 (81) 7 XPath注入 (82) 7.1 XPath注入介绍 (82) 7.2 XPath注入工具 (87) 声明：文章来源大多是网上收集而来，版权归其原作者所有。

1黑客简介 "黑客"(hacker)这个词通常被用来指那些恶意的安全破坏者。关于"黑客"一词的经典定义，最初来源于麻省理工学院关于信息技术的一份文档，之后便被新闻工作者们长期使用。但是这个在麻省理工被当做中性词汇的术语，却逐渐被新闻工作者们用在了贬义的环境，而很多人也受其影响，最终导致了"黑客"一词总是用于贬义环境。有些人认为，我们应该接受"黑客"一词已经被用滥并且有了新的意义。他们认为，如果不认可这种被滥用的词汇，那么将无法与那些不懂技术的人进行有效的交流。而我仍然认为，将黑客和恶意的骇客(cracker)分开表述，对交流会更有效，比如使用"恶意的安全骇客"会更容易让对方理解我所指的对象，从而能够达到更好的沟通交流效果，也避免了对"黑客"一词的滥用。之所以要区分黑客和恶意骇客，是因为在某些情况下，我们讨论的对象是那些毫无恶意并且不会对安全防御或者用户隐私造成损害的对象，这些人只有用"黑客"这个词来描述才最贴切。如果你只是简单的将"黑客"和"恶意的安全骇客"划等号，将无法在与人交流安全技术问题时，轻松的分辨别人所指的到底是哪种类型的人。黑客和骇客的区别是，黑客仅仅对技术感兴趣，而后者则是通过技术获取职业发展或者谋生。很多黑客和骇客都具有技术天赋，有些骇客据此进行职业发展。当然，并不是每个有技术天赋的人都必须沿着黑客或者骇客的方向发展。黑客这个术语的经典意义是指那些对于事物如何工作非常感兴趣的人，他们修理，制作或者修改事物，并

同一屋檐下 年老了要选择居住方式的时候，会有哪种形式呢？是和孩子一起住，独居又或者是住养老院……呢？一种和以前的居住形式都不同的，和他人相互扶持成火灾在同一屋檐下的全新的“最后的住处”这种形式如今逐渐诞生了。 速水澈 在仍然保留着水田和旱田的神奈川县伊势原市的郊外，一片能眺望到富士山的略高的地方，有一所名为“榉树”的集体住宅，在那里生活着三位老人和两位医大的学生。 大约20块榻榻米大小的起居室上下两层空间被打通，并且装有天窗，给人一种开放感。一楼是和式房间，二楼分别有三间铺木质地板的房间，加上厨房和卫生间大约有30平米。共同洗澡间有个舒适宽敞的丝柏质浴盆。房租6万5千日元。包括伙食费全部一起12万5千元。 做菜是由住在附近的房东岩崎弘子（58岁）负责，做饭，做酱汤，盛饭等等就由居住在这里的全体成员分担。大家围坐在餐桌旁热热闹闹得就像一个大家庭。一边吃饭一边聊天谈笑说些“那里的医生经常给我看病，真是风度翩翩啊”。之类的话。 居住近两年的秦女士（72）说：（住在这里）有一种有人陪伴的感觉。我就在这里养老送终了。 曾经一个人独自居住在东京?四谷的秦女士，三年前失去了至亲的

男友。当时她感到没有活下去的动力了。不知道将来该去投靠谁。那个时候，住在伊势原的妹妹告诉秦女士说榉树之家在招募居住者，虽然当时她很犹豫要不要离开住了30几年的四谷，但最终还是下定了决心。她说：“来了太好了。以前吃住都很不规律，现在一日三餐都规规矩矩地进食，原本40公斤体重都增加了10多公斤。” 秦女士在那里也交到了新朋友。很早就住在伊势原的老人们也聚集在岩崎在起居室里开办的绘画书信教室里，擅长绘画的秦女士很享受一个月两次的绘画书信课堂。 白天，榉树之家的玄关是不上锁的。住在附近的一些老人闲逛到这里，大家就一起聊天。（现在榉树之家）成了一个面对地域开放的集会场所。 年轻的居住者也很享受这里的生活。东海大学医学部的木矢绚子（19）来自广岛。去年春天，入学的时候就开始住在这里。木矢说“虽然和大家年龄层不同，但是可以轻松地谈笑，懂得了怎么跟同性女性交流。”木矢早上离开的时候都会对在起居室的秦女士们说“我要出门了”。 岩崎是因为照顾婶婶（86）的经验而想到创办“榉树之家”的。 近十年前，没有子女的叔叔婶婶从千叶搬到了伊势原。要想给上了年纪的夫妇租房实在是太困难了。因为既要考虑到安全问题又要考虑支付能力。后来总算找到了房子，但是八个月左右之后叔叔就去世了。岩崎说：自从叔叔去世之后，我就开始经常在半夜接到婶婶的电话，一想到她如果倒下了之类的事，心就跳得厉害。并且婶婶经常会打电