美国商业地产的标本---西蒙地产与万达集团商业模式的区别

美国商业地产的标本---西蒙地产与万达集团商业

模式的区别

万达持有的物业和可租赁面积不到西蒙的一半，但收入却是西蒙的两倍以上。这一事实反映，两者之间的主营业务和盈利模式存在根本性的区别。

作为美国商业地产商的标本，一个问题很自然的吸引我们：西蒙与万达这样的国内商业地产开发商相比，主要区别是什么？

这个问题太大，但如果只是做最简单也最草率的比较，可以这样来看：

西蒙首先是一个房地产信托投资基金（REIT），其次是一家商业物业管理公司，最后才是一家房地产开发商

而万达，首先是一家地产开发商，其次是一家进行相关多元化发展的综合性企业。

从持有物业规模上来比较，截至到2010年12月31日，西蒙在全球范围内共持有393处物业、大约2450万m2的可租赁面积。

对比万达，由于万达不是上市公司，没有准确的年度数据。从公开来源的数据中得知，到2010年底，万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，预计年租金收入70亿元（来源于万达官网，2011年7月）。

但是从销售收入上来比较，西蒙集团2010年的销售收入合计约39.6亿美元，按当期汇率折算约261亿人民币。而万达集团2010年的销售收入达到770亿人民币。

换而言之，万达持有的物业和可租赁面积不到西蒙的一半，但收入却是西蒙的两倍以上。这一事实反映，两者之间的主营业务和盈利模式存在根本性的区别。

分析西蒙的企业性质、盈利和商业模式，可与万达做一个系统的比较。

基本性质：房地产投资信托基金VS. 综合性房地产开发商

在美国，房地产投资信托基金（real estateinvestment trust，简称REITs）通常是拥有、并在大多数情况下运营和管理商业不动产，例如酒店、购物中心、办公楼和厂房等，并以此获取租赁收入的公司。也有一些房地产投资信托基金专门为房地产开发投资提供融资。REITs结构设计提供了与股票市场上的共同基金类似的房地产投资架构。

REITs属于资产证券化的一种方式。REITs典型的运作方式有两种，第一种是特殊目的载体公司(Special Purpose Vehicle，SPV)向投资者发行收益凭证，将所募集资金集中投资于写字楼、商场等商业地产，并将这些经营性物业所产生的现金流向投资者还本归息；其二是原物业发展商将旗下部分或全部经营性物业资产打包设立专业的REITs，以其收益如每年的

租金、按揭利息等作为标的，均等地分割成若干份出售给投资者，然后定期派发红利。前者类似于私募，后者类似于股票。

西蒙正是属于上述第二种运作方式的REITs。

REITs可以公开或私募发行。绝大多数公开发行的REITs都在公共证券交易所上市。根据2005年的数据，通过美国证监会注册，并在纽约证券交易所（New YorkStock Exchange）上市的REITs有169只；在泛美证券交易所（American Stock Exchange）上市20只；在NASDAQ交易所（Nasdaq National Market System）8只。

西蒙最早也是以商业地产开发起家，1993 年12 月，西蒙完成了REITs行业当时规模最大的IPO并在纽交所上市，共筹集到资金8.399亿美元。后来，经过多次并购重组，目前是北美最大的REITs。

REITs可以划分为权益型（EquityREITs）、抵押型（MortgageREITs）或者混合模式（HybridREITs）。权益型REITs直接经营具有收益性房地产的投资组合，主要收入来自租金，或买卖房地产的交易利润。权益型REITs 投资组合有很大不同，常见投资的房地产类型包括购物中心、公寓、医疗中心、写字楼、工业区、酒店、游乐区或混合型态等等。抵押型REITs 主要是扮演金融中介的角色，将所募集的资金用于以商业物业为抵押，发放各种抵押贷款。由于投资标的以房地产抵押贷款债权或相关证券为主，而不是投资房地产本身，所以以利息收入为其主要收益来源，收益性类似一般债券。混合型REITs就是权益型和抵押型的综合。

西蒙基本上属于权益型的REITs，主要经营的资产组合为购物中心类型的商业物业。美国的REITs在这个方面分工很细，例如以运作写字楼为主的波士顿地产（BostonPropertiesInc，NYSE:BXP），工业地产商普洛斯（ProLogis，NYSE:PLD）等。

从实质上来讲，REITs是一种针对房地产投资公司法人实体的税务安排。这种安排的目的是减少和降低企业所得税。

按照美国的国内税收法，REITs需要将应纳税所得额的90%以上以红利的形式派发给股东，股东需要为所获得的股息和派发的资本收益交税。此外，REITs不需要交纳企业所得税。大多数州也按照这个联邦法律安排，不需要REITs缴纳州所得税。

投资人之所以选择REITs，主要原因包括两个方面：

第一，REITs主要持有写字楼、商业中心和厂房等商业物业，具备长期而言较高的成长潜力和相对稳定的资本收益。其次，REITs可以像股票一样在公开市场上交易，因此对于机构投资者和普通投资人都非常有吸引力。2005年，美国国会将REITs推荐为企业年金、社保基金、退休基金、保险基金的投资产品。

评估REITs的关键指标包括：净资产价值（NAV），运营资金（FFO）、调整后运营资金（AFFO）和可分配净现金（CAD）。REITs面临来自美国经济放缓和全球金融危机的双重挑战，在金融危机期间，一些企业的股价下跌达到40%-70%的程度。以西蒙为例，直到2011年6月30日，其市值尚未恢复到2008年的水平。

因此，西蒙的核心在于有效的资产运作和资本管理。为了支持公司的长期成长，西蒙遵循一个三重目标的基本战略：

1、西蒙REITs的管理和运作必须为西蒙地产提供支持扩张和发展必须的资本；

2、维持获取各种形式的资本的有效性和灵活性，包括各种公共资金和私人资本；

3、对整体财务结构进行模式化管理，其核心在于维持西蒙地产投资信托基金的信用评级处于较高的投资评级。

万达的发展路径与西蒙相比差别巨大

万达在上世纪90年代从住宅地产开发起家，从200年开始由住宅房地产向商业地产转型，在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。其中过程颇多曲折。

从2000年涉足商业地产开始，万达经历了第一代的单店、第二代的组合店到第三代城市综合体的发展。

万达早期开发的第一代单体商业，处于特定的历史时期。当时国内商业消费习惯刚刚开始由传统百货大楼向大型商超转型，国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等

国际商业企业的项目十分青睐。而万达此时并无商业品牌，凭借其政府关系和地产实力，万达迎合沃尔玛等国际品牌的需求，与其结成战略合作伙伴共同布局国内市场。

这一时期，万达通过“订单地产”的发展模式成功介入商业地产，并拿到了大量的黄金商业地段。但其本质，是在国际商业企业与地方政府之间扮演中介者和平台租售者的角色。

2002年开始，万达试图对第一代产品进行创新，一方面开始自创商业品牌，另一方面试图摆脱对沃尔玛等的依赖，扩大自主招商。

这一时期，万达开发了源于室外步行街模式的大体量街区商业组合店。但是这一代产品设计存在严重缺陷，产品基本上定位为纯商业，主力店相对独立，室外街区无法有效聚集人气，零售比重占80%以上，在形式上与当时盛行的专业小商品市场难以有效区别。

此外，万达当时还遇到一系列的问题。战略方面，万达在全国快速扩张，而许多商业合作伙伴，例如百盛、沃尔玛、时代华纳影院等，却各自有自己的商业考量，扩张速度赶不上万达的速度；具体业态组合上，主力店比例重但租金低，租金回报率低。依赖分散出售店铺物业回笼资金，导致店面售价过高，出售不理想；宏观方面，2004年遭遇信贷下调和银根紧缩等。

2003年1月，长春发生“万达流血事件”；2003年底，沈阳“万达精品街”开业六天停业。这些事件，都与第二代产品设计和运营不成熟直接相关。

面临现金回笼缓慢和引进紧缩双重压力，万达暂停新开工项目，全面调整产品结构。

2004到2006年，万达经历了产品结构和商业模式的重大调整和尝试，包括加大出售物业和住宅地产开发的比重；重新组合商业业态中主力店和单店的构成比例；出售9处商业广场给麦格理套现32亿、试图在香港发行REITs最终流产；以及后来发行价值1.45 亿美元的CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）进行私募融资等。

2006年，第三代万达广场新模式城市综合体开启，当年年底，宁波瀛洲万达广场开业，成为标志性的城市综合体模式。从商业为主改成综合业态，采取主力店围绕步行街设置的模式，商业品种更丰富，提高了餐饮、娱乐、休闲部分的比例，配套酒店、公寓、写字楼等。

城市综合体模式促进了万达的飞速发展。这一阶段，依托“城市综合体”强大的商业号召力，基于低地价、政府扶持、核心区位、订单式招商等成体系的产业链整合优势，设计出了独具竞争力的“资金流滚动资产”的模式。在投资方面，自有资金、银行抵押贷款和第三方投资基本上构成了2：6：2的比例；在业态方面，60%的出售物业，主要是住宅、写字楼和社区商业，迅速回笼资金，40%的持有Mall享受增值和稳定的租金收入。

依托这样的模式，仅仅2010年，万达就开业了15家万达广场。

本质上，万达仍然是一个住宅和商业综合发展的地产开发商。

盈利模式：零售商业物业租赁收入VS. 以地产销售收入为主导

2008年到2010年，西蒙的收入总额分别为37.83亿、37.75亿和39.6亿美元，基本保持在一个相对稳定的水平上，2010年的状况有所提高。

从收入来源看，西蒙的绝大部分收入来源于零售租户的租赁收入。

具体来讲，租金分为两部分，一部分是基本的最低租金，第二部分是依据租户的销售额，在超过约定部分的基础上提取的超额租金，或者说按比例的提成。以2010年为例，基本租金24.3亿美金，超额租金为1.1亿美金，两者分别占总收入的61.39%和2.80%。

第二大比例的收入来源于租户对西蒙一部分运营支出的分摊或者按比偿还。这些由租户偿还的费用主要包括物业运营、不动产税、维护和维修费用、广告和促销支出等。2010年租户偿还收入为10.8亿，占总收入的27.38%。

我们比较了2008-2010年期间，西蒙在物业运营、不动产税、维护和维修费用、广告和促销方面的成本支出与租户偿还的比例：

由此表可见，每年租户分摊和偿还的这部分收入都高于实际支出额。这意味着西蒙在物业管理、不动产税、维护、广告促销等方面实际上并不支出成本。

此外，西蒙商业管理公司的收入主要是管理费，管理费是基于其所管理物业的总收入来提取。排除公司内部结算之后，这一部分收入比例很小。2010年物业管理费只有1.21亿美元，占总收入的3.06%。

近三年，西蒙的营业成本分别为22.4亿、23.68亿和22.1亿美元。其中2009年的营业成本大幅增加，主要是因为在金融危机期间，西蒙地产计提了1.97亿美金的资产减值准备金。

从营业成本上分析，占比例最大的成本是资产折旧和谈销，2010年达到9.8亿美金，占总成本的44%。此外比例较大的还有物业税和物业运营费用，分别占16%和19%。

从利润方面看，西蒙在2009年金融危机期间盈利大幅下滑，2010年快速回升，达到6.1亿美元，比2009年的2.83亿美元翻了一番还多。

2009年，西蒙地产普通股的每股摊薄盈利为1.05美元，2010年增长到2.10美元。

这一显著变化的主要因素包括两个方面：2010年整体经济形势改善和西蒙核心业务的基本面的改善；西蒙的资本运作和资产出售。

与2009年经济危机期间困难的经济环境相比，2010年，西蒙核心业务的基本面得到了重大改善。

地区性购物中心和Premium Outlets的每平方英尺可比销售额（Comparable sales persquare foot）增长到494美元，比2009年增长9.3%。每平方英尺平均基本租金从2009年的38.47美元增长到2010年的38.87美元，增加了1.0%。

租赁利差保持了乐观的增长，2010年的可出租面积的租金比2010年12月31日到期租约的租金每平方尺提高了大约1.15美金，提高比例约为3%。截止年底的总体出租率为94.2％，较2009年12月31日的93.4%增加80个基点。

2010年西蒙的收购扩张和资产重组，主要包括对Prime的收购和SimonIvanhoe的出售。

2010年净利润的增长主要来自于资产重组和出售。资产交易带来的净收益为3.21亿美元，折合摊薄每股收益越0.91美元。这部分资产交易收入主要来源于西蒙于2010年第三季度出售其在未合并实体Simon Ivanhoe中持有的资产及权益。

反观万达

尽管万达以中国商业地产旗舰的身份广为人知，住宅地产销售却占据了万达集团销售收入总额的半壁江山。

万达集团在2010年的总收入规模在770亿左右。而根据CRIC发布的《2010年中国房地产企业住宅销售TOP30排行榜报告》数据，万达集团以销售面积278万平方米、销售金额369亿元，排名第7位。万达的住宅地产销售额达到了整个万达集团销售收入的接近50%，这也是万达利润的主要来源之一。

由于缺乏万达集团的公开年度财务数据，我们根据万达2010年上半年的数据对万达的盈利来源进行粗略分析。

由此表可见，在万达集团的全部销售收入中，来自于万达商业地产公司的收入占据了整个总收入的82.45%。而这些收入主要是住宅、写字楼、社区商业等出售物业的销售收入。

而作为商业运营核心的商业管理公司，包括租金和物业管理费在内的总收入只有7.34亿，仅占总收入比例的2%。此外，万达的几大主要业务线，包括文化娱乐（院线、KTV、华夏时报）、酒店、百货等，都仅占整个集团收入的2%左右。另外有10%左右的其它收入。

3、商业模式：多类型零售商业物业的专业化物业运营VS.大型城市综合体为主的相关多元化扩张

在整个零售房地产业态中，西蒙专注于高品质的零售物业项目。

尽管具体的业态从地区购物广场、社区购物中心、Outlets直到Mills，包含多种样式，本质上，都属于针对不同的市场和顾客群，结合业主和租户的实际需要进行组合的零售物业。

利用资本市场进行并购扩张和重组优化

西蒙定期的评估和审查并购机会，并购的主要考量是目标物业与西蒙持有的物业组合的匹配程度。如果西蒙认为一项资本投资符合其风险回报标准，他们就会通过并购扩张和现代化改造来提高现有资产的盈利能力和市场份额。针对人口和经济增长强劲的新市场，西蒙也选择性的开发新的物业项目。

上世纪90年代后，西蒙先后通过 5 次重组、收购、合并等一系列资本运作快速扩大规模，确立起全美第一商业地产投资商和发展商的地位。其中标志性的时间包括：1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo 合并，成为全美最大的商业地产运营商；2004 年并购Chelsea 地产，在其资产组合中确立厂家直销中心Outlets模式；2007年，收购Mills公司获取米尔斯品牌旗下的Mills业态大都会区购物中心，这其中就包括前文中介绍的，位于迈阿密的SawgrassMills。

在国外市场上，西蒙的主要策略包括两个方面：一是与当地的房地产企业建立合作伙伴关系；二是以当地货币进行国际化投融资，以降低外汇风险。

以品牌塑造为中心的市场营销策略：让每个人都喜欢购物广场

西蒙整个商业模式的核心，是致力于将其物业打造成为零售商及其他商业企业首选的市场资源。为实现这一目标，不仅需要在硬件上的投入和维护，更来自于在整个品牌方面的建设。

西蒙商业模式的核心是其独一无二的“市场营销策略”。西蒙的广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，同时积极推销旗下的零售上品牌，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

西蒙注重对其同一商业品牌的推广和宣传，提出“让每个人都喜欢购物广场”。西蒙比较注重自身物业的品质，有很多在美国消费者心目中的顶级购物场所都是西蒙旗下的物业。西蒙地产品牌在美国经过多年塑造，已经紧紧与高品质服务和优质购物环境联系起来，成为高端购物的代名词。

西蒙与其他公司一起，以Malls的消费者为中心建立商业联盟，这些合作包括：与Visa 和美国银行等合作建立商场支付系统，于可口可乐、梅西百货、西尔斯等建立全国性的营销联盟以进行整体的商业推广、谈判和品牌维护，在静态和数字媒体上进行有前瞻性的推广，参与商业发展、赞助和公益活动等。

西蒙最早提出了综合写字楼、酒店和零售业，并提供休闲娱乐、大众餐饮中心等娱乐场所的综合性商业广场，也就是我们国内目前最火爆的“城市综合体”。

以专业的物业管理提升物业盈利能力

西蒙通过提高物业及投资的盈利能力和运营，寻求在收入、运营资本（FFO）、以及现金流的持续增长。为此，西蒙采取一系列运营战略，这一战略主要包括四个方面：

1、重点关注收入增长的租户和地区，利用规模经济来降低运营成本；

2、扩大和重新优化租户，跟随市场变化，及时调整现有的专营店位置及组合；

3、采用收购战略，选择性地收购优质的商业物业，调整资产组合；

4、出售非核心资产，进行资产剥离。

发展业务过程中，创建了Simon Brand Ventures（SBV），针对客户和商业提供专门的业务服务，包括统一回收垃圾、清理过道等，这些特殊的服务使得商家充分体验到Simon 地产的附加价值，也为客户提供了极大的便利，促进了购物广场的繁荣；同时，SBV 还提出多种方法如积分制等来奖励顾客，培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度。

其他的一些额外收入也促进了西蒙的盈利增长，这些补充收入包括：从合作伙伴商业联盟中获取的收入（如代售银行与付费卡）；为租户和其他客户提供物业经营服务，包括废物处理和公共设施服务、能源销售等；出售或租赁毗邻购物中心的土地，这些土地通常被称为“outlots”或“outparcels”；业主现金存贷款和抵押贷款利息收入等。

物业资产的复杂所有结构及其管理风险

西蒙地产集团旗下的零售物业中，有一些物业资产并非由西蒙公司完全所有，而是有第三方合作者部分所有或管理。这些物业的所有人，包括西蒙地产公司、西蒙地产的有限合伙人（LP）或运营合作伙伴、以及西蒙持有多数股权的合资公司等。

具体的合作方式，既包括合资公司，也包括有限合伙关系等，构成非常复杂。

截至2010年12月31日，西蒙与第三方合伙人共同拥有权益的收益型物业共有175处。其中，19处物业包含在西蒙的合并报表中，而另外的156处物业采用权益法进行会计核算，这156处物业被称为合资物业。

具体而言，这156处合资物业又分为三种。其中大部分，包括92处物业，西蒙是作为普通合伙人或物业管理人，拥有较大的决定权，尽管如此，一些比较重大的决策，比如出售或者再融资，都需要得到其他所有者的同意。

大约1/3的合资物业，共计55处，属于西蒙的跨国合资企业。对这些物业，西蒙既不是普通合伙人，也不是物业管理者。其他的所有者在处置这些物业资产的“实质性的控制和决定权”方面有很大的参与权。剩余的一些合资物业则主要由第三方持有和管理，西蒙在对这些物业的管理上决定权更小。

这种状况实际上也限制了西蒙的能力，可能影响到西蒙对这些物业进行出售或者再融资方面决定的灵活性和自主性。2006年，西蒙、摩根士丹利房地产基金和深国投商置合作推进的“印象城”（incity）系列购物中心，就属于这种西蒙不处于主导地位的合资物业。这也可能是西蒙最终退出该合作计划的原因之一。

万达集团的商业模式显然与之存在重大区别。

截止2010年底，万达拥有33个万达广场、15家五星级酒店、71个万达影院、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。以及大约20家在建或筹建的万达广场项目。

万达的地产开发和销售，其中包括住宅项目和可出售的商业地产项目，一直是万达收入的主要构成部分。住宅和商业物业（包括写字楼和商铺）销售收入各占约40%的部分。

除去地产开发业务之外，万达还涉足商业物业管理、百货零售业、文化影视娱乐、酒店及旅游等。万达是一个标准的准财团化运作、相关多元化扩展的综合性企业。这一运作的核心，就是万达经历了十年发展和完善的“万达广场”城市综合体。

在万达的商业模式中，有两个关键点：

1、以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营，而以万达广场的就业、税收和形象效应低价获取核心地段的紧缺土地资源。

2、以可售物业的快速销售回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个万达广场项目的开发。

依托城市综合体的这一商业战略，使得万达得以在近年来同时实现了“资金平衡”和“快速扩张”。但是这一快速扩张背后，可能也有一些问题。

例如，万达一直有上市对接资本市场的计划。

2004年，万达试图将第一代产品打包在香港发行REITs，这一计划最终流产，重要原因之一是其物业租金回报率不理想。

2009年左右，万达商业地产开始筹划A股上市。万达董事长王健林在2011年两会间

隙向媒体透露证监会已于2010年受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，地产板块上市前景不明。

在此背景下，万达可能已经准备着手将其旗下的其他业务单元先行上市。2011年2月24日，北京环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这标志着万达院线IPO已进入实质阶段。万达院线目前占据了国内电影市场大约16%的票房份额。

在万达近年来一系列上市相关的融资和筹备工作背后，至少有三个问题值得我们关注：

（1）在万达快速扩展的背景下，由于商业物业的高投入性质，万达的现金流状况可能并未有根本性的改善。

（2）万达广场快速扩张的背后，是相应的零售、百货、餐饮、娱乐业不能跟上万达的扩张速度。目前国内的零售业企业发展尚不完善，缺乏像美国的梅西、西尔斯、JCPenney、Kohl s、Gregg &Dick等各种档次和规模的连锁百货，品牌直营专卖店和折扣店的发展也还有差距。万达从华纳手中接受院线组建万达影院，自建万千百货都是对这一状况的反映。

（3）万达广场的租金回报率目前并不高，主要的原因可能在两个方面，第一，万达为了尽快吸引人气，对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金，主力店的租金回报率很低。第二，商业步行街区的租户租金较高，但是为了快速扩张，大量面向本地餐饮娱乐业等招商，这一规模的店铺品质和定位不足。

简而言之，可以认为，西蒙是一个以专业化的商业物业管理为核心的商业管理公司，而万达的核心则是万达商业地产开发公司。

总结如下：

中美两国经济环境和城市化发展阶段的不同，直接导致了西蒙和万达在商业模式上的本质区别。万达和西蒙发展模式的再分析和区别，实际上引出了一个更大的问题：中美两国商业地产开发商的商业模式可能更多的分别体现了专业化和多元化的思路和方向。进一步而言，中国的城市化道路，与美国相比，可能会越来越表现出显著地差异。

本文涉及的股票：

西蒙地产集团：NYSE：SPG

波士顿地产：BostonPropertiesInc，NYSE:BXP

普洛斯ProLogis NYSE:PLD

（来源：美股普洛斯）

商业地产的四种盈利模式

一、四种赢利模式运作商业地产项目，第一位工作就是从四种基本赢利模式中进行优化组合。第一种基本赢利模式是通过销售直接出让产权，快速回收资金。如山东淄博王府井广场，发展商将项目全部销售，在项目开盘当天销售就超过80%以上，回笼资金逾二亿元。第二种基本赢利模式是只租不售，如广西北海和安商港。这种模式对发展商的资金要求高，但也有很多的利处：1. 2. 能为公司带来稳定的资金流，而且经营良好的物业如果再出售，价格更理想。产权先掌握在开发商手里，可抵押再贷款，还可坐待物业增值，甚至可将商业物业投入资本运作。 第三种基本赢利模式是不租不售，开发商自己做商业经营，或以物业为股本，成立专业商业经营公司，与知名商家合作或合伙经营，赚取商业经营利润。第四种基本赢利模式是分割产权商铺进行出售，然后从投资者手中取得经营权，对购物中心进行统一经营和管理。好处是可以收回部分投资，而且能掌握经营权。四种基本模式进行合理搭配，将组合成为多种赢利模式，而且每种模式在整体物业中所在的比例又有许多变数，每一种选择都将为发展商带来不同的资金回笼，也意味着不同的市场风险。如大连海昌名城（总建筑面积八万平方），沈阳五洲商业广场（总建筑面积二十万平方）就同时选择前三种模式，既租又售同时又与主力商家合作，多种方式的共同采用保证商场销售、招商、经营三赢，令开发商有效兼顾眼前利益和长远利益。选择赢利模式需要把握以下几点：一是做好市场研究，不要盲目跟风；商业项目烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还

是开发商市场定位不准；二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定赢利方式的选择；三是需要运作商业地产的人才团队，不能以住宅开发的习惯性思维搞商业地产；四是投资回报的期望值要设定合理，切勿贪婪； 200612 P. 1 商业地产赢利模式研究商业地产赢利模式研究 五是要有后备方案，能够在市场变化时有相应的应变措施。总之，在商业地产项目具体操作之前，对各种赢利模式进行深度思考和可行性研究对比，绝对非常重要。 “四赢三统一” 二、四赢三统一”概念商业地产，尤其是规模相对较大的商业地产，其牵涉到的利益面相对住宅等传统地产项目而言更为广泛，其中包括：开发商，业主，经营商家，目标消费群等最基本的四个方面，仅仅一个“双赢”远远不能够满足各利益主体的要求，而必须向着“四赢”的目标挺进，才能够更好的促进商业地产自身的发展，为了达到这一目标，“三统一”——统一招商，统一销售，统一管理将逐渐成为商业地产在未来实际操作过程中的基本操作模式。四赢的具体内容包括： 1.发展商通过租售结合实现自身效益的最大化；2.业主通过所投资的商业物业的增值和租金回报取得投资收益； 3.商家通过入场经营取得经营利润； 4.消费者在消费中得到体验和一定的满足；以上几点构成了商业地产中最基本的四赢格局。这四个方面即相互独立又有一定的内在联系，任何一个想要真正取得成功的商业地产项目都必须满足这一基本格局的要求。为达到这一目

商业地产规划案例购物中心

投资建设商业综合体（购物广场）项目运作可行性报告 郑志刚 为项目运作实施（始终）提供切实可操作纲领性运营打算书，以指导整个项目运作，从而确保项目成功运作。 纲要编制统筹：纲要目录 第一章项目名称……………………………………………………… 第二章项目定位与经营治理模式构想……………………………… 一、项目定位讲明………………………………………………………… 1、经营业态定位………………………………………………………… 2、经营业种与经营商品定位…………………………………………… 3、竞争策略定位………………………………………………………… 二、经营治理模式构想…………………………………………………… 三、经营治理理念简述……………………………………………………

四、经营信条要素…………………………………………………………第三章项目经营规划与经营特色构想……………………………… 一、总体规划思路与经营特色体现……………………………………… 二、一楼经营规划简析…………………………………………………… 三、二楼经营规划简析…………………………………………………… 四、三楼经营规划简析……………………………………………………第四章项目前期运营程序打算……………………………………… 一、市场广告推广策略………………………………………………… 二、专业人才招聘、培训打算………………………………………… 三、组建运作机构………………………………………………………第五章项目招商工作安排与作业程序…………………………… 一、招商差不多政策……………………………………………………… 二、招商品牌基础档案的建立………………………………………… 三、招商宣传资料编制（略）………………………………………… 四、招商工作打算作业进度安排………………………………………

商业地产与住宅地产的十点区别

商业地产与住宅地产的十点区别 区别一，地理位置的要求不一样。 1、商业的价值首先是体现在地理位置上的，所以一定要选择商圈的核心或有发展潜力的商业地段。但对于住宅来讲，地理位置选择的弹性就很大了，荒郊野岭也可以做别墅，只要能走人，能进车就可以了； 2、商业地产项目最好处在道路十字路口，客流、人流、车流的交汇处，这样不仅有利于商业企业的形象展示，更满足了商业对于“易达性”的要求； 3、商业地产项目对于外观形象展示面即临界面的要求很高，而住宅就可以不要临界面，不需要形象的展示； 4、我们讲商业地产的植树原理，首先就是立地选项。如果地选错了，那是一定种不活的。这块地适合种橘子，你种苹果是活不了的；北方的地适合种苹果，种上南方的椰子，也肯定是活不了的。所以，商业地产和住宅的区别，首先是对地理位置的要求不一样。 区别二，目标顾客不一样。 住宅的目标顾客通常会根据自身的项目定位，锁定一定的目标客层，例如小资阶层、白领阶层，又或是普通老百姓，只要具备投资能力，都可以成为目标顾客，而商业地产的目标顾客则相对固定。通常来讲，商业地产的目标顾客第一类就是一般的经营户，第二类是商业的投资者。 经营户又可以细分很多种，例如主力经营户，即我们通常所说的主力店，还包括品牌 商和一些配套商户，比如说做餐饮、娱乐的配套商户，还有一些做小生意的租户，他们对商业物业、店面面积、配套功能等的要求都不一

样，而住宅的目标顾客对物业功能和配套的要求则很单一。 区别三，功能、用途不一样。 住宅的功能和用途一般来讲就是居住，但是商业则有太多的功能。例如，购物功能、餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等等，功能都是不一样的。即使是购物功能，又可以细分为百货店、大卖场、仓储超市、生活超市和专业店等。 区别四，消费环节不一样。 住宅销售以后就直接进入了消费终端，经过装修就可以居住，可以使用了。而商业地产在销售过后，是不能直接进行消费的，这时的商业地产项目在某种程度上是不具备使用价值的，它还要进行招商、装修、进货和经营。所以，住宅是一个终端，销售后就进入了终端消费， 而商业地产则是开端，销售只是商业经营的开始。假设花20万买了一个住宅，那再花点钱装修一下就可以住了，只要有水、电就可以。而商业地产呢？用20万买个商铺，装修还要花多少钱？进货还要花多少钱？风险费用金需要多少钱？整个运营费需要多少钱？买得起商铺就一定能经营得起来吗？这和住宅是完全不一样的。开发商卖住宅的时候，来的都是客，只要有钞票可以。卖商业地产呢？不但要有投资能力，还要有经营能力，如果投资了商铺今后活不了，那开发商也是活不好的。所以，商业地产和住宅地产的消费环节是不一样的，不能用住宅的思维模式来解决商业地产的问题。 区别五，对物业的要求不一样。 住宅对物业的要求相对简单，只要能满足居住的功能就可以， 对层高、荷载等的要求也不高。但对于商业地产而言，对物业的层高、

关于商业地产盈利模式分析

关于商业地产盈利模式分析 商业项目选择最佳赢利以及营销模式类型分析 商业地产投资开发赢利模式具有多样性选择，我甄选出4种最多见的模式： 1、只售不租，出让产权，很快收回投资。 2、只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。 纵观国内的商业地产盈利变现模式，不外乎三大类：整体持有、分割出售、资本运作。这三种盈利变现模式各有利弊，适用于不同类型的商业物业和开发商。 整体持有 商业物业最理想的盈利模式是长期持有，这符合商业地产的自身规律，一般来讲，商业物业是越老越值钱，不像住宅、写字楼那样会随着物业老化而贬值。商业物业的大部分价值是通过后期运营管理实现的，用通俗的话讲，商业是养出来的，所谓养商无非就是指业主以比较低廉的租金来吸引好的商家，并帮助商家能更快保本、盈利，只有帮助这些好的商家、好的品牌尽快实现保本、盈利，才能让他们有信心留下来，进而不断吸引消费者前来消费，商业的人气才越来越旺，其对商家的吸引力也就越大，所以我们一般看到新的商业物业的初始租金都比较低，度过几年的养商期后，商业物业的租金才开始大幅上涨，商业物业的价值也就越来越大，长期持有通常是商业物业价值最大化的盈利方式。目前的市场上，商业物业长期持有能够获得的投资回报在10% -12% 之间，当然一些好地段、运营良好的商业物业可以远超过这一指标。 另外，以前开发商的住宅项目一个接一个，每年都有不错的收益，在住宅项目拿地成本越来越高，好的住宅项目越来越难拿，房地产开发商就会出现项目断档的情况，这会造成开发商每年的收益波动率很严重，如果开发商是上市公司，尤其是土地储备不足的开发商，其每年的报表会比较难看，而商业物业的稳定租金回报将是开发商稳定收益波动的良好补充，对这些开发商来讲，长期持有商业物业是个良好的选择。 商业物业的资金投入大，回收期长，决定了能够持有商业物业的开发商必须具有很强的资金实力，在资金允许的情况下，建议开发商长期持有商业物业，从项目价值最大化的出发点考虑，这种盈利模式是一种最理想的方式，但这种方式不太适合于目前的大多数商业地产开发商，毕竟有着强大资金实力的开发商太少。 对国内的房地产开发商来讲，资金如土地一样是开发商渴求的资源，在长期持有的情况下，配合经营期融资可以解决部分资金变现问题。其一是开发成熟、经营状况良好的物业，可以向银行申请商业物业经营贷款，2005年10月农行推出了《经营性物业抵押贷款管理办法》，允许以商业设施租金作抵押发放长达十年的贷款，其它银行也陆续推出此类服务，这将为把银行的短期开发贷转化为长期的经营贷款提供了可能。世纪金源集团以其金源购物中心、华远地产以其盈都大厦商业物业，均向银行获得了7-10年不等的商业抵押贷款。 另外，具备一定规模、并且质地不错的商业物业还可以通过CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）的方式来融资，CMBS 类似于住宅MBS，只是支撑的资产不同而已。万达在发行REITS上市受阻的情况下，通过发行总价值1.45亿美元的CMBS 产品来取得融资，这是国内此类融资方式的首例，其本质是将银行的短期贷款转化为机构投资者的中长期债权，其融资成本应该要比银行同期贷款高。 开发商持有优质商业物业资产，既能获得长期收益，亦能通过银行经营贷款/CMBS融资获得新的开发资金，对开发商来讲是个不错的选择，但这种方式存在的缺点是对物业质地要求较高，其投资回报率至少要高出银行、或CMBS融资成本，开发商还必须与当地银行或CMBS市场有良好的关系。

商业地产和住宅项目、开发、经营模式比较

商业地产和住宅项目、开发、经营模式比较 一、商业地产和住宅项目的区别 1、功能区别 2、地段区别 3、客户区别 4、操作复杂性区别 5、物业要求区别 6、销售模式区别 7、投资回报形式 8、专业性程度 二、商业地产和住宅项目开发的区别 1、住宅项目的开发 2、商业地产的开发 三、商业地产和住宅项目的开发经营模式比较 1、商业地产的开发经营模式 商业项目的选址 商业项目的商业规划 商业项目的招商 引进商业物业管理 适当划分商铺面积 2、住宅地产的开发经营模式 一、商业地产和住宅项目的区别 1、功能区别 住宅的功能要求较为单一，主要就是满足人们的居住功能，为人们提供一个能够遮风挡雨的休憩之所。而商业所要承载的功能就较为复杂，商业地产最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通与展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载其他功能，例如餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等等，就因为商业地产的功能要求灵活多变，故导致对其的操控也就相对复杂。 2、地段区别 房地产因其不可移动性，因此不论住宅还是商业，对地段的要求都比较高，而商业更之为甚。相对而言，住宅选择地段的弹性空间更大，不论城市中心，还是城市郊区，抑或荒郊野岭，均可开发住宅。而商业则不同，商业一旦离开城区，来到郊外，就需要对商业的经营内容、业态进行检讨。例如适应于城区的零售百货如果建到郊外，其生存就十分渺茫。商业地产的植树原理，首先就是立地分析。如果地选错了，那必定难以生存。商业对“易达性”的要求很高，项目最好处在道路十字路口或紧邻干道，客流、人流、车流穿行方便，这样才能增加顾客的光顾可能。 3、客户区别 住宅地产涉及客户层面较窄，而商业地产涉及客户层面较宽。住宅的目标客户一般分为两类，一种是投资型客户，一种是自用型客户。投资性客户乃是依靠

商业地产与专业公司的5种合作模式

商业地产与专业公司的5种合作模式 一、全权委托代理 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。 3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。 6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。 7、费用等级：高。 二、合作经营管理 1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块（多板块）委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。 2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。 3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。 4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。 5、服务效果：对约定的效果达成目标。 6、收费说明：参照合作一。 7、费用等级：高。 三、全程现场顾问参谋式 1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。 2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。

3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。 4、操盘主体：发展商自有团队。 5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。 6、收费说明：万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费用。 7、费用等级：中。 四、全程开店服务模式 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作。 3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：按约定的效果全面达成。 6、收费说明：万元起/1个店（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等另定），一般说，高于顾问费用。 7、费用等级：中。 五、委托管理服务模式 1、名称解释：发展商对自己管理的商场无法进行有效的专业管理，将其委托给代理公司进行委托管理，按约定利润进行分成。 2、服务内容：对商场进行有效的商业经营管理。 3、适宜对象：发展商不想管理或管理不善的商场。 4、操盘主体：代理公司。 5、服务效果：按约定事项实现目标。 6、收费说明：双方协商。 7、费用等级：高。 第一种，全权委托代理。

国内四大房地产网站商业模式运营模式分析

国内四大房地产网站商业模式、运营模式分析 ——基于网站用户的视角 一、商业模式探析 1、搜房网： 版块设置：交易网、租赁网、拍卖网、教育网、家居网、金融网、商用物业网、产业服务网、搜房社区； 首页/出售房源/地图搜房/租房/小区房价/经纪人/别墅/个人房源/商铺/写字楼/估价/房贷/求购/资讯 结果栏：十万火急，新推房源，个人房源 论坛：小区论坛/地方总论坛 提供服务： 网站基本服务：地图找房、小区房价、举报系统、手机搜房、用户习惯记录、经纪人邮箱服务、估价系统、对比系统、发送房源到手机、搜房一号通、搜房帮。 购房工具包括：二手房交易流程，贷款计算器，二手房买卖合同，税费计算器，估价系统，对比系统，地图搜索，发送信息到手机等等个性化工具，基本上满足了用户在搜索过程中需要的需求。 移动客户端：搜房的手机软件版本齐全，适用范围广，出来查找房产信息，还可以定位等服务。

2、新浪乐居 版块设置：新浪房产、新浪家居、新浪地产；新盘、新闻、论坛、微博、装修 提供服务： 网站基本服务：看房团、楼市信息、相关咨询、答疑解惑。 移动客户端：集信息平台、工具平台、数据平台和交易平台等功能于一体，提供消费者全方位的服务的“口袋乐居”、帮助房产经纪人进行二手房房源管理的“口袋经纪人”、提供装修服务的“口袋家居-装修钱管家” 3、易居购房网 版块设置：竞拍馆；团购馆；品牌馆；易居网盟 提供服务：易居购房网是国内综合型专业房地产在线交易门户，提供多元化一体式网上售楼解决方案。为房地产行业提供线上线下互动交易、房产营销解决方案等服务，同时满足中国互联网用户的购房需求。针对互联网普通用户主要提供的服务有：楼盘咨询、价值评估；个性化置业顾问提供；定制化看房线路推荐；看房行程预定，全程陪同；独家购房优惠。 4、安居客 版块设置：新房、二手房、租房、写字楼、商铺 提供服务：为用户提供最佳找房服务，也为开发商、中介公司、经纪

小型商业地产案例

一、商业地产项目概述 商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产，故又名做商铺地产。以区别于以居商业地产广义上以工业生产功能为主的工业地产等。住功能为主的住宅房地产，休闲等经营用途的房地产形式，餐饮、批发、娱乐、健身、通常指用于各种零售、从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。 上百万可以达到几十万、商业地产规模也有大有小。规模大的商业房地产项目，对于规模庞大的商平方米，规模小的商业房地产项目仅几百平方米，甚至更小。主要以收取租金为投资回报形式的模其经营多采用开发商整体开发，业房地产，式；商业地产项目，可以打包上市，形成商业房地产金融；对于规模较小的商业但国内很多商业房地产中住大多数项目依然采取租金回收的方式，房地产而言，宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用商铺出售，零散经营的模式。 商业地产运营模式： ◆只租不售 “只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产商铺整合宣传设计商铺整合宣传设计权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源。 ◆出售 单纯的出售随着商业地产逐渐的火爆，这种模式是商业地产最原始的模式，利润率及开发风险开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有“总价高、使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚较高、投资回收期长”等特点，理性的投资者也不愿将大笔资金积压在投资回收期如此漫少；即使有能力购买，长 的项目上。◆租售结合 这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租，另一部分销售。二、中小型商业地产项目的特点 （一）收益不确定性增加 商业地产的主要收入来源于租金收入或销售收入，商业地产目前整体竞争加剧，电商冲击以及同质化竞争成为租金收益下降、百货商场、购物中心等急剧扩张，2015行业难题。基于此，小型房地产项目的未来收益存在一定不确定性。年， 一二线城市甚至相继出现大块商业用地流拍，开发商接连退地的罕见现象。（二）经营方式灵活 商业地产项目的开发商会根据商业地产项目的具体情况选择全部出售、全部出租、

商业地产研究报告

XX商业地产研究报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

商业地产研究报告 一、整个房地产行业概况 1、房地产投资和新开工面积持续增长态势 2010年前5月全国房地产投资额完成1.3917万亿元，同比增长38.2%，完成新开工面积6.15亿平方米，同比增长72.50%，虽然受到房地产调控政策的影响，开发商的投资热情依然较高。 数据来源：国家统计局 伴随着房地产投资额和新开工面积的快速增长，未来商品房的供给将会明显增长，对于抑制房价的过快上涨将会起到有效的作用。 2、房地产企业资金来源比较充裕，未来压力将会显现 尽管出台了异常严厉的房地产调控政策，但是开发商的资金依然比较充裕，主要得益于2009年房地产市场的快速回升。2009年底和2010年一季度房地产企业的贷款大幅增长，也使得开发商的资金链相对宽松。 2010年二季度之后国内贷款迅速减少，在通过IPO和增发融资难度不断加大的情况下，随着商品房销售量的下降，开发商未来的资金压力将会开始显现。 二、商品住宅市场：未来仍然会面临较为严格的政策环境 1、未来房地产市场仍然面临较为严格的政策环境 在2009年房地产市场复苏和房价快速上涨之后，从2009年底开始针对房地产市场的调控政策纷至沓来，特别是2010年4月15日国务院常务会议《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》标志着中央对房地产市场的调节升温，从2009年12月以来针对房地产市场的调节政策如下表所示：

在2009年底出台个人住房转让营业税免征期由2年恢复为5年和拿地首付比例不低于50%之后，4月中旬国务院出台《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》提出二套房首付比例不低于50%，此后北京、深圳、广州、重庆陆续出台相应的调控细则，同时三部委明确二套房认定标准，以购房家庭(包括借款人、配偶及未成年子女)成员名下实际拥有的成套住房数量进行认定。由于房价没有明显的回落，预计未来一段时间房地产市场仍然面临比较严格的政策环境。 2、商品住宅成交量持续萎缩，成交价格没有明显的松动 从下面的图中可以看出，虽然受到4月份以来房地产市场调控政策的影响，但是一线城市和二线城市成交价格指数均处于历史高位，没有明显的松动。

商业地产开发商商业地产开发资质

商业地产开发商商业地产开发资质 五证：房地产商在预售商品房时应具备《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》，简称“五证”。其中前两个证由市规划委员会核发，《建筑工程施工许可证》由市建委核发，《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》由市国土资源和房屋管理局核发。 一般购房者记不住“五证”的名称和发证机关，其实也不必记住这么多。您购房时只需看一下《国有土地使用证》和《预售许可证》这“两证”就行了。因为如果开发商未取得《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》是拿不到《国有土地使用证》的，未取得上述两个《规划许可证》和《施工许可证》是拿不到《预售许可证》的。开发商取得了《预售许可证》就可以证明该项目在规划、工程、土地使用等方面通过了政府的批准，就具备了将开发的商品房进入市场交易的资格。根据北京市商品房交易的相关法规规定，开发商只有具备《预售许可证》才能与客户签署正式的《预售契约》。在此提醒一下购房者，签合同前看清楚您所预购的房屋是不是在预售范围内，提防开发商“偷梁换柱”。 购房者在购房时应要求房地产开发商和销售商提供齐全的"五证"、"二书" 、"一表"，这是法律对销售方的基本要求。"五证"是指《国有土地使用证》、《建设用地规划许可证》、《建设工

程规划许可证》、《建设工程施工许可证》(建设工程开工证)、《商品房销售(预售)许可证》。"二书"是指《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》。"一表"是指《竣工验收备案表》. "五证"中最重要的是《国有土地使用证》和《商品房销售(预售)许可证》，两者表明所购房屋属合法交易范畴。《商品房销售(预售)许可证》的预售范围为本项目可销售楼盘，购房者务必看清购买楼层是否在预售范围内。 "两书"可以作为商品房买卖合同的补充约定，并且是房地产开发企业在商品房交付使用时，向购房人提供的对商品住宅承担质量责任的法律文件和保证文件。 一、土地使用证 对购房影响重要程度 《国有土地使用证》是证明土地使用者(单位或个人)使用国有土地的法律凭证，受法律保护。北京市国土房管局对直接填发的《国有土地使用证》根据国有土地使用方式不同，分别加盖《国土房管局划拨土地使用证专用章》、《国土房管局有偿土地使用证专用章>>. k j-&Y{=: 二、建设用地规划许可证 对购房影响重要程度 《建设用地规划许可证》是建设单位在向土地管理部门申请征用、划拨土地前，经城市规划行政主管部门确认建设项目位置和范围符合城市规划的法定凭证，是建设单位用地的法律凭证。

房地产公司的商业模式概述

房地产公司的商业模式 中城房网轮值主席、万通集团董事局主席冯仑：近期以来，业界各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题，即市场趋势，行业进展；第二是项目问题，产品性能，科技进步；在这两者之外，还有一层即公司问题。公司治理经营渐成大伙儿关注的重点，你那个公司如何能办得不仅今天赚钞票，而且能够持久进展，比较好地保持竞争力。我们通过一段时刻的考虑和研究，提出了房地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一些案例和一些典型的公司。 开发公司模式 １、房屋开发模式 该模式又分三种类型。 第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势操纵，有打算地在郊区连锁开店，该模式经济增长特不快，万科今年营业额可能能够超过４０亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过３０亿如此一个纪录。 第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是那个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内专门多综合性的大型国营开发公司。

第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，然而每一辆的价格高，因此营业额较高。万通今年销售额会超过２０亿元，要紧集中于高端产品。 ２、土地开发模式 一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，要紧是综合金融、贸易、商业等业态。陆家嘴每年的营业额实际上专门少，但利润专门高，要紧是土地出让的收益特不大。 一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地要紧是工业区，都市机能较差，因此工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚至是要紧的一个靠土地经营的工业区赚钞票的一个企业。 ３、混合开发模式 混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业治理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，如此功能上就不够专业化，公司内部治理上又互相重叠。在广东，甚至有相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工建设公司。 另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿地，然而合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。如此交叉起来，同时又是一个老总，在北京、上海和广东有大量的开发，

商业地产研究报告

商业地产研究报告 一、整个房地产行业概况 1、房地产投资和新开工面积持续增长态势 2010年前5月全国房地产投资额完成1.3917万亿元，同比增长38.2%，完成新开工面积6.15亿平方米，同比增长72.50%，虽然受到房地产调控政策的影响，开发商的投资热情依然较高。 数据来源：国家统计局 伴随着房地产投资额和新开工面积的快速增长，未来商品房的供给将会明显增长，对于抑制房价的过快上涨将会起到有效的作用。 2、房地产企业资金来源比较充裕，未来压力将会显现 尽管出台了异常严厉的房地产调控政策，但是开发商的资金依然比较充裕，主要得益于2009年房地产市场的快速回升。2009年底和2010年一季度房地产企业的贷款大幅增长，也使得开发商的资金链相对宽松。 2010年二季度之后国内贷款迅速减少，在通过IPO 和增发融资难度不断加大的情况下，随着商品房销售量的下降，开发商未来的资金压力将会开始显现。 二、商品住宅市场：未来仍然会面临较为严格的政策环境 1、未来房地产市场仍然面临较为严格的政策环境 在2009年房地产市场复苏和房价快速上涨之后，从2009年底开始针对房地产市场的调控政策纷至沓来，特别是2010年4月15日国务院常务会议《国XX 商业地产研究报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》标志着中央对房地产市场的调节升温，从2009年12月以来针对房地产市场的调节政策如下表所示：在2009年底出台个人住房转让营业税免征期由2年恢复为5年和拿地首付比例不低于50%之后，4月中旬国务院出台《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》提出二套房首付比例不低于50%，此后北京、深圳、广州、重庆陆续出台相应的调控细则，同时三部委明确二套房认定标准，以购房家庭(包括借款人、配偶及未成年子女)成员名下实际拥有的成套住房数量进行认定。由于房价没有明显的回落，预计未来一段时间房地产市场仍然面临比较严格的政策环境。 2、商品住宅成交量持续萎缩，成交价格没有明显的松动 从下面的图中可以看出，虽然受到4月份以来房地产市场调控政策的影响，但是一线城市和二线城市成交价格指数均处于历史高位，没有明显的松动。 和成交价格维持高位相比，成交量明显萎缩。 伴随着4月中旬以来成交量的迅速下滑，主要城市商品房去库存时间明显拉长，如果延续目前较低水平的销售量，未来开发商的销售压力将会加大。 在国务院以及各部委陆续出台针对房地产市场的调控政策以后，北京、广州、深圳、浙江等地陆续出台相应的实施细则，政策严厉程度超过以往，造成观望情绪严重，商品房成交量明显下跌，但是由于2009年销售火爆，开发商资金较为充裕，降价促销的意愿并不明显，我们跟踪的主要城市商品房成交价格没有明显的下跌，在目前较高的房价水平下，房地产调控政策将会延续，不排除更严厉调控政策的可能。 3、严格土地增值税征收，对开发商的净利润和现金流会产生一定影响

商业地产成功运营的十大要素

商业地产成功运营的十大要素 第一，理念决定成败 目前，国内商业地产开发商大部分都是由房地产商转化而来，很多人缺乏现代商业地产经营运作理念，往往只重选址和招商，但轻布局和开业。套用房地产思路开发商业地产，以物管方式管理活生生的商场，缺乏专业化开发技能。尽管商场选址好却回报差，招商火爆、炒作轰动，开业却很冷清，往往赚了楼市(或写字楼)却亏了商场。 第二，要规划更要策划 从前期选址、定位、规划布局，到中期招商、租售，再到后期的竞争力经营管理、物业增值等，都离不开整体精心策划的环环紧扣。 俗话说"三军未动，粮草先行"，商业地产同样要项目未动，策划先行。整体策划在商业地产运作中是整个项目的灵魂，好策划往往事半功倍，缺乏整体商业形象的商业地产很难开发成功，有了一个好的策划往往就成功了一半。 第三，整体布局事关开发成败 商业地产的整体规划与住宅的规划有着根本不同，布局时理应先商业后地产，而当前国内开发商业地产却往往先地产后商业，一味套用房地产模式搞规划、搞布局。 商业地产必须要有突出商业主题，突出现代商业运作规律的整体规划布局。重选址招商，轻规划布局已成为商业地产的误区之一。由于缺乏商业地产基本概念，缺乏现代商业经营实践，房产专家设计出来的商场往往好看不中用，最终变成"死"场一个，无法后续经营。

目前国内约有70%的商业地产项目就是因为整体布局先天不足造成失误或失败的，"整体布局事关商业地产的开发成败，绝非危言耸听!" 第四，招商成功不等于万事成功 不少开发商认为，商业地产开发的重中之重就是招商。因此往往对商业地产的前期选址、定位、规划布局少做论证分析，一味只重招商，甚至急功近利，商场各种软硬件设施未完善就带"病"招商，以房地产模式搞招商，以求早日回笼资金获得回报。 商业地产开发以经营效益论成败，招商顺利并不代表今后一切都顺利。现实中宣传炒作越轰动，招商租售越火爆的商业地产，开业后往往并不成功，效益差、失败收场都有可能。 有的开发商招商时只顾眼前利益，一味追求招商率，缺乏全盘统筹规划。许多商家不管理主力店、次主力店、小摊档，也很少顾及功能区域、布局位置、经营业态。只要有人租赁商铺就放租出去，套用房地产模式搞商业地产招商，势必会埋下重重隐患。 第五，商业地产开业需要好策略 开发商普遍认为，招商成功后，只要通知客户按时开业就是了，却从根本上忽视商业地产开业需要好策略，缺乏营造一个热闹兴旺的商业氛围的能力。有的甚至不惜孤注一掷，缺乏开业运作资金，负债也开业，如此一来，往往造成开业"开坏头"，场面冷清，难以为继，失败也是迟早的事。 开业必须讲究策略和时机，急于求成的结果往往是欲速则不达。好的开业策略需要审时度势，做到知彼知己，因市制宜，因时制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天时、得地利、得人和。

以创新商业模式为路径的房地产业转型

以创新商业模式为路径的房地产业转型研究 摘要：行业中最成功的企业是那些拥有最适应时代需求和行业趋势的商业模式的企业，而商业模式的优劣，主要看该模式对其所在行业最核心趋势和规律的匹配度。当前形势下，传统的房地产开发商业模式已难以适应企业快速、持续发展的需求，房地产开发企业需要主动抓住机遇，对新的开发模式进行探索和尝试。从项目的开发到一个片区乃至新区的城市运营是房地产开发中的更高的层次，也是具有开拓性的新开发模式的尝试。 关键词：房地产；开发模式；城市运营 我国的房地产开发在经历过20年左右的市场历练之后已经取得了长足发展，并且作为一个能够集纳多个行业的重要产业在国民经济与人民生活中都扮演着越来越重要的角色。目前，在中国城镇化飞速发展过程中，城镇化的发展也进入了一个从规模扩张到品质提升的整体转型时期，迫切需要解决诸如城市的战略定位、城市规划、城市公共产品短缺、城市运行效率低下、城市环境污染、城市民生、人口的素质提升等一系列问题。 如果说最初的房地产开发还只限于满足人们基本的居住需求的话，那么今天的房地产开发无不在沿着住宅地产、商业地产、城市综合体和产业地产的路子在走。而从项目的开发到一个片区乃至新区的城市运营才是房地产开发中的更高的层次，也是一种具有开拓性的尝试。 一、城市运营的理念和意义 （一）城市运营的理念

城市运营，就是站在更高的角度，通过先进的定位、科学的策划、产业整合，强调产业合理布局，提升城市功能和效率，实现城市的效能优惠和土地价值提升，实现经济效益和社会效益同步增长。 城市运营是房地产商主动适应当前城镇化和城市发展的需要而形成新的房地产运行模式。房地产开发商由传统房地产商转型为城市运营商，必须自觉围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使其开发项目能够成为城市发展建设的有机组成部分。 （二）城市运营的目的和意义 城市运营商不是以单个地产项目为基础发展堆积木式的项目管理，也不是通过简单的项目叠加来实现短期盈利；城市运营模式，更像一个价值藤，围绕区域经济藤，逐渐深度植入不同产业，房地产业是主要支藤，在协同发展中，逐渐与其他产业彼此给养，共同造血同生，最终使得价值藤整体成长茁壮。正如中国城市发展研究院常务副院长章惠生所说：“城市运营模式的出发点是将地产资源与其他的资源整合，把土地开发升华为区域经济增长点的培育。把政府给的土地，用来孵化出一些先导产业的实体来，带动相关产业的发展，提升经济水平才是我们真正要搞城市运营的目的。”在此基础和前提下，实现土地价值提升和企业效益增长也就顺其自然了。 城市运营商可以有效的实现居住价值、产业价值与城市价值三者的统一与良性循环，促进房地产投资向产业运营方面的转化，促进房地

商业地产招商方案案例详细解析

商业地产招商方案案例详细解析 来源：时间：2008-09-26 作者： 一．正中商业广场项目简介 正中商业广场位于深圳宝安中心区新湖路与新安一路交界处，是宝安第一个大型地铁上盖商业物业，具有购物、餐饮、健康休闲、娱乐、培训多种功能，是深圳大型主题滨海购物中心，儿童和婚礼人群作为 特色业态。 我们的开发目标是： 利用深圳特区对内地游客的吸引力以及宝安中心区的优势，最大限度提升项目商业价值，成为总体价值最高的深圳特色购物中心，不仅能够出售到较高价格，而且能够可持续经营，成为深圳白领社会生活的 活动中心。 酒店式公寓全部销售，力争销售均价达到6000元，通过酒店式公寓收回整个项目投资，保留商业物业， 最适当时机可以整体出售。 正中商业广场项目要实现五出：出人才出机制出品牌出网络出思想。 通过正中商业广场树立正中集团品牌，实现企业可持续发展战略目标。 面对21世纪商业娱乐化的大趋势，我们不仅要在购物方面进行创新，而且要最大限度整合娱乐传媒资源，为娱乐业提供公共平台，不断与娱乐传媒机构合作推出创新节目，为深圳居民和游客带来可体验、可 参与的文化娱乐节目。 根据精细化管理思想，我们制定了招商方案和初步的运营管理方案。 二．业态规划与商业布局 略..... 招商的过程就是落实业态方案，招商的成功标志有两点： 1.业态组合具有竞争优势。 2.零售商付出的租金比较合理。招商直接决定了购物中心未来的收益60% 以上，特别是整体出售商业物业时候，显得更为关键。 三．招商内容 正中商业广场项目招商目标的分解与确定

招商目标餐饮娱乐 顶层花园景观空中花园及专供影视拍摄的可体验式情景剧场,电影院。配备参与式娱乐设施 婚礼殿堂及白领演艺中心 5层热带雨林餐厅2000平方米，东来顺酒家1500，2000平方米海港城大酒楼，快餐性质达到2000平方米：面点王1000平方旗舰店，韩国烤肉1000平方，三家SPA店1500平方米，新浩健康中心1000平 方米 4层美国反斗城及室内史奴比主题娱乐场，儿童专业商店或顺电家电家居专业卖场（国美、永乐家电 作为备选） 1000平方米特色餐饮，麦当劳 3层 JC Penny 1000平方米特色餐饮 VA BENE意大利餐厅 2层上海八百伴百货宝安店或太平洋百货，美国五月百货，北京王府井百货等知名百货企业 1000平方米特色餐饮，锦江拉丁餐厅，南美特色的餐饮——“巴西烤肉” 或韩国烤肉。 一层 7000平方米 男女装国际名店：化妆品：莎莎国际旗舰店，引进数百种化妆品尖端电子产品：SONY、三星专卖店成 都谭鱼头 1000平方米特色餐饮，星巴克 负一层家乐福或吉之岛等中高档超市8000平方米国际名店5500平方米白领音乐吧及音像店1500 平方米，引进KFC及面点王 负二层 2000平方米左右美食广场，深圳书城宝安店1000平方米（图书音像），利用等待地铁的便利，休闲书店将成为深圳喜欢的去处。屈臣氏1000平方米设在负二层。中华饮食文化广场荟萃：广东、成都、南京夫子庙、西安老孙家、东北人连锁店、河源万绿湖河鲜、着名客家菜、贵州等特色，湖南大酒楼 1.1 万平方米停车场 负三层停车场 15000平方米停车场所 地下停车总面积26000 停车数量1000辆 四．招商团队建设及其约束激励 根据华润万象城招商团队建设经验，招商组织应该减少沟通层次，避免政出多门。 招商组织架构图 国外招商 以营销部商业项目组为核心，吸纳优秀招商人才。

共享经济Airbnb案例分析

共享经济Airbnb案例分析 摘要：在互联网快速发展的今天，共享经济逐渐走进我们的生活并且在潜移默 化的影响着生活方式。共享经济这种模式的应用在未来应该是越来越广泛，无论 是对用户还是对第三方虚拟平台都是有利的，但随着共享经济规模的不断扩大， 也会衍生出一系列问题。本文以Airbnb为例分析了其商业模式，经营策略等问题，阐述了Airbnb的未来发展趋势以及对共享经济的启示。 关键字：共享经济;Airbnb;发展趋势;启示 一、背景介绍 Airbnb是一家出租居民空闲房间的网站，英文全称是Air Breakfast and Bed， 既“空中早餐和床”。在这个网站上，人们可以通过出租自己的房间获取利润。该 网站的概念形成于2007年，正式运营则是在2008年。 二、案例分析 （一）商业模式 Airbnb属于共享高价值固定资产的产品服务系统的商业模式。房东可以把闲 置房源出租，赚取额外的收入，而房客可以以合理或低于平均的价格入住各种特 色房源，不仅有居家体验，还可以和当地的房主深入交流，在短期内体验当地文化，更好的融入当地环境。 （二）盈利模式 Airbnb通过P2P共享平台将个人闲置房间、公寓或别墅出租给旅游人士，通 过预订服务费产生收入。其中房东服务费为租金的3%，房客服务费为租金的6%--12%。Airbnb的盈利方式既不靠广告模式，也不靠佣金模式，而是通过搭建一个 网络社交平台，从而形成一个隐形会员加盟方式的盈利模式[5]。 （三）运营策略 1.了解用户需求，为用户创造良好体验 首先Airbnb公司高层亲自参加各地用户聚会，倾听当地用户的声音、心声。 其次Airbnb还发布符合当地语言、使用习惯的网站、APP，根据国内不同安卓应 用市场定制安卓版手机应用，支持新浪微博登录、银联支付、微信分享，只为给 用户更好的体验。 2.营销策略 Airbnb成立专门的在线营销团队进行营销，Airbnb经典的营销策略有视觉营销，如专业摄影服务；推荐营销，用户推荐系统Referral system，老用户推荐新 用户，可获得折扣或代金券等优惠；技术营销，如一键将信息发布到分类信息网 站Craigslist上的集成功能；跨界营销，如与宜家家居的“跨界过夜”活动。不论哪 一种营销方式，Airbnb始终把用户的参与感、信任和连接放在首位，将线上参与 和线下实体消费者参与结合起来。 （四）核心竞争力 本文认为，Airbnb的核心竞争力是其社区参与和个性化服务与体验。相比于 酒店，旅管，Airbnb提供了更多的房源，更是为得到本真的当地和个性化体验以 及与房主产生个人联系提供了一种可能，这种社区参与个性化体验使得这种新兴 的模式有着自身独特的吸引力和强大的竞争力。 三、分析评价与未来发展 （一）优势分析与评价 1．差异化的产品及服务

关于地产开发商为什么要做持有商业的思考

关于地产开发商为什么要做持有商业的思考

讨论背景：这阶段频繁接触从地产开发转向综合体或者商业地产的开发商，一直在思考一个问题，如果排除目前政府在拿地口希望和鼓励各家企业拿商住综合用地外，我们的客户从自身角度为什么愿意持有商业（此处商业广义：商家、酒店、写字楼、旅游项目等） 以下是我个人的思考，但是觉得不是很全，希望能引发各位感兴趣同仁们的思考，请大家积极回复指正并补充 问题：为什么要做商业综合体并持有？

（1、被动持有型：政府规划地块有商业用地，不得不做。目前政府规划土地往往在大规模住宅用地中规划商业地块，或者规划地块为商业金融用地，不可以分散销售，典型案例如北京中服地块，10年内不允许分散产权销售，这样的规划，使得开发商不得不持有物业。 2、主动转型：传统开发住宅的开发商如万科、世茂等，受宏观调控影响，为了分散开发风险，主动增加商业地产开发份额； 3、避税要求型：开发持有型商业，持有酒店、商场等，可以逃避缴纳土地增值税； 4、上市公司持有型：部分上市公司应资本市场

的需要，主动持有物业，以增加公司固定资产比例，如soho中国，上市前的项目大多一卖了之，上市后，为了增加上市公司持有资产，主动购买北京前门项目物业。 5、有渠道进行其他融资方式：可以采取基金、信托、私募等方式进行融资，如金地集团，与瑞银合作进行私募基金，增加项目持有量。 6、获得稳定现金流：典型代表就是万达广场，凭借持有的百货、影院，获得稳定的现金流。目前万达院线即将A股IPO成功，将实现曲线上市的愿望。）

政府层面：商业综合体中尤其是商场、shoppingmall的运营可以 2满足区域的商业配套 2拉动消费需求 2增加税收和就业机会 2商业自身的良好运营可以给区域所在的土地增值，带动区域土地价值乃至区域价值的提升，