什么是扁平式管理模式
什么是扁平式管理模式?
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，
第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；
另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织的特点
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扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是：
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
扁平化组织模式分类
扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
(1).矩阵制组织结构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。
(2)、团队型组织结构
团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
它有如下特点
1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立
完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。
(3).网络型组织结构
网络型企业是虚拟企业的一种，目前关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行具体说明。
1.内部网络
内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
2.垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履
行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
3.市场间网络
市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。
4.机会网络
机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的平台，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。
网络型组织的基本特征
企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征:
1.合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。
网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，3M公司在管理上允许员工有部分上班时间做一些个人的兴趣爱好，IBM也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。
2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最大化。
这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。
3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。
4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的特征之一。
5.网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。
6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。
7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。
扁平化组织模式新架构
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扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
(1).扁平化组织的内部组织模式
知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动
态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
1.知识团队运作的基础
团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识(特别是市场知识和用户知识)的主要载体，决策中心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。
2.团队成员角色的专家化
知识团队运作的目标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识团队成员知识的互补性，因为，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战略咨询项目需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础。
3.设定团队目标
作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的知识目标。同时，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化目标。因此，设定团队目标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。
4.建立支持结构
知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时有高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。
(2).扁平化组织的外部组织模式
知识不仅在内部具有分布性(导致决策中心下移)，同时，知识还分布在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。
1.企业的知识合作机制
扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。
知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的实现。此外，知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。
2.知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到。
第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要提高
消化吸收外部新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。
第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的現状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择。
第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。
组织扁平化的条件与步骤
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并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。
根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。
组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。
组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛?巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。” 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。
组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序：
1.实行危机管理，塑造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。
2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。
3.选择变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。
4.教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
西方企业组织结构扁平化
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西方企业组织结构扁平化的缘由
自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。
90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。
西方企业组织结构扁平化的理论渊源
组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”
组织结构扁平化对企业管理的影响
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1.企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少，带来“中层革命”。
3.知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用。
4.灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。但组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。
5.分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”。
6.加大控制幅度。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实。
小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
组织结构扁平化
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
学校扁平化管理模式汇编
学校扁平化管理模式——年级部管理 李金池 管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管理模式无法适应学校的超常规发展。实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝。我校拥有学生六千余名，教职工四百余名，2010年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管理，通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展，并实现教育教学工作的全面突破。级部体系更新管理模式 学校的发展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大。实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是发展优质教育的必行举措。我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“低重心管理”思路，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，改变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，以此来实现学校管理模式的全面更新。我校在每个年级成立年级部，设立级部主任。在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。学校从教学一线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任，他们都具有很强的组织、管理及协调能力。 一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任。在学校职能部门的指导下，年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作。对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照高三、高二、高一的顺序进行教师的选拔。 实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排。各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管理，工作起来更因地制宜，符合实际。实施级部主任负责制，简化了学校各处室职能，其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢。学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄。 实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化。 一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中。教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行。严密完整的竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障。我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战。在教学评价中，学校关注个人成绩的同时，更多的重视团体成绩，如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距，并督促提高。良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团体”，在团结协作中良性竞争。 合作是基础，竞争为手段。以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力。学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作，这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源。 环环相扣实现动力运行 管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行。 制定计划，展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。 学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。因此，学校的管理
小学阶段实施以年级部为主体的扁平化管理模式探索
小学阶段实施以年级部为主体的扁平化管理模式探 索 8 小学阶段实施以年级部为主体的扁平化管理模式探索 扁平化管理起源于各大企业，是企业为解决层级结构的组织形式，在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。近几年，逐渐被大规模的初高中、大中专院校所采纳，经过改造，形成了独特的学校管理模式。我校也是在借鉴的基础上，初步实施了以年级部为主体的扁平化管理模式。 一、实施以年级部为主体的扁平化管理的背景 双桥小学地处县城中心，09年开始原地扩建，占地32亩，建筑面积16000平米，于20XX年初投入使用。由于学校规模的扩大，师生人数急剧增加，学生由入迁新楼前的2000人，增加到现在的4500多人，教师由90多人，增加到现在193人，学校的发展带来办学规模的扩大，而师生的增加又使学校的管理压力逐渐变大，给学校的管理带来了新的挑战。传统的金字塔式层级管理模式已无法适应学校的超常规发展。虽然学校领导指数也有所增加，但分为教学、德育、后勤，保安等几处，很难形成管理合力。每位领导都以自己具体事务性工作为目标，但实际上大多没有参与到真正意义上的管理中来。另外，教师多、学生多、机构多、层
级多，造成了管理信息反馈慢且容易丢失的弊端，削弱了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，出现了个别领导等、拖、靠、攀、比的现象。因此，我校确定“管理中心下移，领导工作下沉，权力范围下放”的“低重心管理”思路，采纳一中、黄土梁子中学的扁平化管理模式，即实施以年级部主任为核心的年级部管理负责制，大胆开创小学实施扁平化管理之先河，创设了“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”的扁平化管理模式。改变了“火车速度快，全靠车头带”的传统金字塔式管理模式，开创了学校管理的新局面。 二、以年级部为主体的扁平化管理具体内容。 “一个中心”是指整个管理以校委会为中心。以年级部主任为核心的扁平化管理模式，是在校务委员会的领导下实施的，重大活动由校委会决定、布置。各年级部主任要定期向校务委员会汇报本部工作，解决本部主任无法处理的问题。校务委员会可根据工作的需要，对各年级部的组织人员进行调整，同时协调各年级部的工作。 “四横”是扁平化管理的实体、核心。即把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。每个年级部设主任1人。管理成员都由教导处、德育处、后勤处、保安处领导和教研组长构成。各级部是一个相对独立的集体，有一定的独立权力。在日常教育教学中，级部主任处于年级部管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。各年级部主任职责是：
完整版企业扁平化管理模式
扁平化管理模式 扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式概念 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施面对面的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要功能只起到一个数据库（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。 它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和 矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理模式特点 1、扁平化管理模式优点： 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。 2、扁平化管理模式缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理模式内涵
学校教学扁平化管理的实践和认识
学校教学XX管理的实践和认识 “扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。〃扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。 扁平化管理不利于管理人才的培养。在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。 一、学校XX管理的实施 1.年级“三驾马车〃管理模式 学校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。 2.职责分工明确 在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方而的诉求。 3.年级内部管理xx 在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团
扁平化管理模式的运用
扁平化管理模式的运用 什么是扁平化管理 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理的内涵 “扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管
理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。 实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
扁平化管理模式
扁平化管理模式 "扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。 第三是分权管理成为一种流行趋势。 金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告 扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优略势分析 一、扁平化管理的优点 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。
扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。 扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位 由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重 和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.
扁平化管理在学校管理中的应用
让扁平化为学校管理插上双翼 管理是学校活动的重要内容，是为学校目标服务的。要实现初中学校的办学目标，就必须加强管理。学校管理不同于其他组织的管理，要遵循教育规律，采用灵活有效的机制和恰当的措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的条件和资源，有效实现学校工作目标。学校的规模有大有小，指导思想、组织机构、历史积淀、活动内容各有千秋，我校管理者根据学校的实际特点，确定合理的管理模式和运行机制，使资源得到合理配置和利用，以实现管理的优化。 我校在过去的三年里，通过不断的实践反思和机制创新，使学校的管理机制由以前的“金字塔式”的层级管理逐步过渡到扁平化管理。随着学校规模的变化，学校及时调整了管理模式，实行扁平式管理。由校长总负责，每个年级由年级组长具体负责。各年级自加压力，自找差距，制定三年中各阶段目标，以年级组的发展促进学校的整体发展。经过实践，学校扁平化管理模式的成效正逐渐释放出来，学校充满了生机，教学质量稳步提高，社会影响力不断扩大。我们认为： 一、实行扁平化管理是学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。随着学校办学规模的不断扩大，协调管理的工作量也在相应增加。提升中层管理者个人决策水平、调整管理者职能，变依靠集体领导、集体决策为依靠集体领导、个人决策；改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”的管理结构，才能切实做到增能增效少增人。
二、实行扁平化管理是建立学习型学校的需要。学习型组织非常强调组织内部的互动和参与。因此它与等级性的塔型结构不同，它是一种扁平的结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它强调“管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。”管理重心的下移使基层职工感到命运掌握在自己的手中，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。美国通用电器公司将管理层由原来的12层减少到5层，目的是为了使主管及时了解企业的动态，加强沟通，形成共同的价值观，防止内耗，提高效率。传统管理的学校通常是“金字塔”式的，权力重心集中在上层，这与人性假设的“性恶论”有关。而学习型学校的组织结构则是扁平化的，权力重心下移。这既体现在形式上，也体现在内容上。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的校园文化。 三、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责。因而怀着十分的信任，充分授权，使职责权相一致，是一种人性化的管理模式。当然，由于扁平化管理跨度较大，不能严密地关注到每一个所辖层面，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别强调团队协作，强调各部门的协调配合。
学校教学扁平化管理的实践和认识-最新文档
学校教学xx管理的实践和认识 “扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。”扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。 扁平化管理不利于管理人才的培养。在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。 一、学校xx管理的实施 1.年级“三驾马车”管理模式 学校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。 2.职责分工明确 在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。 3.年级内部管理xx
(项目管理)中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定(讨论稿)
中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法 （讨论稿） 中铁十八局集团有限公司 2009年5月
目录 第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2) 第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3） 第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
D集团公司扁平化管理模式
D集团公司扁平化管理模式 D集团公司扁平化管理模式 (二)民营集团化公司现行组织结构运行中存在的问题和成因分析 1.企业管理机制不健全 目前国内大多数民营企业都是从小规模、家族式模式逐步发展起来的，这些企 业在发展过程中逐步形成“家长式”管理模式。D集团公司亦是如此，在其起步初期，不是靠健全的机制和市场竞争规律来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。一部分企业根本就没有制度意识，认为制度没有用;
即使有了制度也不完整、不健全，无法起到应有的效用;同时，部分民营企业只注重 制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式;管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决。 2.企业战略决策失误 战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展前途。民营企业由于经营者文化素质和管理方式不恰当，容易导致判断错误。在重大事件决策上，一人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。家长式管理的局限性、随意性，造成了企业战略决策的浪漫化、模糊化，对于某些具体操作，为了短期达到某一目的，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着非理性判断进行。决策者盲目搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，导致企业发展停滞不前。 3.企业短期投机行为严重 由于民营企业的命运同家族管理者个人命运联系过于紧密，管理者怎么想，企业就怎么干。而一些家族经营管理者思想观念落后，只注重单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单、随意性大，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。 4.企业集权化倾向严重 一些民营企业在得到快速发展、资本迅速积累以后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的私有物，刻意树立绝对权威。在进行企业战略决策时，盲目自信，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵
企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策
现代商业MODERN BUSINESS 93管理纵横Sweeping over the Management 管理层决策的效率也相应地得到提高。而信息流的畅通又使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性和创造性。二、扁平化管理模式风险分析目前，国内对扁平化组织结构的研究大都从其理论价值和优势角度出发，很少涉及到扁平化组织结构的弊端和风险方面。扁平化组织结构既然有其弊端和问题，必然会给组织带来一些不可避免的风险：１、在改革认识上存在偏差风险。部分基层领导认为，扁平化改革后，权力上收了，要求提高了，责任下放了，责任的大小与做事的多少成正比，从而产生消极情绪，明知应为而不为。从而会使改革只是出于形式，而没有得到广大员工和中层管理人员的理解和支持，会使改革得不到预期的效果，而使改革最终以失败告终。２、高素质人力资源存量风险。扁平化组织结构所隐含的是对人的素质要求更高，要求人要有高度的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中人的综合素质是参差不齐的，这就会影响到扁平化管理的效果。３、高层决策者决策能力风险。扁平化对员工素质要求高的同时，对高层管理者素质要求更高。构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。４、员工晋升机会减少导致人才流失的风险。管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。同时，扁平化组织结构往往要求员工和管理者具有较高素质，而高素质 的员工往往又更倾向追求晋升荣誉之类的 精神奖励。如此下来，如何留住这些高素质 的人才将是扁平化组织而临的挑战。 ５、管理控制有效性风险。组织扁平化 后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加 了。部门之间、部门与生产业务单位之间的 相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导 及管理部门的协调工作量必然大幅度增加； 相应地，制定稳定而具体的控制标准的难 度也将增大，没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的失效、失控。 三、扁平化管理中规避风险的对策建议１、统一思想认识方面。实施扁平化改 革是一项系统工程，是组织体系的一次革 命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此， 要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环 节，要通过深人细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。 ２、柔性化组织管理方面。传统金字塔型组织，组织相对简单，统一指挥原则似乎己成为企业管理的金科玉律。这一原则是合乎逻辑的，但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，同时信息化建设步伐加快，办公室、人力资源、型号管理、质量管理等网络自动化系统的使用及完善提升了企业现代化管理水平，带来间接控制与加大指挥幅度，使柔性化成为一种现实，灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。３、人力资源开发方面。组织扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了高要求，知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。４、适度分权与集权方面。组织扁平化后，要求权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间，才能更大程度的发挥员工的创造力和主动性，减轻自身工作负担。５、信息网络技术方面。强化网络技术的支持，在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。进一步完善网络和信息基础设施建设，促进扁平化组织管理实现信息化、知识化、系统化，提高扁平化组织管理的整体水平和效率。【参考文献】１、李树，蒲勇健． 论企业组织结构的扁平化［Ｊ］，商业研究，２００１（７）２、陈兴淋，陈烨． 浅析扁平化组织结构的风险［Ｊ］，商业时代，２００６（３４）３、贺立，创建扁平化组织的对策［Ｊ］． 航空工业经济研究［Ｊ］，２００６（０１）【作者简介】于业娟 南京师范大学商学院 硕士研究生组织结构扁平化，是指通过缩短管理通道和路径即层级，而扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力的一种管理方式。一、扁平化管理理论产生的意义就我国的大中型企业而言，一定程度上仍然沿用计划经济时代企业的运行模式，在很长一段时间里，只要不是直接从事生产和研制的部门都被列入了机关编制，机构臃肿，人浮于事，各种庞大的会议支出及办公用品的支出构成了巨大的行政管理成本。进行扁平化方向改造有助于达到精兵简政的目的，对企业的发展有很大的意义：１、由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用，计入产品成本的人工费用也就降低，从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有好处。２、实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。３、管理幅度加大后，使得管理人员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性，也即上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后，加大了员工的责任，迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。４、削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，从而保证了信息的传递的高效畅通，促进了上下级之间有效沟通，最终使企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策于业娟 徐 璐 南京师范大学商学院 江苏南京 ２１００９７【文章摘要】现代企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。但是目前许多企业只是追求模式上的变革和结构上的调整，而忽视扁平化的实施条件和风险，因而造成实施后一些企业管理效率不升反降。【关键词】组织结构；扁平化管理；风险
扁平化管理模式下的集团管理对策
对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围地扩大，垂直型地管理模式受到管理幅度有限地限制，扁平化管理模式开始大行其道.这一管理模式地特点在于，总部对具体人、物地管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行地，其管理是否规范、互相间地监督合作关系地设计是否合理，总部对子公司地监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度.如何理顺成员企业地管理体系，发挥集团公司检查地预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理地重心之一.总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层. 合理安排权利和责任 这是针对事前规范层而言，主要是指子公司地总经理和财务主管.管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任地应该是子公司地经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司地人、物和业务，一个掌管了公司地资金，集团公司对子公司管理地各项政策都通过他们贯彻下去.因此，他们地责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司地监督管理有无效力.这一层面地规范是集团对子公司管理规范地基础.个人收集整理勿做商业用途 一是权力不能层层下放.集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强地情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控.权力不能层层下放地另外一个含义是，不能层层入股.层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量地管理精力，占用较多地流动资金，而由于子公司在改制公司里地持股比例小，导致投入产出不成比例.个人收集整理勿做商业用途 二是班子成员间地相互监督和分工要明确，责任要细化.前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作地基础上，又相互独立、制约.既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”.接下来，要明确划分总经理和财务主管地职责，对在职责内出现地风险损失要能落实到人，避免互相推诿.个人收集整理勿做商业用途 三是对总经理实行任期审计.由于不少集团地成员企业都是以集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股地模式建立地，总经理成为子公司最大地自然人股东，往往就是“终身经理”.通常情况下，在对总经理地管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审计外，一般采取不卸任不审计地做法，这在一定程度上造成了总经理对经营业务所负责任地懈怠.为了加强总经理地责任感，重视阶段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内进行任期过程审计，离任时进行离任审计地制度.个人收集整理勿做商业用途 四是完善财务主管委派制.在母子公司地体系下，财务主管有特殊作用.一名合格地财务主管，既要配合子公司总经理开展工作，做好“内当家”，又要作为集团公司地“眼睛”，起到对子公司经营业务地监督和管理作用.但首先，财务主管要对集团公司负责，这也是财务主管委派制地核心内容.个人收集整理勿做商业用途 落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派地财务主管要有真正地控制权，特别是人事权和收入分配权.具体可采取以下五种措施：个人收集整理勿做商业用途 财务主管地考核要与母公司效益及所在公司效益结合.这一措施保证了财务主管