驾驶台资源管理

驾驶台资源管理

第一节概述

1.对资源的管理实质上就是:对资源的应用与配置。

2.管理的本质就是监督(×)。

3.驾驶台资源管理的重点在于团队成员的沟通与协作、资源运用以及压力、风险、任务的组织等“管理”方面,而不就

是人员的操作能力水平。

4.驾驶台资源管理的作用与目的包括提高业务水平、增强船员工作兴趣(×)。

5.驾驶台资源管理案例分析的原则主要就是:充分考虑环境因素与技术原因,找出她们对人员的影响(×)。

6.驾驶台资源不包括航行必须的时间、空间等,这些资源不可控。

7.驾驶台资源不包括油漆间的油漆。

第二节组织

1.正式组织的特点:成员职责体现组织目标;成员保持着形式上的协作关系;成员具有规定的职责。

2.非正式组织特点:成员具有共同的情感;组织行成的原因很多;组织成员处于某些感情的要求而采取共同的行动。

3.组织的形式包括:直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部、控股公司(产权关系)、网络型组织结构(契约关系)

等。

4.船舶驾驶台组织属于:直线职能式。

5.船舶船员一般由甲板部、轮机部、后勤部组成。

6.船员主要分为:船长、甲板部船员、轮机部船员、无线电操作人员、事务部船员。

7.通常情况下,驾驶台团队由值班驾驶员(船长代表)、值班水手(舵工)组成。必要情况下船长、引航员以及额外瞭望人

员加入驾驶台团队。

8.轮机部职责包括:主机管理、辅机管理、电力系统管理、起货设备动力维护。

9.事务部职责包括:人员伙食管理、生活服务、财务工作。

10.水手长的职责:锚、缆、装卸设备的养护维修工作;带领水手做好油漆、高空、舷外、起重等作业(不包括航行值班)。

11.二水的职责:日常甲板部维护保养工作;锚泊值班(不参与航行值班、操舵)。

12.主机试车前,值班轮机员应征得值班驾驶员同意。待主机备妥后,机舱应通知驾驶台。

第三节驾驶台团队

1.根据团队发展阶段模型,成熟班组形成的过程:组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期。

2.团队组建主要完成两个方面:形成团队的内部结构框架;建立团队与外界的初步联系(只有这两个)。

3.从深层次的角度瞧,团队的作用主要体现在优秀团队所表现的团队精神。

4.关于团队管理,错误的就是:即使人员紧张,也应保证单独工作的船员能够随时与其她船员进行有效的沟通。

5.船舶驾驶团队成员需要警惕:过分依赖无线电助航设备与自动系统;不愿寻求帮助;不愿指出上级的错误。(不包括因大

问题分心而忽视了应优先考虑的小问题)

6.引航员在引航时,船长应与其交流与引航相关的信息;

引水员引航就就是指挥船舶(×)

船长认为必要时有权接过指挥权并指挥拖轮协助靠泊。(×)

第四节通讯与沟通

1.非正式沟通,沟通形式不拘,能够提供正常渠道难以获得的信息。

2.在船舶通信过程中要可以恰当的运用语气与表达方式。

船舶信息发送者需要对所传递信息的背景、依据、理由等反复强调(×)。

3.简报的要领包括:争取时间,充分征询;公平而友好,要有互助;明确职责,设定范围。

平等对待,互相协商(×)

4.VTS可为船舶提供的信息:天气海况、航区通航密度、与本船会遇的她船信息。

5.沟通的主要障碍包括:人为障碍、物理障碍。不包括时间障碍。

第五节决策与领导力

1.决策类型:日常决策、临时决策、综合考虑后的决策。

2.民主形领导容易接受建议,下属应表现出您不满足于现状,建议船长提高标准。

3.权威就就是权力与威严的统一,就是权势、权益与威严的象征(×)。

4.过高的威严指领导,过低的自信指下属。

第六节疲劳与压力

1.压力可以诱发事故,而事故的发生又会造成人的压力。

2.不属于引起心理疲劳的主要原因:工作强度大,时间长。

第七节人为失误与预防

1.人为失误就是由于复杂的外部环境所造成的(×),原因在于主观因素而不就是客观因素。

2.情景意识就是“事中性”而不就是“事后性”工作。所以产生情景意识的步骤不包括:对事件发生发展过程与结果进

行总结。

3.团队成员的情景意识越差,其操作可获得各种信息的设备的技能越差(×)。