公司顾客导向过程、管理过程、支持过程与ISOTS16949要素的对应关系2012
公司顾客导向过程、管理过程、支持过程与ISO/TS16949要素的对应关系过程 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.17.27.37.47.57.68.18.28.38.4 8.5
C1询价/报价过程●●●
C2设计和开发●●●●
C3生产管理●●●●
C4交付●●
C5产品/过程的更改●●●●●
C6顾客抱怨/服务●●●●●●
M1经营计划●●●●●●●●
M2管理评审●●●●●●●●●●
M3顾客满意●●●●●●●
M4内部审核●●●●
M5数据分析●●●
M6持续改进● ●● S1采购过程●●●
S2产品的监视和测量●●●●●
S3不合格品控制●
S4设备●●●●
S5标识和可追溯性●
S6产品防护●
S7监视和测量设备●●●●
S8文件控制●
S9记录控制●●
S10培训●●●
项目管理能力提升四要素
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
中国移动集团客户关系管理系统解决方案
中国移动集团客户关系管理系统解决方案 集团客户是移动公司相对稳固的大客户群体和业务收入的要紧来源，具有丰富的、个性化和颇具规模的需求。集团客户服务是集团客户工作中最重要的一个方面。 集团客户往往不仅重视移动通信服务本身，还更看重服务的价值。依照客户需求，向客户提供深层次的整体服务解决方案，介入其内外部治理和运作，不但能够提高其自身的治理和运作效率，还加深了客户捆绑度；良好的集团客户服务，不但能够增加服务价值，还能够拓展我们的客户群。集团客户服务有利于提高我们深层次价值服务的水平和能力，制造与客户共赢的局面，从而有效幸免单纯的价格竞争，在目前严肃的价格战形势面前尤为重要。 做好集团客户服务工作，提高集团客户的忠诚度和中意度，并引导、激发其消费，能够有效地稳固和拓展高价值客户群，增加市场收入分额，提升企业核心竞争力，在猛烈的市场竞争中立于不败之地，需建设移动集团客户治理系统。 二、建设目标 1. 移动集团客户治理系统是移动业务支撑体系的一个有机组成部分，按集团公司集团客户两级系统、数据集中的原则进行建设。两级系统是指集团公司集团客户治理系统和省公司集团客户治理系统，数据集中是指集团客户相关数据要实现省级集中或部分数据的全国集中。移动集团客户治理系统的数据将全省集中。 2. 要支撑面向商业客户的售前、售中和售后的整个闭环生命周期。 3. 需要对全电信综合业务进行全面支撑。 4. 需要支撑集团客户的个性化资费和优待。 5. 移动集团客户治理系统必须表达企业的CRM理念，为集团客户提供整体解决方案，从而达到利用业务捆绑集团客户、留住集团客户、提高集团客户的中意度和忠诚度的目的。 6. 移动集团客户治理系统应智能地从数据中提取与集团客户相关的信息和知识，为集团客户人员制定客户服务、业务进展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。 7. 移动集团客户治理系统应满足各级业务单位集团客户工作治理要求，为集团客户经理及其治理人员提供有效的工作打算治理、任务治理、服务过程治理、职责权限治理和绩效治理手段，表达先进的现代企业治理思想，是企业核心业务流程在集团客户业务支撑方面的具体实现。 三、技术架构选择 依照移动业务的要求和和特点，移动集团客户治理系统应具备以下总体技术要求：
客户关系管理复习资料
一、客户概念（P7） 1.狭义的客户是指产品和服务的最终使用者或接受者。 2.广义的客户是任何一个过程输出的接受者都是客户。 二、客户服务三要素（P10） 交易前要素：1.客户服务条例，2.客户服务组织结构，3.增值服务 交易中要素：1.缺货频率，2.订货时间，3.订、发货周期的稳定性，4.特殊货物的运输，5.订货便利性 交易后要素：1.安装、保修、更换，以及提供零配件，2.产品跟踪，3.客户抱怨 三、科特勒（Kotler）的客户让渡价值理论（P16） 四、顾客让渡价值模型（P17） 五、劳特朋的4C理论（P17） 1.顾客问题(customer problem). 2.成本(cost). 3.便利(convenience) 4.沟通(communication) 六、关系营销的特征（P21） 1.双向沟通、 2.协同合作、 3.互利共赢、 4.满足情感需求、 5.信息及时反馈 七、个体客户调查的基本内容（P28） 1．客户档案内容、2．教育背景、3．家庭情况、4．业务背景资料、5.特殊兴趣、6．生活形态 八、企业客户调查的基本内容（P30） 1．企业的基本情况、2．企业客户资料的基本信息、3.企业客户的基本情况 九、收集客户档案资料（P31） 1．有关客户最基本的原始资料 2．关于客户特征方面的资料 3．关于客户业务状况的资料 4．关于交易现状的资料 十、客户维系策略的三个层次（P50） 1．增加客户关系的财务利益 2．优先增加社会利益 3．附加深层次的结构性联系 十一、客户的四种类型：1.屈从型 2.关怀型 3.适应型 4.冷漠型 十二、类型组合的客户分类法和运作策略（P54） 十三、客户满意定义：客户对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见。（P60） 十四、客户不满意的原因（P61） 1.促销差距 2.理解差距 3.程序差距 4.行为差距 5.感受差距 十五、常见的顾客满意度测评方法（P63） 1．简单方法 2．双重评价法 3．双重评价改进法
盛天集团客户关系管理调研报告范本
盛天集团 客户关系管理调研报告 2015年4月9日
调研目的 1．认识什么是客户关系管理。 2. 认识客户关系管理的意义。 3. 认识客户关系管理的思路。 调研容 1．客观和全面介绍企业客户关系管理的做法。 2．分析和评价该企业客户关系管理做法的得与失。 3．为该企业的客户关系管理提出改进意见或思路。 调研意义 1.了解企业的客户关系管理。 2.分析企业的客户关系管理。 3.明确企业客户关系管理中的优缺点，并找出相关改进缺点的方法。
盛天集团发展概况 盛天集团来自，是一家以房地产开发、商业运营为主营业务，集钢材贸易、混凝土生产销售、物业管理服务等为一体的综合性企业集团。 盛天对诚信的坚守外化成企业对产品品质、服务品质的不渝追求，无论是地产还是其他经营活动中，始终以诚信为准则，狠抓质量，精益求精。最终演化出蕴涵独特太极精神的“诚信成就大业，品质决定品牌”企业口号， 一、企业客户关系管理发展状况 1.客户关系管理简介以及企业目标客户概况 客户关系管理是通过采用信息技术，使企业的市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的一套应用软件系统，其核心思想是“以客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 企业目标客户以年龄25-55岁为主，工作以在大中型公司、外资企业的白领阶层以及个体经济户为主，主要围绕自主购买和投资置业两个方面开展客户管理工作。 2.企业获取客户的做法 （1）体验式营销，推行不同户型不同风格的样板房，满足不同 消费者的需求，为顾客提供印象深刻的体验历程。 （2）发行期刊，对各期活动进行报道，以及对某个项目全方位
中国移动客户关系管理
精心整理 中国移动客户关系管理 1.移动通信企业CRM分析 1.1移动的顾客识别 移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客 RFM 找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。 1.3移动的客户关系维系 首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开展各种活动赞助来扩大它的影响力。其次，通过与客户互动来了解客户的需求。中国移动开设的有人工服务，语音服务，方便客户查询和办理业务，另外还有短信中心，有出新业务及时给客户通知，另外还有网上营业厅和营业厅实体店，客户如有疑问可以向工作人员了解情况。 第三，对移动公司服务、产品的意见的调查和满意度测评。
2.移动通信企业CRM当前存在的主要问题 (1)业务发展问题 业务的发展是企业增加利润，提高客户的满意度、忠诚度，拓展市场，提高竞争能力的必要手段。对业务如何有针对性地进行拓展，如何考虑价格因素的影响以及如何制定有效的市场营销策略等问题对于移动通信企业是非常重要的，也是目前迫切需要解决的。 (2)缺乏对客户流失问题的全方位分析 目前迫于市场竞争的压力，用户流失情况严重，公司对客户的流失没有采用很好的管理策略，只了解到客户流失了，并没有真正掌握客户流失的原因、流失的方向和流失客户的构成；并且对客 在 3. 3.1CRM系统建设的目标 客户关系管理信息系统的建设，旨在利用先进的信息技术与计算机应用技术成果，通过和电信其它业务系统及职能系统的有机结合，建立一个发展客户、维持用户、使潜在客户成为现实用户的信息处理与分析平台。它是在收集客户市场调查信息、客户资料信息、客户营销战略资源的基础上，再自动采集计费、客服、网管、财务等系统的相关数据，建立快速、全面、准确的新客户业务受理、新增需求受理及故障处理过程通道，建立完善的奖金管理、渠道管理系统以及完整的客户满意度评
项目管理核心三要素
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
客户关系管理三要素
客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖
项目管理的四要素
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
广州白云机场集团客户关系管理方案
广州白云机场集团客户关系管理方案 第三章广州白云机场集团CRM现状分析 3.1广州白云机场集团概况 广州白云国际机场股份有限公司由广东省机场管理集团公司的优质资产组成，是经 营机场的专业公司。公司战略目标点明：要将白云机场建设成为依托泛珠三角地区，辐射东南亚和太平洋地区的综合性中枢机场，全面提升集团公司国际竞争力和盈利能力。自2004年转场运营以来，广州白云国际机场以每3年旅客吞吐量净增1000万人次 的增速发展：2004年即过2000万人次，2007年达到3000万人次，2010年突破4000 万人次，今年将排名世界15位左右。 白云机场已开通110多条航线，直达国内外100多个城市，保障机型近30种，与 国内外33家航空公司建立了业务关系。目前，中国南方航空集团公司和深圳航空公司都将白云机场作为公司的基地机场。 3.2广州白云机场目前的客户关系情况 广州白云国际机场股份有限公司是经营机场的专业公司，公司设11个职能部门，3 个管理部门，4个业务单位，9个经营公司，为国内外航空公司、旅客、货主提供服务，服务范围涵盖了航空地面保障、航空运输服务、航空护卫、物业管理、商业服务、餐饮业服务、广告业、设备维护服务等。如图3-1所示。 白云机场的直接服务对象是各家航空公司，此外，机场方面还有上百家的合作伙伴， 包括为航空公司提供直接服务的，如加油、机务维修、配餐等服务性公司，提供间接服务的场道维护公司、保洁公司。 3.2.1客户关系的定义 1．客户关系就是指客户与企业的关系，这种关系通过个人行为、心理、态度表现
出来。客户关系管理的目标是保持客户的长期满意度，促进企业的经济利益和长远发展。2．满意度：是指客户对服务或产品的感知到的结果和客户原有预期值之间的比 较，如果这种结果和预期相同，则可认为是满意，超过预期越多，满意度越高。它是对产品或者是服务性能，以及产品或者服务本身的评价，给出的与消费的满足感有关的快乐水平，是一种具有明显个人色彩和特征的评价。公司通过满足和超过客户的期望以及满足客户的需要来创造客户满意度。提高客户满意度不是企业的最终目标，企业必须在保证企业其他利益相关者，如股东、合作伙伴接受的基础上，努力为客户提高满意度。 3.2.2客户关系维护的原则 1．公司全体员工必须明确，公司的价值在于服务客户，公司为客户提供全方位的 服务，满足客户的需求。（见图3-5） 意识上：认认识到自己是在为客户工作，没有客户就失去价值； 行动上：应用反身原则，认清客户的真正需求，不仅使客户满意，而且要超出客户 的预期满意程度； 能力上：必须具备满足客户需求的相应能力； 2．信任与尊重客户，永远地视客户为朋友，给客户以可靠的关怀和贴心的帮助。 3．以客户需求为标准，根据客户要求提供保证质量的服务。 4．针对不同客户的需求制定与之相适应的物流方案。 5．建立顺畅有效的沟通。通过主动与客户接触，明确沟通目标，设计高效的营销 沟通，为客户提供充分的而信息和反馈通道。 6．对客户的查询，要在十分钟内给予明确的答复；对于投诉客户，要求在半个工 作日内妥善处理完毕。
项目管理有四个要素
项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。
客户关系
一、企业与客户的互动主要体现在销售、市场营销和服务这三个方面 二、CRM：CRM是一种管理理念，以客户为中心销售产品实现一对一营销，CRM又是一 种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，CRM也是一种管理软件和技术 三、CRM的核心思想：（1）客户是企业发展的重要资源之一（2）对企业与客户发生的各种 关系进行全面管理（3）进一步延伸企业供应链管理 四、CRM三个主要特征：一对一营销、高度集成的交流渠道、基于Internet的基础架构 五、客户的定义：购买商品或服务的人与顾客的区别在于：消费额、合作时间、重要性 在企业的商业环境中，哪些力量可以别称为客户： 消费者（consumer)- -购买最终端产品的零售客户，通常是个人或者家庭。 企业(enterprise)- -将购买的产品或服务附加在自己的产品上。 渠道分销商和特许经营着（retailer)--购买你的产品在当地进行出售。 内部客户（internal customer）-- 企业内部的个人或者部门，他们需要你的产品实现商业目标，他们是最容易被忽略的一类客户。 六、客户信息档案必须包含的信息（RFM）：（1）最近购买期：客户上一次购买在什么时候 （2）购买频率：客户多久购买一次（3）货币价值：客户在某段时间的花销为多少 七、关系的定义：两个人或两组人其中一方对另一方的特定的行为方式以及感觉状态。 八、常见的建立良好客户关系的方法：（CCPR） 1. 方便客户：设立热线电话，网站，E-MAIL等，与他们及时进行沟通。 2. 让客户感觉亲切：不要陷入“自动贩卖机”的误区。 3. 个人化：提供适合客户习惯的营销 4. 立即响应：对客户的要求要在第一时间做出正确的反应。 九、制定客户战略的原则：“30分钟原则“：对于客户来说，企业良好的“第一印象”尤为关 键。比如，在30分钟以内响应企业质询的潜在客户转化为实际客户的几率是在第二天才响应的客户的几率的两倍。 十、中国CRM的现状： 1. 大中型企业是目前CRM系统的应用主体 他们对CRM的应用更为成熟，选型过程中，越来越看重对CRM概念的理解，服务的专业性，未来的持续提升等。 2. 中小企业应用渐成气候 中小企业市场潜力巨大，他们对CRM的认知程度逐步加强。它们将是未来CRM 市场的主体。 3.更多客户开始主动了解CRM 越来越多的企业中高层管理者，已经开始认识到CRM对企业发展的重要性。 4. 客户开始具备清晰的品牌概念 今天，客户开始区分不同品牌，了解品牌的差异，而且坚持“差异主导”的原则，它们的选择体现了“选择最适合的”解决方案。 5. 更多客户开始明确自身的CRM需求 企业通过全面的考察提出切合自身要求的CRM需求。
项目管理课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书（初步） 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书（初步）过程输入
3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具 4、开发项目范围说明书（初步）输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构（WBS） 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证
建筑工程的客户关系管理方法
ix ． x ． 建筑工程的客户关系管理方法 、客户关系管理概述 客户，指以协议或合同的形式，将其拥有的建设项目或总承包范 围的部分工作交予集团公司承建或服务的法人或者其他组织。 也称“顾 客”、“业主”、“甲方”、“建设单位”。一般而言客户可以简单的分为潜 在客户、意向客户、准客户、签约客户、已开发客户、合作伙伴客户 （包括政府部门、房地产企业、社会团体等） 客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜，快速成 长的目的，树立客户为中心的发展战略，并在此基础上展开的包括判 断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程；是企业以客 户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系 和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的 工作实践。 客户关系管理的目的是从客户利益和公司利润两方面实现客户社 会价值的最大化，通过协同建立和维护一系列与客户和合作伙伴之间 卓有成效的“一对一关系”，使公司可以提供更周到、优质的服务， 从而提高客户满意度，吸引和保持更多的客户。具体目标： i ． 树立统一企业形象 ii ． 创立行业品牌形象 iii ． 提高服务质量 vii ． 降低管理成本 为以后的项目开发提供有价值的参考信息资料 畅通与客户间的沟通渠道 客户关系的管理应遵循以下原则： 1．以顾客为中心； 2．编制有价 值的客户档案； 3．客户档案标准化、规范化；详尽、真实； 4．客户 关系维iv ． 提高工作效率 v ． vi ． 作为对外联系的窗口 建立个性化营销策略 viii 完善客户关系管理
护应时时更新、同步；5．更多地关注未来客户或潜在客户；6．各级管理和工作人员共同协作；8．客户信息属集团公司所有；9．客户信息查阅权限制，未经许可，不得随意调阅客户档案。 二、客户关系管理的主体与职责 1.集团公司市场营销部是客户开发、维护、营销的主管部门，负责客户关系管理工作的指导、监督和检查，负责集团内所有客户信息收集整理归档后的汇总，负责客户信息汇总后的分析、研究、细化整理工作，负责集团公司经营管理网络系统关于客户关系信息的日常维护、更新、管理等工作，负责各专业分公司、区域分公司客户满意度调查报告汇总上报后的总结调研工作。 2.各专业分公司、区域分公司经营部是客户关系直接的管理部门，负责对经营范围内客户信息的收集、整理、分类细化、建档，负责对各项目经理部所施工程客户关系维护的管理和考核，负责实施客户满意度调查并撰写客户满意度调查报告，负责接受、处理、解决客户投诉的工作。 3.各项目经理部是客户关系管理的一线部门，负责客户信息的收集上报，负责所施工程的客户关系维护，负责处理、解决客户投诉，负责对所施工程进行客户满意度调查工作并形成客户满意度调查报告，上报于所属分子公司；负责客户分析工作，并形成分析报告上报。 三、客户关系管理方法 （一）客户信息的收集与管理 I、信息的收集 1．职责（1）各项目经理部负责所施工程客户信息的收集，对应着客户所属分类进行填写，上报于所属区域分公司、专业分公司。
(完整word版)工程项目管理的基本原理
工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征： (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究； (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化； (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合； (4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法； (5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系； (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用
客户关系管理系统(crm)管理办法最终版
客户关系管理系统（CRM）管理办法 2014年8月份制定 版本控制 对客户关系管理系统（CRM）管理办法的每次重大修改需要进行版本记录和控制。在发布客户关系管理系统（CRM）管理办法之前，需要在制度中标明日期、版本以及更改记录，由审批人签字批准后发布。 日期版本授权人修改记录
第一章总则 第一条目的： 为了保证集团及其分子公司CRM项目的正常实施，将CRM系统有效应用于客户资源的规范管理，提升集团及分子公司的销售管理质量，现结合公司的实际情况制定本管理办法。 第二条适用范围： 本管理办法适用于集团及分子公司所有已开CRM账户的营销人员及销售管理人员。第三条日常使用基本要求： 1.登录要求:要求所有已开账户人员在工作时间必须每天至少一次登陆CRM系统，如出差在外则需要保证每周至少两次登陆系统，根据自身实际销售情况及时登陆更新相关的营销信息。 2．日常登陆CRM系统的主要工作内容如下：跟进落实已录入的线索；查看客户信息并及时维护客户关系；查看销售机会并更新跟进的实时动态，进行“销售机会”的阶段升迁；录入针对线索、客户或者销售机会等所实施的“一般行动”；及时录入签订合同的销售订单等。所有录入系统的线索/销售机会需要保证一个月至少有一个跟进更新的“一般行动”以记录最新的销售进展，即使客户的购买意向并没有进一步变化或推进，也需要做下记录以方便管理人员查看。集团公司市场营销部结合各分子公司进行CRM系统的监督和管理，对连续两周未登陆帐户的营销人员进行OA的不定期通报，并根据各分子公司的CRM管理制度执行相应的经济处罚。
3.账户新增与注销：如有任何人员新增需要新开账户、人员离职及岗位变动需要注销账户的、或者人员岗位变动需要调整CRM系统权限的，统一由版块管理员在人员离职或者岗位变动的一个工作日内经过OA系统提交“信息系统用户管理及权限变更审批表”，在审批表中列明相应的人员名称，权限变动原因及处理方式的要求，经领导审批后由市场营销部统一实施。对有明显离职倾向的相关人员（含集团管理层、板块负责人、板块管理人员、系统管理人员）可根据情况提前冻结使用权限。 第二章版块分类与权限设置管理 第四条根据集团及分子公司的业务情况，集团CRM的营销体系分为10大版块分别对应集团8家公司的业务，主要如下： 各版块的业务和系统信息实行独立管理独立查看的方式，各个版块都只能查看本版块的相关信息，如有需要跨版块分配的营销信息，则统一提交集团公司市场营销部来进行跨版块的分配。 第五条CRM的营销体系执行严格的权限设置管理制度，根据集团和各分子公司的营销体系构架分为集团管理层、版块负责人、业务人员、版块管理员及系统管理员等五种独立的权限设置。 1.集团管理层：集团公司副总裁以上人员，可以查看所有版块的营销信息，并给所有 版块的业务人员指派相应的“一般行动”；
项目管理五大要素
项目管理五大要素 项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。
顾客导向过程的清单
顾客导向过程的清单
汽车行业的顾客导向过程清单 建议的COP： 建立一套COP有助于ISO/TS16949：2002审核的开始。下列十种COP 肯定不仅可以在汽车行业的组织内发现，而且它们和基于组织及其操作的其它附加要 求一起足已成为普遍的优秀的基准点。这些同样适用于电子、化学和机械类产品的组 织和/或供方。 世界
顾客导向过程形成了组织的“章鱼图”模式 输出报告表格 （可以使用工作表，和或图表的形式提供）
“Take Away”差异/实施工作表 —在此手册最后，可以获得工作表的复件 心得 请记录你对过程模式的了解，并考虑从你的组织中如何找出“顾客导向 的过程” 可以预期到可能遇到的问题有那些： 如何用最简单的方法来解释“顾客导向过程”？ ISO/TS16949：2002 以下内容提供了对ISO/TS16949：2002内容的 补充和说明性解释 提供这些解释以帮助你研究和理解本规范的目的。 这些解释仅是以教育为目的。这些解释不应该被理解为正式的或 认可的解释 框内的斜体文字包含了ISO9001：2000 质量管理体系——要求 前言
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化机构（ISO成员机构）组成的世界性的联合会。 制定国际标准化工作通常由ISO的技术委员会完成。各成员团体若对某技术委员会确定 的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。与ISO保持联系的各国组织（官方的或非 官方的）也可参加有关工作。ISO与国际电工委员会（IEC）在电工技术标准化方面保持 密切合作的关系。 本国际标准是根据ISO/IEC导则第3部分的规则的起草的。 由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体投票表决。 在其它情况下，特别是当存在对标准化文件的紧急市场需求时，技术委员会可以决定发布 其它类型的标准化文件： ——ISO公布的可获得的规范（ISO/PAS）代表一项由一个ISO工作组内的技术专家达成的协议并已获得公众承认，如果它已获得至少50%委员会成员的表决通过。 ——ISO技术规范（ISO/TS）代表一项由一个技术委员会成员达成的协议并已获得公众承认，如果她已获得至少2/3委员会成员的表决通过。 三年后ISO/PAS或ISO/TS进行一次评审，以决定是否可以转换为国际标准或者废除。 ISO/TS16949：2002由国际汽车推动小组（IATF）和目本汽车制造商协会（JAMA），在 ISO/TC176，质量管理体系保证技术委员会的支持下共同制定的。 第二版ISO/TS16949取代经技术性修订第一版（ISO/TS16949：1999）。 方框内的文字是ISO9001：2000原文。方框外的部分是行业特殊补充要求。 在本技术规范中，“必须”表示要求。“应该”表示建议。标有“注”的段落是对有关标 准的指导性解释或阐述。 所有用“例如”引出的建议都只具有指导性作用。 有关认证的说明 按照IATF的认证计划获得本技术规范的认证，包括顾客特殊要求（如果有），将获得IATF 顾客成员的承认。（见《获得IATF认可的规则》） 详细情况可以从以下的国际汽车推动小组的监督机构处获得； Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (ANFIA) Web site :www.anfia.it e–mail:anfia@anfia.it International Automotive Oversight Bureau (IAOB) Web site:https://www.sodocs.net/doc/ed8756917.html, e–mail:hhodder@https://www.sodocs.net/doc/ed8756917.html, Fédération des Industries des Equipements pour Vénicules (FIEV) Comite des Constructeurs Francais dAutomoiles (CCFA)
中国移动集团客户关系管理系统解决方案
一、系统背景 集团客户是移动公司相对稳定的大客户群体和业务收入的主要来源，具有丰富的、个性化和颇具规模的需求。集团客户服务是集团客户工作中最重要的一个方面。 集团客户往往不仅重视移动通信服务本身，还更看重服务的价值。根据客户需求，向客户提供深层次的整体服务解决方案，介入其外部管理和运作，不但可以提高其自身的管理和运作效率，还加深了客户捆绑度；良好的集团客户服务，不但可以增加服务价值，还可以拓展我们的客户群。集团客户服务有利于提高我们深层次价值服务的水平和能力，创造与客户共赢的局面，从而有效避免单纯的价格竞争，在目前严峻的价格战形势面前尤为重要。 做好集团客户服务工作，提高集团客户的忠诚度和满意度，并引导、激发其消费，可以有效地稳定和拓展高价值客户群，增加市场收入分额，提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，需建设移动集团客户管理系统。 二、建设目标 1. 移动集团客户管理系统是移动业务支撑体系的一个有机组成部分，按集团公司集团客户两级系统、数据集中的原则进行建设。两级系统是指集团公司集团客户管理系统和省公司集团客户管理系统，数据集中是指集团客户相关数据要实现省级集中或部分数据的全国集中。移动集团客户管理系统的数据将全省集中。 2. 要支撑面向商业客户的售前、售中和售后的整个闭环生命周期。 3. 需要对全电信综合业务进行全面支撑。 4. 需要支撑集团客户的个性化资费和优惠。 5. 移动集团客户管理系统必须体现企业的CRM理念，为集团客户提供整体解决方案，从而达到利用业务捆绑集团客户、留住集团客户、提高集团客户的满意度和忠诚度的目的。 6. 移动集团客户管理系统应智能地从数据中提取与集团客户相关的信息和知识，为集团客户人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。 7. 移动集团客户管理系统应满足各级业务单位集团客户工作管理要求，为集团客户经理及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务过程管理、职责权限管理和绩效管理手段，体现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在集团客户业务支撑方面的具体实现。 三、技术架构选择 根据移动业务的要求和和特点，移动集团客户管理系统应具备以下总体技术要求：