华为时钟参考源异常处理案例

一、ALM–4708 时钟参考源异常告警解释

当基站时钟无法锁定上级时钟时，上报该告警。告警属性

告警参数

对系统的影响

告警发生时，基站时钟与其他基站时钟之间可能出现偏差，导致手机在切换、选网和重选时可能出现异常。

系统自处理过程

系统对此告警不做任何处理。

可能原因

?时钟模块故障；

?传输线路时钟异常；

?上级时钟源异常。

处理步骤

1.根据告警定位信息，查看其他相关告警。

说明：

该告警恢复时间视传输情况需40分钟到3小时不等。

a.执行MML命令：LST ALMAF，ALM-4714 E1/T1本地告警或ALM-4716 E1/T1远端

告警。

Y=>同时上报此告警，转b；

N=>未上报此告警，转2。

b.参照ALM-4714 E1/T1本地告警或ALM-4716 E1/T1远端告警处理告警，观察告

警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转2。

2.检查基站传输线路时钟。

a.。

b.排除基站到BSC的传输线路问题后，检查告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转b；

c.用频率计测试基站传输线路时钟的频偏，观察频偏是否大于2Hz。

Y=>频偏不小于2Hz，说明传输时钟异常，转c；

N=>频偏小于2Hz，说明传输时钟正常，转4。

d.进行基站到BSC的传输检查，用误码仪进行测试有无误码现象。

Y=>有误码，转3；

N=>无误码，转4。

3.联系传输网维护人员检查传输网是否故障。

Y =>传输故障，请传输维护人员处理传输问题，告警处理结束；

N =>传输没有故障，转4。

4.检查主控单板。

a.复位主控单板，观察告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转b；

b.更换主控单板,观察告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转5。

5.对基站进行四级复位，观察告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，请联系华为客户服务中心。

6.检查BSC下发IPCLK的数据配置。

a.检查BSC下发IPCLK的数据配置。IP时钟服务器的IP地址和端口号是否正确：

Y=>数据配置正确，转c；

N=>数据配置错误，转b。

b.修改数据重新下发给基站：

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转c。

c.检查基站与时钟服务器之间的网络连接是否正常，检查中间设备配置是否正确：

Y=>连接正常配置正确，转e；

N=>连接异常，转d。

d.将基站与时钟服务器之间的网络连接正常，中间设备配置下发正确，观察告警

是否恢复

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转e。

e.检查时钟服务器运行是否正常，配置是否正确。

Y=>运行正常配置正确，且告警未恢复，请联系华为客户服务中心；

N=>运行异常或配置数据错误转f。

f.调整时钟服务器，使之下发正确配置并运行正常

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转g。

g.复位基站主控单板，观察告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，转h。

h.更换基站主控单板,观察告警是否恢复。

Y=>告警已恢复，告警处理结束；

N=>告警未恢复，请联系华为客户服务中心。

华为专有和保密信息

版权所有? 华为技术有限公司

二、实际操作

1、基站出现参考源时钟异常告警时，说明基站时钟无法锁定上级时钟，此时，查询当前基站时钟，可见出厂时钟值与当前DA值与实际值相差较大。

2、查询基站时钟跟踪模式（DSP BTSCLK）

DSP BTSCLK: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6;

注：GTMU默认情况插槽号：0，槽位号：6

3、设置基站时钟参数1（SET BTSCLKPARA）

SET BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6, CLKMOD=BSCCLK, TRCRNGLMT=DISABLE, CALVAL=2083;

注：参数设置

时钟模式：BSCCLK（跟踪BSC时钟）

跟踪范围限制开关：DISABLE（跟踪范围限制不允许）

校准值：设置为时钟出厂值

4、当前时钟处于捕捉状态，大约10分钟后基站捕捉完成，基站锁定BSC时钟，待时钟锁定后，将基站跟踪范围限制开关设置为允许，同时将基准值设置为锁定当前DA值(注：此时

重新打开网页版才能查询到值的变化)，

设置基站时钟参数2（SET BTSCLKPARA）

SET BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6, CLKMOD=BSCCLK, TRCRNGLMT= ENABLE, CALVAL=1683;

注：参数设置

时钟模式：BSCCLK（跟踪BSC时钟）

跟踪范围限制开关：ENABLE（跟踪范围限制允许）

校准值（CALVAL）：当前DA值

5、对基站当前时钟进行保存

保存基站时钟参数（SAV BTSCLKPARA）

SAV BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村";

保存完成后，基站告警消失，并且时钟模式为跟踪BSC时钟，当前DA值与中心DA值相差小于2HZ，时钟已同步。

处理结束。

总结: 时钟参考源同步.xl

sx

1、查询基站时钟跟踪模式（DSP BTSCLK ）

DSP BTSCLK: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6;

2、设置基站时钟参数1（SET BTSCLKPARA ）

SET BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6, CLKMOD=BSCCLK, TRCRNGLMT=DISABLE, CALVAL=2083;

校准值（CALVAL ）：设置为时钟出厂值

3、设置基站时钟参数2（SET BTSCLKPARA ）

SET BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村", SRN=0, SN=6, CLKMOD=BSCCLK, TRCRNGLMT= ENABLE, CALVAL=1683;

校准值（CALVAL ）：当前DA 值

4、保存基站时钟参数（SAV BTSCLKPARA ）

SAV BTSCLKPARA: IDTYPE=BYNAME, BTSNAME="1NM_月亮岩教师新村";

企业内部控制的经典案例

企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 （一）内部环境 巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变

得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。 （二）风险评估 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。 企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产

华为LTE告警原因与处理建议

华为LTE常见告警处理建议 2017-8-15 华为LTE常见告警目 录 1射频单元业务不可用告警3 2小区不可用告警4 3射频单元维护链路异常告警4 4BBU IR接口异常告警5 5网元断连6 6传输光接口异常告警6 7S1接口故障告警6 8射频单元IR接口异常告警7 9License试运行告警7 10以太网链路故障告警8 11用户面故障告警8 12射频单元时钟异常告警9 13基站S1控制面传输中断告警9 14射频单元交流掉电告警9 15BBU IR光模块收发异常告警10 16射频单元驻波告警10 17远程维护通道故障告警11 18小区服务能力下降告警11 19射频单元光模块收发异常告警11

20射频单元光接口性能恶化告警12 21交流掉电告警12 22时钟参考源异常告警13 23射频单元硬件故障告警13 24射频单元输入电源能力不足告警14 25配置数据超出License限制告警14 26射频单元ALD电流异常告警14 27RRU组网级数与配置不一致告警15 28射频单元发射通道增益异常告警15 29星卡锁星不足告警15 30星卡天线故障告警15 31BBU IR光模块/电接口不在位告警16 32天线设备维护链路异常告警16 33制式间通信异常告警16 34配置数据不一致告警17 35系统时钟不可用告警17 36时间同步失败告警18 37射频单元软件运行异常告警18 38BBU直流输出异常告警18 39单板温度异常告警19 40射频单元光模块/电接口不在位告警19 41射频单元接收通道RTWP/RSSI过低告警19 42BBU单板维护链路异常告警20 43BBU光模块收发异常告警20 44RRU组网拓扑类型与配置不一致告警21 45证书失效告警21 46远程维护通道配置与运行数据不一致告警22 47系统无License运行告警22 48单板不在位告警22 49未配置时钟参考源告警23 50MAC错帧超限告警23

华为案例分析

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的 人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中， 要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成 本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为——我国上市公司内部控制与风险管理

华为——企业管理 2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。 2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。 华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌，与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。 一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？ 华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险

管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。 华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的内外部环 境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。 华为公司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处，华为员工叫“一线”，这是

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得

TD-LTE(4G)站点华为设备常见故障告警处理

FAQ-TD站点常见故障告警处理 一、射频单元RRU类告警............................ 错误!未定义书签。 1.1、射频单元驻波告警......................... 错误!未定义书签。 1.2、射频单元通道异常告警..................... 错误!未定义书签。 1.3、射频单元校准通道异常告警................. 错误!未定义书签。 1.4、射频单元通道幅相一致性告警............... 错误!未定义书签。 1.5、射频单元发射通道增益异常告警............. 错误!未定义书签。 1.6、射频单元下行输出功率异常告警............. 错误!未定义书签。 1.7、射频单元硬件故障告警..................... 错误!未定义书签。 1.8、射频单元时钟异常告警..................... 错误!未定义书签。 1.9、射频单元光接口性能恶化告警............... 错误!未定义书签。 1.10、BBU连接的射频单元交流掉电告警............ 错误!未定义书签。 1.11、射频单元配置但不可用告警................. 错误!未定义书签。 二、基带单元BBU类告警............................ 错误!未定义书签。 2.1、BBU IR光模块收发异常告警................. 错误!未定义书签。 2.2、BBU IR接口异常告警....................... 错误!未定义书签。 2.3、BBU IR光接口性能恶化告警................. 错误!未定义书签。 2.4、光模块混插告警........................... 错误!未定义书签。 2.5、单板心跳检测失败告警..................... 错误!未定义书签。 2.6、单板硬件故障告警......................... 错误!未定义书签。 2.7、单板温度异常告警......................... 错误!未定义书签。 2.8、单板时钟输入异常告警..................... 错误!未定义书签。 2.9、BBU单板维护链路异常告警.................. 错误!未定义书签。 三、GPS类告警.................................... 错误!未定义书签。 3.1、星卡天线故障告警......................... 错误!未定义书签。 3.2、时钟参考源异常告警....................... 错误!未定义书签。 3.3、系统时钟失锁告警......................... 错误!未定义书签。 3.4、星卡维护链路异常告警..................... 错误!未定义书签。 3.5、星卡时钟输出异常告警..................... 错误!未定义书签。

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

诺西GSM基站常见告警及处理建议

诺西GSM常见告警处理建议 一、 UltraSite BTS常见告警 1、7600 BCF FAULTY 基站故障 (1) Crystal oscillator damage 晶体振荡器损坏 Oven oscillator is broken 晶体振荡器故障 处理建议：更换BOIA单元。 (2) Base station synchronous failure 基站同步失败 处理建议：①检查同步线及接头②检查传输设置的同步设置③更换BOIA单元并重启BCF。 (3) BIOA unit to the temperature too high BIOA 单元温度太高 处理建议：①确保周围环境温度在允许的范围内②检查机柜风扇单元③更换BOIA单元。 1、7601 BCF OPERATION DEGRADED 基站性能下降告警 (1)Power unit output voltage fault./Power unit input voltage fault./No connection to power unit电源单元输入或输出电压故障，或者无法连接到电源单元 处理建议：更换所有出故障的电源单元。 (2)Power unit temperature is dangerously high电源单元温度太高 处理建议：①确保周围环境温度在限定范围内②检查机柜风扇③更换电源单元 (3)Difference between PCM and base station frequency reference.PCM链路和基站的频率参考有差异 处理建议：①检查2M线和2M头子②调整基站主时钟，观察时钟是否稳定③更换BOIA。 (4) Flash operation failed in BOI or TRX BOI或者TRX闪存操作失败 处理建议：更换BOIA。 (5)POWER SUPPLY FAULT 电源模块故障

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

从内部控制分析阿里巴巴集团案例

从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级：14会计2班姓名：余坤洁学号：20142717 摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。 关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里

TD-LTE(4G)站点华为设备常见故障告警处理

TD-LTE(4G)站点华为设备常见故障告警处理

FAQ-TD站点常见故障告警处理 一、射频单元RRU类告警 (3) 1.1、 ....................................... 射频单元驻波告警 3 1.2、 ................................... 射频单元通道异常告警 4 1.3、 ............................... 射频单元校准通道异常告警 4 1.4、 ............................. 射频单元通道幅相一致性告警 5 1.5、 ........................... 射频单元发射通道增益异常告警 5 1.6、 ........................... 射频单元下行输出功率异常告警 5 1.7、 ................................... 射频单元硬件故障告警 6 1.8、 ................................... 射频单元时钟异常告警 6 1.9、 ............................. 射频单元光接口性能恶化告警 6 1.10、 ......................... BBU连接的射频单元交流掉电告警 7 1.11、 .............................. 射频单元配置但不可用告警 7 二、基带单元BBU类告警 (8) 2.1、BBU IR光模块收发异常告警 (8) 2.2、BBU IR接口异常告警 (8) 2.3、BBU IR光接口性能恶化告警 (9)

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 华为内部控制案例分析 篇一：华为财务案例与分析 《财务案例与分析》 财务分析报告 二○ 一六年五月 目录： 一、公司简介 （一）公司（二）股东和董事会（三）公司业绩（四）主营业务 二、行业状况及同行业竞争者 （一）行业竞争者简介 三、因素分析（纵向分析） （一）收入（二）盈利能力（三）市场份额 （四）融资分析 （五）投资及研发力度四、总结 （一）战略分析（二）前景分析（三）公司治理（四）存在问题 一、公司简介 （一）公司 华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司丰厚的原始资

本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道路。目前是全球通 讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信息与通信设备供应商！ 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 （二）股东和董事会 华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为 投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由 全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9]公司通过工会 实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至201X年12月31日），参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至201X年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和 监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战 略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实行董事会领导 下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。 201X年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、 李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、 何庭波、王胜利。 （三）公司业绩 1987年，创立于深圳，成为PBX交换机代理商。 1989 年，自主开发PBX。 1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、 北京研发中心。 1998年将业务推广到全国主要大城市。 1999年，开始在国外成立研发中心，在印度。 201X年，海外销售额达5亿元。201X年，华为海外销售额首次超过国内销售额。

华为PTN告警处理规范

华为PTN告警处理规范 告警解释：ETH_LO为以太网端口连接丢失告警。该告警表示以太网端口接收不到以太网信号。 产生原因： 以太网端口的电缆或光纤没有连接好。 电缆或光纤故障。 本端网元接收光功率过低。 单板故障。 处理步骤： 检查以太网端口的电缆或光纤是否接好，插紧松脱的电缆或光纤。 检查电缆或光纤是否存在故障，更换故障的电缆或光纤。 检查法兰盘或光衰减器是否连接正确，光衰减器的衰减值是否过大。 更换上报告警的处理板。若告警未消除，更换对端网元对应的处理板。2．MPLS_TUNNEL_LOCV 告警解释：MPLS_TUNNEL_LOC\Tunnel连通性丢失告警。连续3个周期内没有收到希望的CV/FFD报文时出现此告警。 产生原因：

PW对端停止CV/FFD 物理链路故障。 PW对端单板正在复位。 业务接口配置错误。 网络出现严重拥塞。 处理步骤： 在网管上查看PW寸端是否停止了CV/FFD 在网管上检查该链路两端网元是否存在单板或光模块相关的告警。若告警未清除，查 看光纤或电缆是否故障，更换故障的光纤或电缆。 在网管上检查对端单板是否上报COMMUN_FA告L警。若存在，说明对端单板可 能正在复位。清除COMMUN_FA&警后，查看本告警是否清除。 对照网元规划表，在网管上查看业务接口是否配置错误。如果是，重新 配置业务接口后，查看告警是否消除。 检查故障Tunnel 的带宽是否已被完全占用。如果是，增大Tunnel 带宽配置或消 除非法发送大数据量的根源。查看告警是否清除。 3. BD_STATUS 告警解释：BD_STATU为物理单板离线告警。当用户在网管上配置了逻辑单板而物理子架上却没有插入实际单板时就会上报此告警。 产生原因： 单板正在硬复位。 单板未插上，或单板插上，但与母板接触不良。 板间通讯故障。 处理步骤：

华为告警处理-入门篇

要求： 熟练掌握“中继链路分配表”，这样就不需要用几个命令组合去查找相应的中继信息。11月份开始进行华为端局升级，新版本的MSOFTX3000上告警显示的直接是到某个局向的CIC号，这样直接就可以知道是到哪个局向的第几条中继故障（0－31是第一条，32－63是第二条，依次类推）。直接查找“中继链路分配表”就很直接。在MSOFTX3000或者UMG上通过端口环回操作确认不是本端问题后联系传输处理或者联系对局确认是否对方做什么操作了。 常用手段就是通过端口环回确认问题出在本端： MSOFTX3000侧命令：环回STR PORTLOP: ; 取消环回STP PORTLOP: ;这上面主要是到LSTP 和本地HLR的直连中继和信令.注意:老版本的MSOFTX3000(V100R003C07B016)到各个局向的逻辑链路也在上面,新版本(V100R005C10B019)没有 UMG8900侧命令：环回和取消环回都是LOP E1:；这上面主要是到各个局向的中继和信令,出现告警后,查看详细告警信息,然后查“中继链路分配表”。了解是到那个局向的第几条中继以及上面是否带链路。 MSOFTX3000常见告警:

一：sccp 目的信令点禁止、MTP路由传输禁止、 MTP目的信令点不可达、sccp子系统禁止 首先查看目的信令点编码了解是哪个局向（本例中编码为AFE10） 指令为LST N7DSP:; 输出界面：

由此我们初步判断是：本端局至JNRZHLR的相关告警 由于JNRZHLR至本地端局经常出现此告警，可采用手动恢复，并清除告警。 若是至其他局向出现此告警，则需立即通知维护人员。（此告警属于严重告警须重视） 当出现一条链路故障的告警，确认是否同时伴有中继告警，是则一般是中继故障引起，然后通过环回确认是否本端设备故障，然后联系对局确认传输或者对局是否存在问题。 一般出现到sccp 目的信令点禁止、MTP路由传输禁止、 MTP目的信令点不可达这些告警时，并且我其他大量异常告警，一般是对局在做操作或者设备故障导致。联系对局确认。 UMG8900相关告警 二：E1/T1 远端告警

华为的狼性文化 案例分析

华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与