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丰田生产方式读后感

篇一：《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（ TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文 , 收益良多 , 能学习并且应用到工作和生活中的东西

亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐

一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高

效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，

彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的

设计

软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作

为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也

大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的

质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司

存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产

线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、 FS 率损失等等小单元的浪费，这些都存在于

生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能

提

高几倍。

只要杜浪，生效率就有可能提高 10 倍，种想法正是在丰田生方式的基本思想。

第二，丰田生方式的两大基——准化、自化。

准化就是以市在合适的生合适的数量和高量的品。是在以拉式生基，以平准化条件下行的。

自化是指在生程中，充分利用人与的有机配合，达到化生，消除浪的目的。

利用“自化”与“准化”两大支柱来有力的杜浪，其作用体了在生方式的效率

的提高。准化：在通流水作装配一汽的程中，所需要的零部件在需要的刻，以需要的数量，不多不

少地送到生旁。而“看板”就成了准化生方式的手段。

在方面上可以减少存“上的浪。“自化”，不是的机械自化，而是包括人的因

素的自化，是把人的智慧予机器，即当机器生异常情况就会停止运做，等到工作人

把异常排除之后才能重新启机器。在程中了生中存在的弱点，要一步

行底修或保养。“目化管理”是通“自化”就能施了。就杜了中

量制造的无效，防止生不合格品的生，也企更好的解决生中的。

第三，丰田生方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，

探索日本式的制造方法。于美国的汽制造方式在当的日本是无法适的，因没有合适的生。比如，

美国的汽身的制造都是利用机器行大批量生，而日本却用手工敲打出来的。两者相比，区相差

甚。后来，日本人冲床行的了致的

研究，从汽身的量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生和手段，以后制造

出多物美价廉的汽。只制造有价的品，因当的情况是能制造汽，但是要制造价格便宜的汽，

而不能不管市而生昂的汽。的就没有了消市了。因此，丰田企人在深思熟的同，当的日本

政府也了展汽工，布了《汽制造事法》着手和扶植日本汽工。就很好的促

了国内汽行的展，从而丰田研究更加便宜，量更加的汽提供了冲期。我，在政府的大力支持下，丰田人仍在考要制造有价的汽，就体了杜浪的精神。他不会了效益而一味的乱造汽。

第四，福特方式的本。

丰田生方式同福特方式一，基本形式是流水作。把同一品种和型号的零部件凑在一起??行大批

量的生作法。在仍是生的常。福特方式大批量体系的关就在点上。丰田方式与此相反，而是

“尽量小批量，迅速模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的点，而且都在日日求新和改

革。但是，在日本土地上演化而来的

丰田生方式，“小批量多品种”的特点更加适合低增代。

第五，低增长中求生存

从1956 年到 1965 年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效

益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考 ,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，

一台机器不转动了，你就要问：

(1)为“什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)为“什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)为“什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)为“什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)为“什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述 5 个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再

次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问 5 个“为什么”，积

累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

实际意义的东西，相信这些东

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具

有西会照亮我今后的道路。

篇二：《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感

人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。

因为，这就是我们的宿命。人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。我们本

可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们

本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。

大野耐一先生的《丰田生产方式》一文 , 介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如

何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的

过程。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。通过技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作

为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。第二，丰田生产方式

的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产

为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率

的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。

在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括

人的因素的自动化，是把人的智

慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重

新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。第三，丰田生产方式的体系

丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对冲压床进行的

了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。

只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府扶植日本汽车工业，促进了日本国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考 ,经验成型保持，进而向全公司推广。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问 5 个“为什么”，积累并发扬科学的认

识态度，才创造出来的。

都说日本汽车质量不好，其实，有的是被夸大的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。中大型车例如皇冠、凯美瑞等等都是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。

实际意义的东西，相信这些东

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具

有西会照亮我今后的道路。

篇三：《新丰田生产方式》读后感

丰田管理方式理解与感想

一、对丰田管理模式的理解

我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的

浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量

的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提

高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个

人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想

教育

方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自

动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的

操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效

率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们

要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且

对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这

样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产

计划

要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划

还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出

科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田

公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的

加工，并且在审图时，对图中加严要求的

地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持

续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时

候，不是改变计划，而是学会控制变化。