两化融合管理体系v7.0-20150505

周 剑
中国两化融合咨询服务联盟 工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组 工业和信息化部电子科学技术情报研究所
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目 录
一、 二、 三、 四、 五、 工作背景 九项管理原则 基本框架 与其他体系的关系 典型案例
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两化融合的基本概念
我国建国后提出要实现工业化，赶超发达国家。改革开放 后，面临发达国家正在实现信息化的新形势，我国是继续 先实现工业化，然后实现信息化，还是实现工业化的同时 实现信息化，这是一个重大战略决策问题。
必须抢抓新一轮科技变革和产业革命带来的机遇，加速经 济社会发展！
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两化融合的基本概念
在工业化发展历史进程中，不仅是生产力（技术、工具 、设备、动力等等）的发展，还有生产关系和上层建筑 （观念、习惯、体制、机制等等）的发展。 推进信息化与工业化同步发展，不仅要实现与技术、设 备等等的融合，而且是要实现与发展愿景、目标、商业 模式、管理体制、文化等等的融合。 信息化与工业化两张皮带来的发展困惑！
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两化融合的基本概念
信息化和工业化融合是两个历史进程的融合发展，信息化 不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的 历史进程，使之融合发展。 十六大：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化” 十七大：“大力推进信息化与工业化融合” 十八大：“促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同 步发展”。
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两化融合的基本概念
在企业层面，推进两化融合就是在信息化条件（环境） 下，企业实现全面现代化的进程。
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两化融合的重要意义
当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题
1. 环境问题
环境约束已经成为当前我 国企业实现可持续发展的 刚性约束； 环境因素成为企业生产需 要考虑的重要生产要素； 国家在污染排放等方面的 环境治理要求将为企业带 来全新的挑战。
2. 资源问题
资源能源的有限性与稀缺 性与不断增长的生产需求 之间存在供给与需求之间 的不平衡； 我国资源密集型生产企业 如何转型； 我国高投入、高消耗的粗 放式增长方式如何转变。
3. 以劳动生产率为核心的 竞争问题
2014年国民经济和社会发 展统计公报显示：全员劳 动生产率为72313元/人， 远低于发达国家的水平； 以劳动密集性产业为主， 但是劳动力成本上升导致 人口红利难以为继； 产业链两端高附加值环节 的企业竞争力不足。
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两化融合的重要意义
为什么我国的选择是两化融合？
工业互联网
工业4.0
两化融合
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我国两化融合的现状与问题
西方发达国家 我 国
经历了机械化、电气化、自动化阶 工业化尚未完成，正处于中后期，亟 段的积累，自然进入到信息化时代。 待通过信息化实现工业化跨越式发展。 渐入性 植入性
装备现代化。尤其是融入核心工艺技术 的专用设备，融入了核心技术和管理经 验的工业软件成为了核心资产。 流程标准化。流程实现信息化、规范化 及优化重组。 管理现代化。建立起信息化条件下的现 代研发、生产、管理体系。 打造新型能力体系。逐渐培育和形成在 信息化环境下的新型能力体系，并实现 持续改进。 装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平均水平低， 设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现 代研发、生产、管理的装备化还未实现。 流程管理缺位。流程管理的理念文化缺失，流程动 态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论 规范化和优化重组。 企业管理与信息化两张皮。旧管理体制、思维和模 式难以支撑信息化务实推进和成效发挥。 两化融合环境下的企业关键能力不足。管理基础薄 弱，两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶 段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略 和竞争优势需求快速形成信息化环境下的新型能力。
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我国两化融合的现状与问题
我国两化融合处于单项覆盖阶段，且正在向集成提升阶段过渡和发展。
2014年我国企业两化融合发展阶段占比
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我国两化融合的现状与问题
两化融合对企业提高经济效益、获取可持续竞争优势具有巨大的推动作用
企业两化融合发展阶段与竞争力相关分析
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我国两化融合的现状与问题
我国企业两化融合关键指标均有很大提升空间
序号
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指 标 生产设备数字化率 应用计算机辅助研发设计的企业比例 关键生产工序数控化率 关键业务环节全面覆盖的企业比例
注：关键业务环节是指研发、生产、采购、销售、财务、办公等
2014年 45.0% 55.1% 45.8% 29.0% 52.0% 18.0% 14.0% 8.2%
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5 6 7
应用电子商务的企业比例
注：电子商务是指产品或服务的采购或销售订单是在网络上完成的
实现管控集成的企业比例 实现产供销集成的企业比例 实现产业链协同的企业比例 2014年我国两化融合发展关键指标现状
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两化融合管理体系
当前我国企业两化融合发展面临的主要问题
装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平 均水平低，设计、工艺、制造、管理等知 识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理 的装备化还未实现。 流程管理缺位。流程管理的理念文化缺失 ，流程动态信息难以采集，流程的固化都 较难实现，更勿论规范化和优化重组。 企业管理与信息化两张皮。旧管理体制、 思维和模式难以支撑信息化务实推进和成 效发挥。 两化融合环境下的企业关键能力不足。管 理基础薄弱，两化融合总体处于单项覆盖 向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续 发展的全局层面，按照战略和竞争优势的 需求快速形成信息化环境下的新型能力。
我国企业两化融合发展水平不高 单项应用较好，综合集成不足
提出采用 管理体系 的方法全面提升企 业的两化融合水平。 从关注局部向统筹全局转变 从强调技术向规范管理转变
《信息化和工业化深度融合专项行动计划（ 2013-2018年）》（工信部信〔2013〕317号） ——行动一：企业两化融合管理体系标准 建设和推广行动
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两化融合管理体系
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。
适用于所有企业，分领域、分行业、分规模细化指导 分类实施指南 企业应用案例
总结提炼规律
我国广大企业在信息化环 境下企业管理方面的实践 经验、规律和方法的总结 提练。
引导企业发展
系统规范企业两化融合管 理，稳定获取预期的两化 融合成效。
整体提升产业
全面引导企业实现从单项 应用向综合集成跨越，加 速产业整体提升。
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两化融合管理体系
工信部在2013年8月出台的两化深度融合五年行动计划中，将两化融合 管理体系标准建设和推广行动作为首要行动提出来。
《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018）》（工 信部信〔2013〕317号） （一）“企业两化融合管理体系”标准建设和推广行动
1．行动目标 完善两化融合标准体系。制定“两化融合管理体系”国家标准，规 范企业系统推进两化融合的通用方法，建立全国性的第三方认定服务体系， 推动企业建立、实施和改进两化融合管理体系，促使企业稳定获取预期的 信息化成效，引领企业打造和提升信息化环境下的竞争能力。
领导小组： 组长： 苗 圩 工业和信息化部部长 副组长： 杨学山 工业和信息化部副部长 田世宏 国家标准化管理委员会主任 李德成 中国企业联合会常务副会长
同时，还成立了专家指导委员会， 以及由工信部相关司局、部属支 撑单位、高等院校和研究院所、 企业等共同组成两化融合管理体 系联合工作组。
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目 录
一、 二、 三、 四、 五、 工作背景 九项管理原则 基本框架 与其他体系的关系 典型案例
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以新型能力建设为主线，本质贯彻九项管理原则
信息化环境下的新型能力
原则一：以获取可持续 竞争优势为关注焦点 原则二：战略一致性 原则三： 领导的核心作用 原则四： 全员参与 全员考核 2 3 4 5 6 7 1 9 8 原则九：开放协作 原则八：创新引领 原则七： 循序渐近，持之以恒 原则六： 全局优化
原则五： 过程管理
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管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点
为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？ 两化融合与企业的经济社会效益：企业经济社会效益的影响因素众多，两化融合对企业经济社会效益 的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合的直接目标，两化融合的要求难以明确和落地。 两化融合与企业的可持续竞争优势：企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企业只有获得优于竞 争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞争中获得更好经济社会效益的机率。 围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合 实现两化融合的闭环控制和良性循环
关注焦点： （出发点和落脚点） 获取与企业战略匹配 的可持续竞争优势 信息化环境下 新型能力的要求
策划提出
我国企业获取可持续竞争优势 成功实现转型升级的关键 通过信息化解决工业化发展不足的问题：
装备化基础薄弱 流程管理缺位等
准确 定位
两化融合目标
跟踪评估所 形成能力的 符合性 规范控制
跟踪评 估预期 能力形 成情况
抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能， 占领新一轮技术革命和产业发展的制高点:
互联网 大数据 云计算 物联网等
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两化融合实施过程
形成
信息化环境下 新型能力

管理原则二：战略一致性
将两化融合 提升到企业战略高度
两化融合涉及理念的变革、 模式的转型、技术的创新； 两化融合服务于企业全面优 化和升级发展； 两化融合已经成为关系到企 业所有职能和层次的内生发 展要素； 企业要从战略层面统筹规划 两化融合，才能真正把握两 化融合的本质！
两化融合要与 企业战略保持一致
企业要准确定位符合信息时 代要求的发展战略，并推动 其与时俱进； 企业当前及未来需要形成的 可持续竞争优势要与其发展 战略相匹配； 两化融合应与企业发展战略 保持一致，围绕形成所需要 的可持续竞争优势，对两化 融合全过程进行监督管理， 并对两化融合成效进行考核。
两化融合是企业战略 有效执行和落地的重要途径
两化融合涉及到企业所有的 职能和层次； 在两化融合过程中，可将企 业战略发展的要求全面、准 确、及时、有效地落实到相 关的职能和层次，从而推动 企业发展进步、创新变革和 战略实现。
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管理原则三：领导的核心作用
两化融合 需 要 各级领导 合力推进 最高 管理者 管理者 代 表
战略决策
关键：认识水平、变革决心、领 导能力 加强自身学习、深化对两化融合 必要性和迫切性的认识 培养和增强管理层及全员的两化 融合意识，营造良好氛围 完善两化融合推进机制 确保资源有效供给
两化融合是企业战略级任务 两化融合是典型的一把手工程 两化融合涵盖业务和管理的优化和变革 两化融合覆盖企业的所有职能和层次 两化融合的整体性和动态性要求越来越强
最高管理者 管理者代表 各级领导
各 级 领 导
坚强执行
关键：统筹水平、执行力 得到合理授权 通过信息化解决企业生产、经 营和决策的问题 懂技术、业务和管理 专业水平高、组织协调能力强 CIO作为人选，面临重大挑战
主观能动性
关键：主动性 需求提出者，执行落实者 各职能和层次的主管领导应是 相关两化融合工作主要负责人
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最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017) 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

两化融合管理体系与ISO体系区别是什么

两化融合管理体系与ISO9000体系区别是什么 一、两化融合管理体系与质量管理体系的区别： 质量管理体系：以满足顾客需求为关注焦点； 两化融合管理体系：以获取可持续竞争优势为关注焦点。 二、两化融合内容 两化融合是指信息化与工业化的融合，具体表现在以下几方面： 1.技术融合 是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。 例如：汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术。 2．产品融合 是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量。 例如：普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床。 3．业务融合 是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。 例如：计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率。 4.产业衍生 是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态。 如：工业电子、工业软件、工业信息服务业。 两化融合管理体系的九项管理原则是的什么 两化融合管理体系的九项管理原则是： 1、以获取可持续竞争优势为聚焦点的原则。 应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。两化融合全部工作都围绕着获得可持续竞争优势展开。 2、保持战略一致性的原则。 两化融合的工作目标要确保其与企业战略的一致性和协调性。 3、领导的核心作用原则。 两化融合要一把手亲自抓，需要最高管理者的战略决策、专门负责两化融合的管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。 4、全员参与，全员考核的原则。 两化融合各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。企业应不断完善全员绩效管理，实施有效激励，以充分调动员工的积极性和创造力，更好地发挥其价值，最终目的是实现个人与企业同步发展。 5、过程方法的原则。 采用过程方法，即：管理职责、基础保障、实施过程、评测改进，主要是：以数据为核心，以技术为基础，以组织机构为保障，以业务流程为重点，确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 6、全局优化的原则。 采用系统方法，加强两化融合过程之间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性。 7、循序渐进的原则。

两化融合管理体系贯标示范工作实施方案

附件1 2017年两化融合管理体系贯标示范工作实施方案 为贯彻《国家信息化发展战略纲要》（中办发〔2016〕48号）、《中国制造2025》（国发〔2015〕28号）、《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》（国发〔2016〕28号）及《“十三五”国家信息化规划》（国发〔2016〕73号）等战略部署，落实《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）》（工信部规〔2016〕333号）的工作安排，切实做好2017年两化融合管理体系贯标示范工作，制定本方案。 一、总体思路 坚持标准引领，协同推进。结合行业特征和需求，分类总结贯标评定成果，加强分行业专题研究与标准研制，协同开展宣贯推广，进一步营造谈标准、学标准、用标准的良好氛围，提升两化融合管理体系引领产业转型升级的工作实效。 坚持典型带动，全面推广。推动已通过评定企业及各类服务提供商沿着企业战略、可持续竞争优势、信息化环境下新型能力、两化融合实施过程及总体解决方案这一工作主线，深度协作、共建共享、全面推广、各得其所。 坚持创新管理，提升能力。引导企业建立符合信息时代规律的管理新机制，系统推进战略转型、组织变革、服务升

级，有效实现业务流程优化、组织结构调整、技术融合发展和数据开发利用，不断提升信息化环境下可持续竞争能力。 二、工作目标 分行业遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业，总结一批制造业与互联网融合的行业共性解决方案，研制一批重点行业两化融合标准，形成一套信息化环境下企业战略转型、管理创新、流程优化的路径和方法，引导企业构建互联网条件下新型能力体系，引导战略、管理、流程、技术等各类服务机构围绕新型能力的识别与打造为企业提供服务，带动人均劳动生产率和产品平均利润率提升，加速产业转型升级。 三、示范方向 依据两化融合管理体系标准的导向、原则和要求，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，沿着产品生命周期、供应链、生产制造与运营管理等维度，按照以下重点示范方向，总结提炼企业两化深度融合的成果和经验。 （一）以产品协同研制、可追溯、远程维护保养为代表的产品生命周期创新与服务 重点关注产品全生命周期研发、设计、制造以及服务等活动的数字化和集成互联，包括但不限于基于用户需求的数

浅析两化融合管理体系的作用

浅析两化融合管理体系的作用

转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用 发布时间： -01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤 中国企业的商海征途 鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，她们一般资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够经过利润丰厚的贸易获得充分补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、重复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。 以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；另外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即创造更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要

两化融合要点(基础知识+管理体系)

“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系 概念的由来： 1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”; 2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”; 2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”; 2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。推动两化深度融合，坚持四化同步发展。 含义： ·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济 ·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动” 两化融合发展过程 发达国家与中国两化融合特点的不同： 发达国家渐进式发展： ①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化； ②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 中国跳跃式发展： ①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展； ②技术上是快速换代，四世同堂。 发达国家与中国发展历程的不同： 发达国家工业化经历三个阶段： ①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。 ②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。 ③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。 中国两化融合发展历程三个阶段： ①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件； ②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展； ③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。 中国与发达国家目前两化发展现状对比： 发达国家： 渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。 中国： 植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。

两化融合管理体系模拟考试试卷及参考答案

两化融合管理体系模拟考试试卷 注：考试时间为90分钟 姓名部门成绩 一、单选题（15题，每题1分，共15分） 1 、GB／T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（）从低到高四个阶段。 A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程。 A．全局优化 B．局部优化 C．技术创新 D．管理创新 3、( )是评价两化融合管理体系持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。 A. 管理评审 B．管理监督 C．运行维护 D．体系评价 4、两化融合管理体系贯标流程包括：体系建立、体系实施、( )、体系保持和改进。 A. 认定 B．准备 C．策划 D．总结 5、（）是组织建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的最终目标？ A．企业的发展战略

B．两化融合目标 C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．获取差异化的可持续竞争优势 6、在制定企业信息化管理制度的过程中，需要遵循的原则，不包括的是( )。 A．完整性原则 B．可用性原则 C．统一性原则 D．效率性原则 7、通过PDCA的循环作用和持续改进来提高所有过程有效性，D代表( )。 A．策划 B，评测 C．改进 D．支持、实施与运行 8、九项管理原则是两化融合管理体系的( )。 A．附加条件 B．核心思想 C．核心内容 D．中心要求 9、关于两化融合管理体系的应用范围，下列说法是正确的是 ( )。 A. 两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的组织 B. 两化融合管理体系只适用于制造业企业 C．两化融合管理体系只适用有一定信息化基础的企业 D. 两化融合管理体系的应用范围必须是企业整体，不能依据组织结构、业务板块等划分 10、为确保信息安全事件得到有效处理，企业应识别可能存在的( )，进行持续管理。 A. 设备设施故障 B．技术风险 C．信息安全风险 D．技术故障

两化融合管理体系程序文件

两化融合管理体系程序文件 1 目的和适用范围 为进一步加强对两化融合相关的设备设施的管控，满足公司新型能力提升的需求，确保设备设施安全可控，特制定本控制程序。 本程序适用于对两化融合设备设施管理过程进行控制。 引用文件 QB/LHCW01.0—2014《两化融合管理手册》 术语 设备设施：设备设施是指工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线3.1 等加工设备、检测和监控设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。 4 职责 4.1 设备科负责组织制定公司年度固定资产（动能类、结转类）投资计划；负责零星设备（除信息化设备）的采购招标、技术协议及合同签订；负责维护和升级改造两化融合相关的工业控制设备设施； 4.2企管部负责计算机和服务器等信息化设备设施的管理；负责编制年度信息类固定资产需求计划，负责维护和升级改造两化融合相关的设备设施；负责信息化维保服务的采购； 4.3采购部门负责信息化设备采购招标及合同签订； 4.4各业务部门负责按照业务需要提出设备设施的需求，参与到设备设施维护和升级改造过程，监控设备设施日常运行状态，保障设备设施的正常运行。

5 内容和要求 5.1 工业设备设施管理 5.1.1 设备设施投资管理 5.1.1.1 投资项目需求的识别 各业务部门根据生产管理的需要，识别固定资产投资需求，并编制次年度部门项目投资计划，提交设备科。 5.1.1.2 投资项目的计划及目标制定 设备科在接到各业务单位次年度部门项目投资计划后，应组织编制公司《年度固定资产投资计划》，并纳入固定资产项目管理范畴按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》进行控制。 5.1.1.3 投资项目计划的评审及批准 设备科组织评审小组对《年度固定资产投资计划》进行评审，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。 5.1.1.4 投资项目计划的实施 设备科按照通过评审、批准的投资计划，组织项目签批，并组织实施，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。

两化融合管理体系报告

两化融合管理体系申请报告 1概述 信息化与工业化融合发展简称“两化融合”。工信部连续五年开展信息化与工业化的评估理论研究和应用实践，制定了GB/T 23020-2013 《工业企业信息化和工业化融合平评估规范》，提出了工业企业两化融合的概念和体系框架。2017年工信部组织制定信息化和工业化融合管理体系系列国家标准，并于2018年组织制定GB/T 23003《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，开始正式推行两化融合管理体系。 两化融合管理体系的适用范围：所有企业，部分领域、行业和规模，经咨询目前主要针对制造型企业。 2申请的意义 两化融合管理体系的申请认证主要有以下优势和益处： 1）企业招投标重要门槛。两化融合管理体系评定证书已开始作为各级政府、企事业单位采购招标加分项，是企业综合实力体现。 2）济南市对通过两化融合管理体系贯标评定的企业，给予30万一次性奖励，对评定为国家级两化融合管理体系贯标示范企业给予100万元奖励。高新区对两化融合 管理体系贯标企业，给予15万元配套补助。（摘自：《济南市促进先进制造业和数 字经济发展的若干政策措施》、《济南高新区加快创新创业发展助力新旧动能转换 若干政策实施细则（试行）》） 3）两化融合贯标评定是申请5G工厂、智能工厂的前提条件，是工信部部分项目申报评审的加分或门槛。 4）两化融合管理体系是投融资授信及社会信用评价体系的重要依据。 3申请条件及费用 3.1申请条件 1）具备良好的信息化应用基础，产供销存实现信息化管理。 2）具备建立实施管理体系的经验，包括质量、环境、职业健康安全三体系和信息安全管理体系。 结论：公司完全符合两化融合管理体系的申请要求。 3.2申请费用 1）整体认证费用3.8万元。

贯标培训材料2-两化融合管理体系的理论说明和内容详解

两化融合管理体系的理论说明 和内容详解

目录 一、提出背景： (1) （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 (1) （二）当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 (2) （三）管理体系的理解 (3) 二、九项管理原则 (4) （一）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 (4) （二）管理原则二：战略一致性 (6) （三）管理原则三：领导的核心作用 (7) （四）管理原则四：全员参与、全员考核 (8) （五）管理原则五：过程管理 (9) （六）管理原则六：全局优化 (10) （七）管理原则七：循序渐近，持之以恒 (12) （八）管理原则八：创新引领 (12) （九）管理原则九：开放协作 (14) 三、基本框架 (15) （一）基本框架——输入与输出 (15) （二）基本框架——四个基本要素 (17) （三）基本框架——四个管理域 (20) （四）基本框架——四个管理域之一：管理职责 (20) （五）基本框架——四个管理域之二：基础保障 (22) （六）基本框架——四个管理域之三：实施过程 (24) （七）基本框架——四个管理域之四：评测与改进 (27) （八）基本框架——持续改进 (28) 四、应用与推广 (29) （一）与其他管理体系之间的关系 (29) （二）相关方 (31) （三）完善系列标准 (31)

一、提出背景： （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1.环境问题： （1）环境约束已经成为当前我国企业实现可持续发展的刚性约束； （2）环境因素成为企业生产需要考虑的重要生产要素； （3）国家在污染排放等方面的环境治理要求将为企业带来全新的挑战。 2.资源问题： （1）资源能源的有限性与稀缺性与不断增长的生产需求之间存在供给与需求之间的不平衡； （2）我国资源密集型生产企业如何转型； （3）我国高投入、高消耗的粗放式增长方式如何转变。 2.以劳动生产率为核心的竞争问题： （1）2013年国民经济和社会发展统计公报显示：我国劳动生率为66199元/人，远低于发达国家的水平； （2）以劳动密集性产业为主，但是劳动力成本上升导致人口红利难以为继； （3）产业链两端高附加值环节的企业竞争力不足。 综述：两化融合是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的

两化融合管理体系评价激励管理程序

精品 XY XY/XG 2018-2015版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。

5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。 6 实施流程 6.1 每季度第一个月份，项目实施单位推荐或实施团队自主申报两化融合项目，并向两化融合管理委员会提交《公司两化融合项目评比申请表》及其他附件。 6.2 每季度第二个月份，两化融合管理委员会对提报的两化融合项目进行初审，并形成《公司两化融合项目初审报告》，初审通过的项目报两化融合管理委员会审核。 6.3 每季度第三个月份两化融合管理委员会对初审通过的两化融合项目进行现场评审，并形成《公司两化融合项目审核表》，确定获奖名单。 6.4 评价标准：

成立两化融合管理体系贯标组织的通知(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑 关于成立两化融合管理体系贯标工作 领导小组及工作小组的通知 公司各部门/车间： 为顺利推进公司信息化和工业化融合（简称两化融合）工作，通过建立两化融合管理体系，使其有效应用和持续改进，打造信息化环境下企业的新型能力，保证企业获取可持续竞争优势，经公司研究决定，现成立两化融合管理体系贯标领导小组及工作小组，具体如下：一、领导小组 二、工作小组

1、领导小组组长（最高管理者）：应承诺建立、实施和保持两化融 合管理体系，并持续改进其有效性，通过以下活动予以落实：1）向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性； 2）在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；3）任命两化融合管理者代表； 4）建立健全两化融合的职责与协调机制； 5）组织两化融合管理评审； 6）确保基础条件和资源保障到位。 2、领导小组副组长（管理者代表）：负责统筹、组织、指导、帮 助和支持公司两化融合管理体系贯标工作开展，包括审核工作推进计划，审核体系程序文件，组织评审和内部审核等。 1）提出本企业两化融合相关的决策建议； 2）确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； 3）确定必要资源的切实有效供给； 4）采取必要的措施推进项目实施。 3、领导工作组员：负责指导体系贯标工作的顺利进行，包括体系 文件的编写培训，体系文件的审核等。 4、领导小组秘书：负责体系贯标日常的工作运行、信息传递等。 5、工作小组组长主要职责：

1）负责体系贯标的对接工作； 2）参与拟定项目计划，并确认项目计划； 3）共同拟定项目沟通计划，组织项目成员配合调研及沟通需求； 4）具体负责组织管理体系贯标工作的内部推广； 5）指导业务部门完成作业文件的编写和提交； 6）具体负责统一提供项目所需的文件、记录； 7）具体负责组织贯标内部评审、管理评审等相关工作； 8) 负责项目内部报告； 9）负责监控管理体系的内部试运行，提交试运行监控记录。 6、工作小组副组长： 按照贯标工作的具体要求，配合工作小组组长完成以下具体工作：1）协助工作小组组长，完成其指定的组织和沟通工作； 2）负责本系统管理体系基础文档的编写和整理； 3）负责本系统按体系文件要求执行； 4）负责本系统执行情况的检查与考核。 7、工作小组组员及其他支持人员：组员及其他支持人员应具有以 下方面的职责和权限： 1）学习和理解本企业贯标需求、贯标方案，参与两化融合管理体系的标准培训； 2）参与企业两化融合管理体系的分析与策划工作，反馈两化融合具体工作进展、工作方案及管理建议； 3）负责本系统作业文件的编写、整理； 4）参与内部评审、管理评审、符合性评审。

两化融合管理体系文件

两化融合管理体系文件 **/LHJL-1-2019 记录文件 受控状态： 分发号： 2019-2-1发布2020-2-11实施 *******有限公司发布

目录 1、**/LHJL-01-2019 ... 《受控文件清单》 2、**/LHJL-02-2019 ... 《文件发放、回收登记表》 3、**/LHJL-03-2019 ... 《文件更改通知单》 4、**/LHJL-04-2019 ... 《文件作废申请单》 5、**/LHJL-05-2019 ... 《文件销毁申请单》 6、**/LHJL-06-2019 ... 《记录清单》 7、**/LHJL-07-2019 ... 《来电信息登记表》 8、**/JL4.2.3-14-2013 ... 《外来文件传阅单》 9、**/LHJL-08-2019 ... 《项目建设需求表》 10、**/LHJL-09-2019 ... 《项目立项报告》 11、**/LHJL-10-2019 ... 《新型能力项目策划表》 12、**/LHJL-11-2019 ... 《人员需求申请表》 13、**/LHJL-12-2019 ... 《应聘人员登记表》 14、**/LHJL-13-2019 ... 《录用决定》 15、**/LHJL-14-2019 ... 《试用期员工周报表》 16、**/LHJL-15-2019 ... 《试用员工转正评定表》 17、**/LHJL-16-2019 ... 《外聘内训申请表》 18、**/LHJL-17-2019 ... 《培训签到表》 19、**/LHJL-18-2019 ... 《培训总结表》 20、**/LHJL-19-2019 ... 《培训记录表》 21、**/LHJL-20-2019 ... 《培训满意度调查表》 22、**/LHJL-21-2019 ... 《培训现场提问考核表》 23、**/LHJL-22-2019 ... 《培训新增申请单》 24、**/LHJL-23-2019 ... 《培训变更申请单》 25、**/LHJL-24-2019 ... 《外出培训审批表》

两化融合管理体系贯标培训习题参考答案(200题)

两化融合管理体系贯标培训习题（200 题） 一、单选题（100 题） 1、23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（D）从低到高四个阶段。 A. 基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B. 起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C. 基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D. 起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、当前，我国大中型企业的两化融合发展水平处于（D）。 A. 单项覆盖阶段 B. 集成提升阶段 C. 从集成提升向创新突破过渡的阶段 D. 从单项覆盖向集成提升过渡的阶段 3、以下那像是两化融合管理体系的输入（ C ）。 A. 企业发展战略 B. 企业对于战略匹配的可持续竞争优势的需求 C. 与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求 D. 两化融合目标 4、（A ）是两化融合的需求的提出者和工作贯彻落实者。 A. 企业各个职能和层次的全员 B. 最高管理者

C. 管理者代表 D. 企业各个职能和层次的主管领导 5、基础资源的（D ）是技术获取的重要环节。 A. 电子化 B. 规范化 C. 信息化 D. 数字化和标准化 6、（D ）正逐渐成为信息化和互联网时代支撑企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源。 A. 人力资源 B .技术资源 C .土地资源 D .信息资源 7、业务流程与组织结构优化方案的制定应以（A ）为向导。 A .业务优化和管理变革 B. 技术先进性 C. 相关职能和层次的利益诉求 D. 企业决策层的管理思想 8、企业两化融合涉及到的职能和层次为（C ）。 A .管理部门、决策层 B .业务部门、基层员工 C .企业所有的职能和层次

两化融合管理体系策划控制程序

XXXXXXX有限公司 两化融合管理体系策划控制程序 文件编号：XXXXX 总页数：3 版本：第1版 编制部门：XXXXX部 执行日期：20XX年XX月XX日 编制： 校对： 管代审核： 批准：

1目的 为了规范公司两化融合管理体系策划工作中各部门的职责以及主要工作流程，识别或建立公司两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系，制定本程序。 2范围 适用于公司的两化融合管理体系策划过程的控制。 3定义 3.1两化融合：是信息化和工业化融合的简称，不仅是技术、设备等等的融合，而且是包括公司的愿景、目标、商业模式、管理体制、文件等的融合。企业两化融合就是在信息化环境下，企业实现全面现代化的进程。 3.2新型能力：指为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构公司的内外部能力，实现能力改进的结果。注：新型能力是影响公司全局的，其载体是公司的整体，是在公司成长历程中积累产生的，并随着公司业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。 4职责 4.1管理者代表：统筹和召集各部门的相关人员，讨论公司建立、实施、保持和持续改进，以及变更两化融合管理体系；确定公司两化融合管理体系的层级关系及文件构成，并审核和批准相关的策划文件。 4.2体系管理部：负责组织各部门实施两化融合管理体系策划、建立、实施、保持和持续改善的具体工作，组织各部门编制或变更两化融合体系文件，负责与第三方认证咨询服务机构沟通。 4.3其他各部门：根据对两化融合管理体系的理解，提出公司如何建立、变更两化融合管理体系的建议，并确认本部门在管理体系中应建立的两化融合程序文件、作业指导书、记录等各类文件化信息的名称和要求，编制、审核、批准并执行相关的文件化信息。 5内容 5.1编制策划计划 公司最高管理者是两化融合管理体系策划的主要负责人，应指定专人编制《两化融合管理体系策划工作计划》，工作计划至少应包括： a)管理体系策划的相关人员（包括召集人和参与人）；

两化融合管理体系评价激励管理程序.

XY XY/XG 2018-2015 版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

版本号：A/0 1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。 5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。 1

两化融合管理体系评价激励管理程序

百度文库- 让每个人平等地提升自我 XY XY/XG 2018-2015 版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。 5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。

企业两化融合管理评审控制程序

两化融合管理评审控制程序 烧成车间

1.范围 本控制程序规定了xxx股份公司烧成车间两化融合管理体系管理评审的职责、管理活动的内容和方法、检查与考核、报告与记录等要求。 本控制程序适用于车间两化融合管理体系管理评审活动。 2.规范性引用文件 下列文件对于本控制程序的应用是必不可少的。凡是注明日期的引用文件，仅注明日期的版本适用于本控制程序。凡是不注明日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本控制程序。 3.术语和定义 下列术语和定义适用于本控制程序。 管理评审：为了确定管理事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。 4.职责 4.1.两化融合领导小组 ——主持管理评审活动，批准评审计划和评审报告。 ——负责编制管理评审计划，汇集评审所需资料； ——负责报告两化融合管理体系状况； ——负责起草管理评审报告，评价改进措施的效果； ——负责报告管理体系运行情况，组织实施管理评审计划及评审后改进措施效果的跟踪检查。 4.2.车间各工段

——负责提供评审所需资料，并实施本工段改进措施。 5.管理活动的内容与方法 5.1.总体要求 5.1.1目的 通过对两化融合管理体系进行定期评审，确保其适宜性、充分性及有效性，并评估两化融合管理体系调整的必要性。 5.1.2相关要求 ——管理评审基于两化融合管理评估与诊断结果、监视与测量结果、前期管理评审结果及改进措施执行情况，结合车间控制程序及相关标准要求开展，应充分考虑到可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化。 ——管理评审时要考虑是否需要对两化融合管理方针和目标进行修正。 ——管理评审要关注两化融合管理体系的过程绩效。 ——管理评审要关注纠正措施、预防措施的实施情况。 5.2.业务描述 5.2.1评审准备 5.2.1.1评审计划 根据两化融合领导小组在管理评审实施前两周拟定“管理评审计划”（见附录A），报经主任审核、批准。 管理评审计划主要包括以下内容： ——评审时间、地点和方法；

两化融合管理体系程序文件

两化融合管理体系程序文件 1目的和适用范围 为进一步加强对两化融合相关的设备设施的管控，满足公司新型能力提升的需求，确保设备设施安全可控，特制定本控制程序。 本程序适用于对两化融合设备设施管理过程进行控制。 2引用文件 QB/LHCW01.0—2014《两化融合管理手册》 3术语 3.1设备设施：设备设施是指工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线等加工设备、检测和监控设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。 4职责 4.1设备科负责组织制定公司年度固定资产（动能类、结转类）投资计划；负责零星设备（除信息化设备）的采购招标、技术协议及合同签订；负责维护和升级改造两化融合相关的工业控制设备设施；4.2企管部负责计算机和服务器等信息化设备设施的管理；负责编制年度信息类固定资产需求计划，负责维护和升级改造两化融合相关的设备设施；负责信息化维保服务的采购； 4.3 采购部门负责信息化设备采购招标及合同签订；

4.4 各业务部门负责按照业务需要提出设备设施的需求，参与到设备设施维护和升级改造过程，监控设备设施日常运行状态，保障设备设施的正常运行。 5内容和要求 5.1工业设备设施管理 5.1.1 设备设施投资管理 5.1.1.1 投资项目需求的识别各业务部门根据生产管理的需要，识别固定资产投资需求，并编制次年度部门项目投资计划，提交设备科。5.1.1.2 投资项目的计划及目标制定设备科在接到各业务单位次年度部门项目投资计划后，应组织编制公司《年度固定资产投资计划》，并纳入固定资产项目管理范畴按照Q/ CW" 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》进行控制。 5. 1 . 1 .3投资项目计划的评审及批准设备科组织评审小组对《年度 固定资产投资计划》进行评审， 具体按照QI CW n 12.04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。 5.1.1.4投资项目计划的实施设备科按照通过评审、批准的投资计划， 组织项目签批，并组 织实施，具体按照Q| CW H 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。 5.1.1.5 投资项目的验收 设备科根据投资项目的实施情况，组织相关人员进行项目验收

两化融合管理体系落地(案例)

两化融合管理体系落地（案例） 世纪纵横（北京）管理咨询公司 【项目背景】 ◆基本情况 山西煤矿机械制造有限责任公司，是设计生产煤矿用输送设备的专业制造商，在残酷的市场竞争中一步步发展壮大，跻身全国刮板机制造业前三强，中国机械500强。2014年底响应两化融合的国家战略与工信部的具体要求，选择委托世纪民信（北京）管理软件技术公司完成两化融合贯标项目并后续的管理软件设计实施项目。世纪民信帮助山西煤机梳理及评估战略环境下的新型能力，通过8S智慧管理平台完成企业八大体系的贯通，帮助企业大幅提升战略执行力度，为实现战略目标打下坚实的基础。 ◆成熟条件 山西煤机成功应用“8S智慧管理平台”在当时具备了成熟条件： 一、公司之前对战略进行过分析和规划，并形成了清晰的战略目标，这对世纪民信深入解读山西煤机战略，帮助公司准确挖掘战略所需的新型能力，提供了条件，节省了时间。 二、公司一直以来对信息化建设有着先知先觉和高度重视，因此建立了一定的竞争优势，能力和竞争力得到增强的同时，全员“8S智慧管理平台”的理解和落实也降低了难度。 三、对于咨询机构世纪民信的选择，够成了这次公司的信息化改革的强有力的技术后盾。世纪纵横管理咨询集团旗下世纪民信管理软件技术公司，开发成功了8S智慧管理平台软件。这是由国内管理咨询领军专家、公司总裁闫同柱先生，将其“8S战略执行管理体系”的研究理论，应用于IT平台操作，进而实现组织的完整、体系性高效衔接，最终实现战略目标。 【解决方案】 ◆总体需求分析 山西煤机在战略规划的实施及运营管理的过程中，开始逐步显现出对战略核心能力的方向把控的重要性和互联网时代下信息化工作的重要性。问题在于：由于行业及公司历史发展沿革特点，管理体系构建深层次的系统性安排及整体考虑略有不足；部分决策、管理、业务流程的科学性、规范性需要进一步梳理固化，如跨部门用人；管理体系精细化程度仍有进一

两化融合体系管理手册及相关程序文件

北京佳佳木木有限公司两化融合管理手册

文件修订履历

目录 0概述 (3) 0.1公司介绍 (3) 0.2手册颁布令 (4) 0.3管理者代表任命书 (5) 1范围 (6) 2规范性引用文件 (6) 3术语和定义 (6) 4可持续竞争优势 (7) 4.1总则 (7) 4.2识别公司的内外部环境 (7) 4.3以获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 (7) 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求 (7) 4.3.2获取可持续竞争优势 (7) 4.4两化融合管理体系 (9) 4.4.1确定两化融合管理体系的范围 (8) 4.4.2两化融合管理体系及其过程 (8) 4.4.3文件化信息 (9) 5领导作用 (10) 5.1最高管理者 (10) 5.2两化融合方针 (11) 5.3管理者代表 (11) 5.4职责与协调沟通 (12) 5.4.1职责与权限 (12) 5.4.2协调与沟通 (15) 6策划 (15) 6.1新型能力的识别与确定 (15) 6.2新型能力目标的确定 (15) 6.3两化融合实施方案的策划 (16) 6.3.1总则 (16) 6.3.2策划的输入 (16) 6.3.3策划的输出 (16) 6.3.4评审、批准、更改与控制 (17) 7支持 (17) 7.1总则 (17) 7.2资金投入 (17) 7.3人才保障 (18) 7.4设备设施 (19) 7.5信息资源 (19) 7.6信息安全 (19)

8实施与运行 (20) 8.1总则 (20) 8.2业务流程与组织结构优化 (20) 8.2.1业务流程与组织结构优化方案 (20) 8.2.2业务流程与组织结构优化的执行 (20) 8.3技术实现 (22) 8.3.1技术方案 (21) 8.3.2技术获取 (21) 8.3.3技术实现的监督与控制 (21) 8.4数据开发利用 (22) 8.4.1数据开发利用方案 (22) 8.4.2数据的开发利用 (22) 8.4.3数据开发利用的监督与控制 (22) 8.5匹配与规范 (22) 8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 (22) 8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 (24) 8.6运行控制 (23) 9评测 (23) 9.1总则 (23) 9.2评估与诊断 (24) 9.3监视与测量 (24) 9.4内部审核 (24) 9.5考核 (26) 9.6管理评审 (25) 9.6.1总则 (25) 9.6.2输入 (26) 9.6.3输出 (26) 10改进 (26) 10.1不符合、纠正措施和预防措施 (26) 10.2持续改进 (27) 附表两化融合管理体系职能分配表 (29) 附件程序文件 (32)