肯德基(KFC)在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例
1998年,拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店,50 万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同时又面临着严重的挑战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作,而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁,现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下,公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、Taco Bell 继续各自原有的营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由公司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年,所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜
力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在前门开了中国第一家餐厅后,已在、、、、、、、、、、、、、、、等地成立了19个
至 2000年底,在近80个城市和地区开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
本报记者和中国MBA(.mba.org.cn)案例研讨小组两名成员在肯德基的配合下,经过两个多月的努力,终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典,我们最深的感触是:肯德基是一个有明确战略的企业,并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本,同样是稳健经营,管理理论是一样的,但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而确定了恰如其分的经营战略,再辅之以完满的贯彻实施,企业才能百战不殆,长盛不衰。
作为国际餐饮巨头,肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了,本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力,远景战略目标与经营管理三者是高度统一,相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业,我们要向肯德基学习,但同时也必须从自身实际出发,把它的成功经验与本企业的实际情况相结合,这样才能学有所获。由于案例篇幅较长,本报将分两次刊登案例容,本期容为远景目标、市场营销和选址策略;下期容为特许经营、企业文化、供应商管理和员工培训见2月27日《中国经营报》。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素,餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址,不仅是其成功的先决条件,也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此,肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
★商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的,有些资料需要花钱去买。把资料买齐了,就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000 万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类,以为例,有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2.选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃肯德基也吃马兰拉面,有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面,也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开,在什么地方设立地址,将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入,例如说这家店三年以后效益会多好,对
现今没有帮助,这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈,最主要的聚客点在哪。
例如,西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,差不了一个小胡同,但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的人流,测算单位时间多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。
2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳就烦,好像还没有这种情况。只要你在我跟前,我今儿挺累的,我干嘛非再走那么一百米去吃别的,我先进你这儿了。除非这里边人特别
多,找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。例如北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东边过来的,再在那边开,大量客流就被肯德基截住了,开店效益就不会好。
3.聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很高,但据调查显示,找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了,知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以肯德基公司而言,其开发部人员常年跑遍各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况,肯德基公司接到某顾客,建议肯德基在他所在地方设点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征,是否适合开店。在,肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。
远景目标
★增长的问题对任何公司都是非常重要的,任何一个成功的企业都要有远景目标,要吸引优秀人才加盟,对社区作出贡献,不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
作为一个特许经营企业就更是如此,肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立,有赖于对公司外部环境的审视,公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
九十年代初,肯德基中国公司总裁敬轼先生一来到中国,就和雇员
阐述肯德基的远景目标:把中国肯德基(KFC)品牌作成中国餐饮业的第一品牌,甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工,上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图,一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
★肯德基有实力做这样的远景目标。
1.虽然肯德基是第一次来到中国,但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验,有足够实力全面开发中国市场,达成远景目标。
2.肯德基的远景目标是可行的。
这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐,没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算,肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外,肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业,特别是特许经营餐饮业还远未成熟,作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头,只要抓住时机努力发展,完全能做到中国快餐业第一品牌。
3.肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同,其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象,便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的,一旦任何一家店出现问题,就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中国不断开拓新市场的,但既然是特许经营,就必须尽量规避风险,保证品牌不因扩而贬值,始终是品牌增值过程。即无
论怎样扩,都需要稳健经营。两者的结合,都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
★肯德基经过十余年的发展,已成为中国最大、发展最快的快餐企业;另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示,肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱,被公认为“顾客最常惠顾”的名牌,名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰收,这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。
到现在,中国餐饮业已有很大发展,国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国,国餐饮也跃跃欲试,而中国餐饮业的市场潜量还很大,肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用,指导肯德基迈向新的征程。
在中国肯德基的所有员工眼里,发展到现在的400多家店,只是预期的远景目标的一部分而已,并不是最后的结果。正如一株小苗,经过十余年的培育,扎根长叶,渐成大树,生机勃勃,前程无量。
如果回顾一下敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标,不能不说是极具远见的。既定的远景目标,会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显,肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行,否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
市场营销
★标准化服务
肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其容为:
C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;
H Hospitality提供真诚友善的接待;
文化营销案例-肯德基(KFC)在中国 肯德基(KFC)在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年,拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店,50万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同时又面临着严重的挑战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作,而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁,现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主 持下,公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由
公司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年,所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团 下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站(www.mba.org.cn)案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下,经过两个多月的努力,终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范,我们最深的感触是:肯德基是一个有明确战略的企业,并且能够将这个战略成功地
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基,几乎无人不知,无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅,遍及中国大陆,是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面: 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的,地点选的正确与否,直接影响今后的盈利,因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时,第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市(天津、上海、北京、广州)的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后,肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市,然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上,肯德基先是划分商圈,这就需要收集所要进入的某个城市的资料,即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划,所采用的方法是记分法,比如说这个商圈有一个大型商场,营业额在1000万算一分,2000万两分,娱乐场所加几分,车站加几分,这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择,最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略,因为其与麦当劳的市场定位相似,顾客群体也基本重合,所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到,一条街的两边,一边是麦当劳,另一边则是肯德基。一般情况下,肯德基的店面都会选在交通发达地段,这样便于顾客出入,而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处,其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量,保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位,肯德基定位在“家庭成员的消费”,提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛,这一定位符合中华民族的文化。在中国,家的概念有着去足轻重的地位,温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望,而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契,使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌,肯德基的宗旨是顾客至上,奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”,并且通过广告、新闻等多种渠道,向消费者宣传肯德基“贴近生活,温暖人心”的形象。
目标市场战略 一、目标市场定位 1.市场细分: ①.根据地理因素划分:中国地大物博,西部地区地广人稀,工农业落后。 而东部地区人口稠密,经济发达,生活节奏快,对快餐的消费量大。 肯德基作为一种西式快餐,很受年轻人的追捧。 ②.根据消费需求细分:一般消费者对肯德基的消费时注重“吃”,为了 省时间而叫快餐吃。也有的消费者看中了营业厅的环境浪漫温馨的环 境,是一个约会的好地方,而去进行消费。也有的是为了去蹭网络, 也去买一点东西边吃边玩。 ③.根据人文因素划分: 从消费者的年龄阶段划分: 5岁以下的小孩子很少在外面吃快餐。 5岁至18岁的中小学生很喜欢吃肯德基快餐,但自己一般没钱消费一 般都会由父母带着去吃。 18岁至23岁的大学生,他们生活已经独立,有的因为宅就喜欢叫快 餐,有的因为谈恋爱,为寻求浪漫。对肯德基等快餐的消费需求大。 23岁至30岁的一般白领或宅男宅女因为工作压力大要赶时间,或者 为了贪图便利,对肯德基式快餐的需求量也十分大。 30岁以上的人群对快餐并不怎么感冒,特别是有的中老年人为了省钱 才不会去吃比在家吃饭的开销要高出多倍的快餐。 ④.从职业和阶层划分: 一般对肯德基式快餐消费高的是普通的上班族和青年学生,都市白领 (上班族)因为工作压力的,为了赶时间而喜欢消费快餐,而肯德基 的西式快餐,价格也不贵,所以深受其追捧。青年学生中宅男宅女以 及情侣的日益增多,他们对肯德基的消费也越来越大。 而从阶层划分,对肯德基式的西式快餐的消费大多是处于社会中层的 人,低收入者认为肯德基太贵,他们无法承受。而高收入者吃肯德基 又不符合他们富人的身份。 二、目标市场选择 ①.目标市场评估
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营,是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲,它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅,灵活性高,风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上,契约式经营包括许多具体形式,其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛,在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费,然后,按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方,他们往往要给予必要的技术,及要提供一些必要的商品或者设备,以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征: 第一,特许经营是特许人和受许人之间的契约关系; 第二,特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权; 第三,受许人自己对其业务进行投资,并拥有其业务;
第四,受许人需向特许人支付费用; 第五,特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式,企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大,研究与开发成果也越多,对外特许授权就越有可能。特别是技术,如果企业自己利用,其效益不会很大,企业往往情愿对外转让。同时,对那些研究与开发能力强的企业来讲,技术的推陈出新速度快,那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低,就可以对外转让。 2、产品多样化策略
肯德基在中国营销策略分析 摘要:通过对肯德基在中国营销策略的分析,我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系,肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味,并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈,发展自己的品牌,占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词:肯德基;营销策略;目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1.1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量,S代表的是服务,C代表的是干净,V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化,快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是,这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节,这使顾客对于食物更加放心。而且,所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机,地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来,肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外,肯德基还为幼儿提供了特殊的服务-如儿童座椅。所以,肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1.2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择,肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小,成长趋势,结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析,肯德基将青少年作为主要的目标市场,因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同,最终形成全面的市场覆盖[1]。 2肯德基在中国主要的营销策略 2.1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下,一个企业必须要有自己
《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题,那就是: 一、肯德基是否要进入中国市场? 二、如果要进入中国市场,那么第一家中国分店的选址应该在哪里? 进入中国市场是有很大的风险的,因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”;“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场,但是,在初期需要管理资源,而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”;“信息有限”;“有许多人已在类似投资中失败”;其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前,让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史,可以看出,肯德基在美国的壮大有其背景,那就是美国七十年代飞速发展,人们生活节奏加快,快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式,在用人上任人唯贤,使得肯德基得以迅速发展,完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时,企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退,在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态;在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么? 究其原因,我认为有以下两点: 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展,快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场,则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理,对于一家连锁企业是十分重要的,问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利,使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况,肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上,并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的,究其原因我认为有以下几点: 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点,企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1
肯德基在中国的营销环境分析 宏观环境 中国民族众多,不同系列、不同风格对于快餐业来说,技 术发展对该产业的影响并不大,并且也一直处于比较稳定的发展状态,因此不作分析。 而政策宏观环境,我们从四方面入手:科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图: 法律,对于肯德基来说,早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡,例如多年以来,包括“洋快餐”在内的各类外资企业,不仅在税收方面享受着“超国民待遇”,甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策,而今天,随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工,以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光,洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法,加紧纠察,这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 接着,当今社会文化的变迁可谓天天都在进行,而流行于当下的饮食文化,不再是只求饱肚或追求味道,而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发,消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降,同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间:根据苏宁电器的一份数据显示,“奶粉事件”发生后的一周内,苏宁电器全国600多门店,加工杂粮的豆浆机,米糊机销售火爆,每天销量都3000-5000台左右,而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力,无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁,使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌,营养早餐顺势推出。 最近的经济形势受到全球经济危机的影响,也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示,其中国业务收入增长15%(2007年百胜中国营业额增长为30%),增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司,全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团,目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示,近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示,原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润,其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示,2009年的这一数据将在经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
案例肯德基在中国(A) 阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例,该案例只是用来作为课堂讨论的材料,作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见,作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日 1986年9月下旬,托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上,思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工,是一个有经验的企业家,2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择,是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时,王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可循,王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现,尽管中国是一个巨大的、高利润的市场,但是他在初期需要管理资源,而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显,由于机遇和风险各个城市的各不相同,评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限,继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望,这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时,他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯,此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家,开始做各种各样的零杂工,后来,他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站,并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代,桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方:先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物,然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱,于是在1950年,桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止,他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年,74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业,企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗,以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔,他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟,在美国快餐业的迅速发展的大环境下,肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里,销售额平均每年增长96%,1976年达到2亿美元,同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。 布朗任人唯贤,选择了一大批工作勤勉的经营管理人员,这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡),通常简称为KFC,是来自美国的著名连锁快餐厅,由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年,拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店,50万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略,辅之各种优惠套餐,优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品,主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务,设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区,便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁,店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来,商品的种类一直有增无减,商品的更新率高,尤其是进入
0940405219 顾梦林 肯德基对消费者的影响 肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅,由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球拥有10000多家餐厅,到目前为止,肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理,清洁优雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国,使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同,并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZA HUT)、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。 作为特许经营企业肯德基来说,其高标准的服务质量是它的生命线,也是它参与竞争的资本。为此,肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化,员工接受了肯德基的组织文化的同时,其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”,它通过仪式和激励手段等方式,提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”,企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里,不仅企业要成长,个人也要成长,连协作厂商,合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力,共赴卓越”。 对肯德基员工来说,随着在中国一个个市场的拓展,他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信,为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿,同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展,但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境:本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位,肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处,地理位置优越,交通发达,附近高校林立,居民小区及办公场所众多,人口密集,市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法,从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人,一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛,并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外,肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力,店内专门辟有儿童就餐区,作为儿童庆祝生日的区域,布置了迎合儿童喜好的多彩装饰,节假日有玩具作为礼品,一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯,另一方面也希望通过小孩子的
肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺,稀缺是相对的,同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话,在我看来,也是最为精要的一句话。稀缺,产生了价值;稀缺,发展了博弈;稀缺,拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基,是来自美国的著名连锁快餐厅,世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品,隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说,来自于美国的肯德基势必是稀缺的,这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言,且稀缺是完全被人为创造出来,同时在中国找到市场,从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发,分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手,对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说,它的战略是计划,也是模式,是观念,也是定位,更是一种计谋。 中国,无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地,广袤的土地,庞大的消费者群体,强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是,中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地,中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍,也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。
那么,究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场,并成功在中国市场占据一席之地,逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢? 首先,肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理,积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才,肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非,因为新加坡说普通话,生活习惯与大陆最为接近;而说粤语,地方特点较浓。 其次,肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场,肯德基任命具有典型中国文化成长背景,同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后,肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相,对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市,肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析,通过对风险和潜在收益比较,最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。 不仅如此,每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案,细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源,如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标:把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌,甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。 而显而易见,肯德基有实力做这样的远景目标的。
肯德基成功企业管理案例 肯德基在中国——世界著名企业管理案例 1998年,拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店,50万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同时又面临着严重的挑战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作,而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁,现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦 克??DavidNovak??的共同主持下,公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由公司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年,所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要:肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团,在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基,但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因:时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字:肯德基;麦当劳;发展;比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬,任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。1987年,肯德基的第一家店在北京开张,并且它是全球最大的一家肯德基店,从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初,时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标:把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年,麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间,平均每年的开店数为38家,并在北京市场后来居上,开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢,并且一直低迷,到目前为止仍未能超过肯德基,目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]:
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]: 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]: 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年,中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年,中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场,这时正值改革开放9周年,邓小平南巡前5年,麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门,这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱,好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者,为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有:产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌,同样面对中国消费者,谁能更好地迎合消费者,谁就会成功。作为两家知名企业,两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了,中国人喜欢吃饭,他们就抓住这一点,在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭,他们想通过这点创造商机,虽然,顾客固然有虚荣心,但是如果同样是咖喱炒饭,有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点,那就是中国人偏好猪肉及鸡肉,而且大部分中国人喜欢吃辣,肯德基就锁定了产品本土化的宗旨,努力开发更适合中国人口味的产品,于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的,不对的时机,即使价格下降,效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候,高层管理者就开始恐慌了,决定全面降价。但是,在业绩不好的情况下降价,消费者会产生劣质滞销货与降价的联想,因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内,随着生产量增大,单位固定成本相对降低,单位盈利也越高。这样,对于该商品的市场占有率就扩大了,
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有超过11,000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家,从中国的长城,直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各,都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末,肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到400家,位居中国连锁餐饮业第一。从1987年,肯德基进入中国,到1995年发展到50家门店,一年后翻了一番,达到100家。去年又在全国23个城市新开85家连锁店,使其门店数达到400家。目前,肯德基连锁店已遍布全国100个城市,北至齐齐哈尔、大庆,南至桂林、海口,东至舟山、威海,西至西安、重庆,到处都有肯德基。据公司高层人士披露,“十五”期间,肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌,肯德基何以在中国取得如此高速发展? 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬,肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场,发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观,但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛,犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说,面前的中国市场是完全陌生的:肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受?开发中国市场,不但需要技术资源,更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外,从中国不能汇出大量的硬通货利润,即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是,要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时,KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是:第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利,对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较,经过严格的利弊分析,最终选择了在北京开在中国的第一家店面,其主要原因为:是中国政治文化中心;北京的外来人口数量众多,有潜在的顾客群体;北京还是中国的教育中心,是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙,这对肯德基人民币销售部分是极为重要的;是旅游圣地,将会有一个稳定的外汇收入;如果从北京搞起,无疑将更大地吸引人们的注意力,并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。
市场调查报告 --肯德基市场经营发展优势调查报告肯德基市场经营发展优势调查报告
一、摘要: 为了研究肯德基市场经营发展优势,我们在北海市区的两家肯德基经营店进行实地考察,市场调研,结合网上相关肯德基的信息,完场此次调查报告。我们经过成立肯德基品牌调研组,在北海各肯德基店进行抽样实地调查。最后通过运用excel软件进行数据分析,提供可以参考的结论和建议。 二、调查概况 1、选题背景 “麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家. 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表,表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。 综观简单的数据,我们不难发现,无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率,在中国市场,麦当劳均大大逊色于对手肯德基,两者在中国市场的争锋结果,已形成了悬殊落差。 在此背景下,我们小组调查研究为何在总体上发展输给麦当劳的肯德基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发
展优势。 2、调查目的 通过市场调查,了解肯德基在中国采取的经营策略; 通过市场调查,了解麦当劳为何在中国发展输给肯德基; 通过市场调查,了解肯德基在中国的发展状况; 通过市场调查,了解肯德基的发展优势所在。 3、调查内容 对经营品牌的调查:消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择; 对消费者的调查:消费者选择肯德基的原因所在:食品质量,服务态度,出餐速度; 对产品的调查有:消费者对产品的偏好类型:食品组合形式,新产品推出,优惠劵赠与; 对目标顾客购买行为调查:消费者为何购买、何时购买、如何购买、由谁购买; 对肯德基这一品牌的调查:肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查; 对消费者的构成调查有:消费者的年龄、职业、文化程度、家庭收入的构成。 4、调查地点 北海城市购物广场首层肯德基店,海城区北部湾中路62号新力广厦肯德基店。 三、调查方法和分析方法
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析 学生姓名张永波 准考证号030310201314 学科专业工商企业管理 指导老师崔世娟 论文提交日期 2012年09月25日 论文答辩日期2012年10月13日
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文成绩登记表 姓名: 张永波 准考证号: 030310201314 专业: 工商企业管理 毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析 内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战,中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国,它把自己的优势发挥得淋漓尽致,取得了不菲的成绩;然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品,却会阻碍集团进一步的发展;外部环境和内部条件的分析,确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况,最终确定了在中国市场实行发展型战略。 指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见: 答辩小组组长签名:________ 论文成绩: 工商企业管理实习:
内容提要:肯德基中国属于百胜集团,而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑,尽管频频出招似乎也无力回天,行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战,也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻,集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国,业绩喜人,集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美,立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了!因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境,但是仍然面临很多困难,不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远? 关键词:百胜肯德基中国餐饮业发展战略