奇瑞企标

供应链管理之奇瑞汽车公司

供应链管理案例分析之 奇瑞汽车公司 小组成员：10电子商务2班 PPT制作：卢楷新、王旵（罕） 资料收集：尤增龙 资料整理：李宇靖 演讲：苏冰 案例结构： 1.SCM之奇瑞汽车 2.企业简介 3.主要问题 4.解决方案 5.效果评估 1. SCM之奇瑞汽车 SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图）

一般而言，每条供应链需要有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商，大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。本案例即为奇瑞汽车公司。 2.企业简介 奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本38.8亿元。公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。 2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖；知识产权方面，截止2011年底，奇瑞公司累计申报各项专利6626件，累计获得各项授权专利4595件，位居本土汽车企业第一位 2011年，奇瑞累计销量突破300万辆，连续11年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过60万辆，并连续九年成为中国最大的乘用车出口企业。 2012年，奇瑞两个协作项目再次荣获二项国家科技进步二等奖。 2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”；2010年，奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的

奇瑞发动机公司及产品简介

奇瑞ACTECO发动机品牌介绍 发动机是汽车的核心部件，也是产品成本构成的核心部分，国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌与跨国公司角力中的一大短板。如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵——同步于世界的发动机技术，中国汽车行业的发展将永远受制于人。奇瑞公司以迅速缩小与全球先进的发动机水平差距为己任，不仅完全自主开发了具有世界中等水平的372/472发动机，还与欧洲顶级发动机设计公司——奥地利的AVL公司联合设计开发了奇瑞 ACTECO系列发动机。AVL公司是世界上最大的发动机研发和设计公司，多年来为世界上几乎所有的着名汽车厂家提供一流的发动机研发和技术服务。奇瑞 ACTECO发动机分为3个系列：小排量（3缸到4缸1.3升）汽油机系列；中大排量（4缸1.6升到V8的4.0升）和柴油机系列（3缸1.3升到V6的2.9升），标志着中国人在新一代高性能汽车发动机领域“零”的突破，开创了研发和制造高性能的自主品牌发动机的先河。奇瑞 ACTECO发动机采用大量当代最先进的技术，其技术集成度处于国际领先地位，功率、油耗、排放等主要技术指标均达到世界一流水平。同时开发、制造十几款排放达到欧Ⅳ标准的发动机，为企业长期可持续的发展做好了充分的技术储备。生产ACTECO发动机的奇瑞发动机二厂采用最新工艺，拥有由德国和意大利引进，代表国际最高工业水准的生产线。该发动机厂占地48，000平方米，采用网架结构，密闭全空调，以保证高精度设备在稳定、清洁的条件下生产。首期设备投资十多亿，规划总投资将达30亿元人民币，建设12条生产线，近500台数控设备。所有设备联网，对质量、品种、设备运转等全状态进行实时监控。一期工程达到20万台/年的发动机产

奇瑞供应商管理手册-1029

奇瑞公司采购主合同 （初稿）

奇瑞公司核心理念： 自主创新世界一流造福人类 用户第一品质至上效益优先 规范流程目标管理持续改进 以人为本诚信合作勤俭廉洁 奇瑞公司质量方针： “顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标。 奇瑞公司供应链共同愿景： 奇瑞公司将秉承互通、互敬、互助、互信、共同发展的原则，与供应商共存共赢、建立新型合作伙伴关系，不断提升奇瑞供应链的整体层次和采购管理水平，共同打造民族汽车工业，最终实现奇瑞和供应商在市场竞争中的双赢。

目录 前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 总则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5 第一章产品开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 1、整车开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 2、动力总成开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 3、整车适应性开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 4、零部件开发流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9 5、零部件开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 第二章质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 1、量产后质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 2、索赔。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。26 3、召回。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。35 第三章物流管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第四章装车结算。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。42 第五章备件管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。45 第六章成本管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。48 第七章CKD/SKD管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。51 第八章供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 1、供应商业绩考核。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 2、供应商平台建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。54 3、二级供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。55 第九章财务政策。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 第十章通用性要求。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 1、阳光协议。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。60 2、保密。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 3、安全、环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 4、信息化建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 5、安全与环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。63第十一章附则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 1、双方的权利和义务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 2、违约责任、合同解除。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65 3、不可抗力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。67 4、通则生效和期限。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。69 5、争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 6、协议争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 7、其它。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70

奇瑞汽车发展史

牌发展史--奇瑞汽车 ，它经常在媒体报道中被称之为“黑马”，因为这个生产自主品牌汽车的企业好像是突然从地下冒出来的，一出世就开始了爆炸 府的汽车项目。芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车， 汽车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成 时是高暴利产业）。但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而什么都敢想，什么都敢干的精神却已深入这个企业 1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对 期间安徽头号工程)，公开则称为''安徽汽车零部件工业公司(筹备处)'' ，对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出，安 的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面“死缠烂打”，力邀尹回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动大金刚”之称列入奇瑞的史册。“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁付俊部长、东方之子来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头“算计”同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。qq的项目经理高兴华（小高动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

奇瑞汽车供应链业务流程再造

4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。

cv上汽集团奇瑞汽车有限公司供应商业绩考核管理办法

供应商业绩考核管理办法 ( 试行) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期：2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语

3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。 至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责

奇瑞供应商考核细则

供应商业绩考核管理办法 ( 试行 ) 受控状态： 受控号： 持有者： 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采

购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1 处罚类别 ●赔偿和补偿 ●参加客户意识培训班学习 ●暂停采购及配送 ●新产品开发限制

奇瑞QQ介绍

QQ六方位绕车 奇瑞QQ自从2002年上市以来就深受消费者的喜爱，是微型轿车销售冠军，6年销售70万辆，而且远销四大洲23个国家。 性价比最好，同等价格配置最高，同配置价格最低，是微型轿车的首选车型。 QQ3也是时尚文化性小车，每年举办QQ文化节，提高了奇瑞汽车的品牌文化。人性化配置丰富堪称时尚、适用生活第一车。 一左前方 站在这个角度看QQ3外形设计上以快乐为主题，前脸可爱时尚。 看她的前大灯，美观，适用，安全。他是采用园水滴行的整体设计，线条之美是圆中带方，方中带圆，在同级车中具有鲜明特色。给驾驶员提供了清晰的视野，更好的保障了夜间行驶的安全。与引擎盖的上扬线相结合形成一个U行，给人以庄重典雅的感觉。 再看她的网式进气栅，湛黑色中望设计，上下两大圆弧相交，形成一个“O”形，给人以跑车的感觉。 QQ3前保险杠是大型吸能溃缩式保险杠，可以有效的吸收缓冲碰撞能量，增加驾驶室的安全系数。 再看QQ的高穿透前转向灯和雾灯，美观，科学，实用，镶嵌式的设计在保险杠中，减少了维修成本，像同级别车F0就没有前雾灯，在雨雾天气保证的驾驶员的前方视线，大大增加了行车的安全系数。 QQ3的超大雨刮器具有工作噪音小、刮面面积大，刮面更均匀等特点，保证了雨雪天气的安全驾驶。像F0只有一个雨刮器，不能满足雨天天气的视线，降到了安全系数。 再看QQ3的双曲面夹层玻璃，不仅提供了超大的驾驶视野，而且在发生碰撞时形成颗粒状，防止人员的二次伤害。 QQ3正前方总结一点就是活泼，动感，靓丽，安全。

二、车侧方 站在这个角度看QQ，流线型的车身，显得更加可爱时尚，美丽的同时不乏安全。 车身四门采用烘烤硬化钢，提高了四门强度，提升整车坚固程度。侧围加固防撞钢梁，在发生侧撞时有效吸收撞击力，防止车身变形，伤害乘客。 QQ3采用的是微型轿车的地盘，像奔奔，采用的是微型面包的地盘，乘坐的舒适度远远不及QQ.无论是刹车还是地盘都是经过英国莲花公司严格调校的，让您乘坐更舒服。 QQ3前悬架采用麦弗逊式独立悬架；后悬架为拖曳臂式非独立悬架，极大的吸收了不好路面的颠簸感，使行车更稳定，提高整车的舒适性，使车主增加更好的驾乘畅快感。 QQ3采用前盘后鼓的制动系统，而且配备ABS+EBD，ABS是刹车防抱死系统，是采用点杀的原理，在高速行驶中，紧急刹车的情况下防止刹车抱死，有效的控制方向，增加了安全系数。 QQ3还配有155，R13宽胎，为同级城中最佳化的轮胎组合，有效的增加了与地面的摩擦力，行驶中更稳定，更重要的是可以配合车辆动力输出的对比效果。再看QQ3的铝合金轮毂，具有美观，质量轻，散热性好，使制动更稳定，提高了安全系数。 再看上边这个与车身同色的装饰条，突显出QQ3侧身比例线条，令人感受到车身的饱满扎实，另安装了行李架，在出游时能捆绑大件物品，增加了实用性，又提升了整体的美观度。 三、车后方 站在这个角度看QQ3，安全、美观、空间多变。 后扰流板符合空气原理的设计，除了可以塑造流线的线条以外还能在高速行驶中有空气流下压的作用，增加轮胎与地面的附着力，行驶中更安全。 再看圆弧的尾灯组合，个性，安全，圆弧包覆式的设计，使车尾看起来更动感，也

上汽集团奇瑞汽车公司供应商业绩考核管理规定完整版

上汽集团奇瑞汽车公司供应商业绩考核管理规 定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

供应商业绩考核管理办法 ( 试行 ) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期： 2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个

月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1 处罚类别 赔偿和补偿 参加客户意识培训班学习 暂停采购及配送 新产品开发限制 供应商降级 削减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表1。 5．3 罚则 5．3．1 供应商要对由其造成的奇瑞经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失

奇瑞采购管理手册

5.1第I阶段计划与项目确定阶段 本阶段CHERY公司开展的主要质量活动： ——确定潜在的供应商 ——定义奇瑞公司的要求，并提交样件或数字定义以及所需的文件及资料 ——确认供应商产品开发计划和质量保证计划 ——与供应商签订《汽车零部件开发协议》 5.1.1潜在供应商选择过程 5.1.1.1项目开发小组在项目的策划过程中，依据该项目产品的结构特点，提出零部件的内、外部加工方案，小组讨论后取得项目经理的批准，编制开发零件清单 5.1.1.2如果开发零件产品定义完全，项目采购科采购工程师根据“开发零件清单”组织采购质量、产品工程师依据该方案对外部加工的每一种制件（包括原材料）确定潜在的供应商（1~2家），由项目采购工程师编制“供应商开发计划”，以此作为选择供应商的切入点。或在日常采购管理中根据成本需要增加B点供应商，由批量采购科采购工程师编制“开发零件清单”确定潜在供应商，并形成“供应商开发计划” 5.1.1.3如果开发零件产品定义不具备，则根据样件特点选择开发供应商，由开发供应商进行前期开发策划，供应商提出开发费用报价，经奇瑞公司同意后签定开发合同，供应商进入前期同步开发阶段。当供应商完成产品开发，明确产品定义并经过奇瑞公司验收后，双方完成开发合同所赋予的内容，开发供应商承担100%的开发责任。开发合同完成后，奇瑞公司可以重新进行招投标选择供应商量产零件。 5.1.1.4潜在供应商的确定原则： ●关键件/重要件已通过ISO/TS16949：2002的第三方认证，一般件至少通过ISO9001： 2000质量管理体系 ●具备上海大众、一汽大众、神龙公司、天津丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂 “B”级（或等同）以上供应商资格优先考虑； ●在奇瑞公司的供应商质量档案中，无二次以上（含二次）的停供记录； ●经过初步考察和论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力； ●具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验; ●优先考虑奇瑞配套体系内供应商 5.1.1.5所选供应商／B点供应商若为奇瑞公司现有供应商并且具备同类产品批量供货的经验，直接进入商务谈判阶段；若为新引入的供应商或不具有为奇瑞公司同类产品批量供

奇瑞汽车总装车间实习报告

奇瑞汽车总装车间实习报告 我们知道实习是大学教育中一个极为重要的实践性环节，通过实习，可以使我们在实践中接触与本专业相关的一些实际工作，培养和锻炼我们综合运用所学的基础理论、基本技能和专业知识、去独立分析和解决实际问题的能力，把理论和实践结合起来，提高我们的实际动手能力，为将来我们毕业后走上工作岗位打下一定的基础。通过这段时间的学习，我每天都有很多的新的体会，新的想法。回顾我的实习生活，感触是很深的，收获也是丰硕的。 我在奇瑞汽车股份有限公司进行了为期4个月的实习，回想4个月前，毫无社会经验的我带着青涩和稚嫩与同学一起通过学校的推介来到了奇瑞汽车股份有限公司，迈出了进入社会的第一步，进入公司后我被分配到乘用车二厂总装二车间进行实习。幸运的是，还有其他几个同学也和我分在同一个车间，只是在不同的工段，但上下班的时间却也是相同的。 实习前，公司首先对我们进行了培训，有公司级培训，厂部级培训，车间级培训及班组级上岗培训。公司级和厂部级培训，介绍的都是公司概况以及汽车制造的主要工艺，有冲压，焊装，涂装以及总装四大工艺。车间级培训，则侧重强调了在车间工作期间的人生安全问题和工艺质量，这是车间两个最重要的注意点。在车间，最重要的就是注意自己和他人的人生安全，因为在车间，是有很多危险源的，如汽油加注机区域、制动液加注机区域、发动机分装区域、升降机区域以及油漆返工区域等等，而这五个区域，是需要我们牢记在心的危险源。其次就是制造的工艺质量，必须非常严格，任何细节都不能放过，也正因为如此，所以在每个工段的最后都设立了检验点，而且在最后整个一个工段都是对前面所组装的整车进行全面的检查，然后再下放到专门的监测点去给汽车做各方面的检测以及测试，所以检测通过后，才能上架出售。最后就是班组级的上岗培训了，这也是具体的把我分到班组的岗位，以后实习的地方。车间有两条生产线，21 线和22线，也称S 线和B/T线，S线只生产一款车型一QC系列，而B/T线则生产B系和T系，共五种车型，我就分在这条生产线上的五工段A3班。 起初，刚进入车间的时候，车间里的一切对我来说都是陌生的。车间里的工作环境也不怎么好，呈现在眼前的一幕幕让人的心中不免有些茫然，即将在这较艰苦的环境中工作 4 个月。第一天进入车间开始工作时，所在班组的班长带我参观了整个班的各个工

2018年IATF16949奇瑞APQP手册

奇瑞APQP 手册 编制/日期：刘XX、刘XX 2018.6.15 编制负责人：孙XX、王XX 2018.6.16 审核/日期：陆XX 2018.7.15 、熊XX 2018.7.25 批准/日期：张XX 2018.7.29

目录 APQP 手册编制说明 (4) 奇瑞与供应商APQP 监控职责 (5) 供应商定点前的任务描述 (6) APQP 阶段评审 (7) APQP-18 项任务描述 (9) 任务1：项目进度表/问题清单 (9) 任务2：设计评审 (11) 任务2：制造可行性 (13) 任务3：工厂布置图&过程流程图 (14) 任务4：DFMEA (15) 任务5：检具/工装/设备审查 (17) 任务6：试验大纲/DVP&R (20) 任务7：PFMEA&防错 (22) 任务8：控制计划 (24) 任务9：样件质量控制 (26) 任务10：设计外观质量 (28) 任务11：过程验证 (31) 任务12：早期生产遏制 (32) 任务13：二级供应商 (34) 任务14：PVS 成熟度确认 (35) 任务15：2TP (37) 任务16：PPAP (39) 任务17：经验教训 (41) 任务18：VDA6.3 质量体系要求 (43) 附件一：项目采购质量管理手册 (45) 1、采购质量项目节点状态报告 (45) 2、质量唯一性清单 (45) 3、风险逐层升级机制 (45) 4、投产预警 (46) 附件二：术语和定义 (48)

APQP 手册编制说明 此APQP 手册是奇瑞汽车供应商管理团队集体努力的结晶，致力于建立奇瑞汽车共同的APQP 过程。在此之前，奇瑞汽车的发动机、国内/海外工厂等各集成模块的供应商质量组织，根据供应商管理不同和地区差异，采用特定的方法，推动APQP 的实施。 本手册致力于对APQP 过程进行协调和标准化，建立奇瑞汽车全球统一的供应商管理APQP 手册。该手册对于建立和实施产品或服务的APQP 过程必不可少。它旨在作为一种标准，以向奇瑞供应商管理团队及供应商提供一种规范化、通用化的格式，推进APQP 的各个步骤的实施。 1. 对APQP 各阶段工作明确定义为18 项任务，对各项任务的责任人、时间、任务输入输出、实施方法、SQE 责任、供应商责任以及所有奇瑞特定的APQP 表单和文件等明确定义，以规范项目的开展。 2. 在供应商RFQ 中增加质量SOR，明确质量要求、供应商报价时应同时提交初始DFMEA、PFMEA、控制计划、 过程流程图等质量文件，作为布点评审内容之一。 3. 强调通过APQP 问题清单管理，对APQP 项目进展中的所有问题，及时发现并加以跟踪和解决，以减低项 目风险。 4. APQP 不同阶段中，要进行供应商项目评审，从而保证及时评估项目状况和解决问题。 5. 在项目的各个阶段，提供了详细的检查表或指导文件，以规范供应商项目的顺利开展并确保任务的完成。 6. 对奇瑞负责设计的，要求研发工程师负责完成并提供 DFMEA，并主持相关的技术研讨会以确定KPC。 7. 促进供应商对 PFMEA 严重度、不可探测度等的定义明确，减少供应商低估风险顺序数问题的发生。 8. 建立供应商和奇瑞之间详细的联络机制，确保项目有序开展，质量得到稳步提升。 对供应商的说明：本手册中涉及的所有表格和文件获取，或对手册中的任何部分有疑问， 请与对口SQE 联系。

奇瑞汽车发展史

奇瑞汽车发展史 目前成长最猛的中国自主开发企业是奇瑞，它经常在媒体报道中被称之为“黑马”，因为这个生产自主品牌汽车的企业好像是突然从地下冒出来的，一出世就开始了爆炸式的成长。 奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方政府领导人的注意，由此产生了干汽车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)和利益的驱动（汽车当时是高暴利产业）。但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而什么都敢想，什么都敢干的精神却已深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。 想上汽车项目的安徽芜湖领导人在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为''951工程''(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为''安徽汽车零部件工业公司(筹备处)''，对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。

在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面“死缠烂打”，力邀尹回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当尹到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以“八大金刚”之称列入奇瑞的史册。“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁付俊部长、东方之子的项目经理高立新（大高）是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹“骗来的”。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头“算计”同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研

奇瑞汽车股份有限公司.doc

目录 第一部分公司简介………………………………………. 公司简介………………………………………………… 公司战略………………………………………………… 公司理念…………………………………………………… 品牌释义……………………………………………………

历年大事…………………………………………………… 第二部分外部环境分析…………………………………. PEST分析……………………………………… 行业环境………………………………………… 五力模型分析…………………………………… 第三部分总结……………………………………………. 第一部分公司简介

多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，2010年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。 奇瑞凭借富有朝气的创新文化，实现了跨越式发展，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。胡锦涛、吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、李克强等党和国家领导人都先后亲临奇瑞视察，对奇瑞的发展给予了充分肯定，并提出了新的和更高要求。奇瑞汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现成为“国际名牌”第二阶段目标而努力。 二、公司战略 1、海外战略 奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。 2006年被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。 2007年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。 2008年出口整车13.5万辆，连续6年稳居中国第一。 2、品牌战略 奇瑞在积极打造硬实力的同时，不断提升品牌形象和企业形象： 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标500强”第62位。 2007年，奇瑞公司入选2007年度“最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”。 2008年，奇瑞公司第3次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，同时，在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里，奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”。 三、公司理念

对于汽车工业供应链研究报告

对于中国汽车工业供应链的研究 摘要 从传统管理到全程供应链管理是企业竞争环境的改变而引发的一场管理革命，全球范围内汽车制造企业都将面临一场彻底的管理革命。本文以我国汽车行业供应链为研究对象，介绍了供应链及供应链管理的相关理论知识，并分析了汽车工业从事管理的意义和目的。通过对一汽轿车股份有限公司、东风汽车股份、哈飞汽车以及奇瑞汽车的供应链管理的分析，以及对国际汽车工业<日本的丰田供应链、美国福特）供应链管理的现状及发展态势的分析，指出了我国汽车供应链管理存在的问题以及与国际汽车工业存在的差距，最后提出了我国汽车工业供应链发展的主要方向。目前汽车行业中核心企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间竞争，为了使自己在激烈的市场竞争中保持优势，必须不断提高自己的供应链管理水平，使自己所在的供应链更加敏捷、精益、柔性。 关键词：汽车供应链物流 1绪论 汽车供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，在整个汽车行业发展过程中起了非常重要的作用。汽车供应链被公认为世界上最复杂的供应链管理系统，汽车供应链管理也日益受到汽车生产经营者的重视。 1.1供应链概述 20世纪六七十年代，供应链在世界范围内己经受到广泛关注。供应链理论是由迈克尔·波特的价值链理论发展而来的。波特在1980年指出任何一个组织均可看作是一系列相关联的行为构成，这些行为对应于从供应商到消费者的物的流动。物料在企业流动的过程就是被企业的各个部门增加价值的过程。企业内部存在着物的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。于是，每个企业内部的价值链就通过上下游企业间的供需关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。 1.1.1供应链管理涉及的领域 供应链管理主要涉及四个领域:供应(Supply>、生产计划(Schedule plan>、物流(Logistics>和需求(Demand>。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程>、满足需求来实施的。 1.1.2实施供应链管理从功能管理向过程管理的转变 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立动作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡，具体表现在： (1>、供应链管理就是把采购、制造、市场营销、配送等功能活动集成起来达成一致和协调的管理机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。 (2>、利润管理向赢利性管理转变。现代管理理论认为利润管理是很粗放的。因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的。应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。 (3>、管理向顾客管理转变。供应链管理的核心正在由生产企业向消费者倾斜，顾客管

奇瑞汽车广告词

奇瑞汽车广告词 奇瑞旗云：激情原动力 中秋节到了，你开心吗，为您整理了一些经典个性的汽车广告语，供商家中秋促销宣 传借鉴，预祝销售额井喷! 旗云：原指珠穆朗玛顶峰积雪被大风吹起而形成的独特景观，因其形如旗，故称“旗云”，素有“世界上最高的风向标”之称。 高考毕业了，这也是众多餐饮行业的新一轮商机，承办谢师宴也是大多数饭店吸引顾 客消费的好时机，怎样把握住谢师宴这样不可多得的赚钱风潮呢?当然除了要有过硬的美 味菜肴，还要有一定的宣传手段，谢师宴广告词只要做的好，就不怕没有顾客上门，那么 谢师宴广告词怎样才能写的标新立异呢?一起来看看。 ——每一位参加义务献血的人都会被这句广告语感动，虽然朴素无华，但却真实的反 映了义务献血的事，同时又表达出一个接受义务献血患者的心声。 你在平常购买一个手机，一只手表，一个闹钟，一个mp3，一个mp4，一个数码相机 可能花费数五千元，但现在，你只需花费998元就能得到集手机，寻呼机，手表，闹钟，mp3，mp4，数码相机于一身的TLC牌T9980超级手机。绝对物超所值。 魅力，在赛场上，也在生活中。 魅力，来自于个性的沉淀。它让禀性在纵横于赛场之际散发吸引，也让涵养在展现品 味之时感染生活。旗云轿车胸怀世界名门动力，为都市精英全情打造，外在精品轿车气质，内在赛车动感性情，舒适优雅和激情驾驭兼备。张弛之间，舒展你的魅力。 赛车品质，奇瑞旗云。 高性能座驾，行家之选 一部车的长久魅力，决不止于悦目的外表，更在于它对驾驭本质的追求。就如旗云轿车，强劲的动力，得心应手的操控，历经赛道磨砺的品质，有一路疾驰的速度，更是从容 流显得风度。 xx同学，你妈妈给你送来了旺仔牛奶。旁边有女生说：你妈妈好爱你哦!那个叫啥名 字的一路狂奔，一边跑， 东方之子：一切由我掌握 长路漫漫，平庸者随流，强者却尽显身手。只因满怀智慧与力量，永远拒绝听命于人，纵然狂风险途，仍能独主沉浮。东方之子，完美匹配三菱2.4升发动机及三菱INVEC-2运

奇瑞汽车有限公司信息化建设

奇瑞汽车有限公司信息化建设-- 奇瑞汽车有限公司信息化建设 目录 一、企业简介 二、企业经营特点和管理中的突出问题 三、信息化总体思路及方案核心内容 四、管理软件和技术路线的主要特点 五、实施原则、组织和主要做法 六、实施效果和体会 七、结束语 一、企业简介 上汽集团奇瑞汽车有限公司的前身是安徽汽车零部件公司，成立于1997年3月；2001年1月加入上汽集团后，更名为上汽集团奇瑞汽车有限公司。公司占地面积80多万平方米，建筑面积20多万平方米，自2003年年初开始，二期厂区已经建成投产。现主要生产SQR系列发动机（1.4 L -1.6L）和SQR7160奇瑞牌系列轿车。 公司注册资本17.52亿元。 1、公司建设 公司一期工程建成并投产的有发动机、轿车（由冲压、焊装、涂装、总装及底盘车间组成）两个专业厂，其中发动机厂按30万台/年进行规划设计，整车按15万辆/年进行规划设计。二期工程建成后，用于生产公司新一代的轿车产品S11及B11。公司2002年实现产销5万辆，销售收入50亿元，国内市场占有率5%，2003年计划产量为10万辆。 2、公司人员组成

公司在2002年年底有员工4000余人，其中大专以上人员1143人，有380多人从事产品开发，初步形成了从动力总成到整车各个专业配套的开发队伍，具备一定的产品开发能力和较强的引进技术消化能力。 3、企业发展规划 到2005年底，完成奇瑞轿车改型、系列化和换型，开发中级轿车（包括MPV）、多功能运动车（SUV）、微型轿车等四个系列车型的开发，同时开发从0.7升到2.5升发动机，实现一个车型选装多种发动机、一个发动机装备多种车型的目标。 二、企业经营特点和管理中突出的问题 奇瑞公司作为一家汽车制造业的企业，在生产过程中，本身存在 很多问题，具体表现在： l 市场信息不灵敏，生产预测数据不准； l 装配过程中往往因为缺件造成不配套，影响产品及时交货； l 由于采购件、外协件、自制件质量不好，造成产品质量问题； l 成本核算工作不细，造成不能有效地控制成本； 导入ERP系统以规范业务流程，这是从根本上解决问题的办法。因此，公司领导拍板决策，实施ERP项目。通过一年多的准备，2002年10月ERP项目一期工程正式上线，通过近一年时间的使用和调整，已成功实现了FI/CO、MM、PP、SD模块之间的无缝结合，基本实现了ERP项目的预期目标，详细功能如下： 实施模块 PP MM SD FI CO 实施内容