管理学原理 随堂练习题及答案

第一章 企业运作的源头

1. 所有组织的一个基本目标是能长期生存下来去贯彻基本宗旨。 （√ ）

2. 完成计划是组织的最终目的。 （√）

3. 管理人员通过对资源进行组合和协调来实现组织目标。 （√ ）

4. 企业以盈利为唯一目的，因此管理人员的管理活动应紧紧围绕盈利这一中心。（×）

5. 宗旨是公司的宪法，是全公司上下的行为准则。（√ ）

第二章 管理者与管理

6. 对于管理，最形象的描述是___C. A和B _____。

7. 管理理论以___ B. 组织_____为核心。

8. 以下不属于管理职能的是___C. 有效获取资源 ____。

9. 管理者应该承担哪种类型的角色___ D.全部皆是 ____。

10. 法约尔所提出的企业6项经营职能是指：技术职能、营业职能、财务职能、保养、安全职（

11. 按照现代的观点，管理的职能包括计划、组织、领导和控制。（√ ）

12. 法约尔提出的管理职能中包括了指挥、协调两大职能，现代理论则以领导取而代之。（√ ）

13. 泰勒教授提出，管理就是决策。（×）

14. 作为管理者，我们应该把员工利益放在首位。（√ ）

15. 管人理事这个管理的概念，告诉我们要先管人，后理事。 （√ ）

16. 实行末位淘汰制可以从根本上调动员工的积极性。（×）

17. 管理的任务就是解决企业怎么做和愿意做的问题。（√ ）

18. 管理的目的，就是设计和维持一个良好的工作环境，使员工在这个环境里能积极而主动，

热情而高效并愉快地工作，使组织完成任务（√ ）

19. 效率是指正确的做事。（√ ）

20. 效能是指正确的做事。（×）

第三章 管理的原则

21. 法约尔提出了管理的____ D.十四____条原则。

22. 统一领导原则是指___A. 每人只能有一个上司 _____。

23. 厌倦是___C.专业化___所容易催生的一种情绪状态。

24. 创新精神、人员的稳定、等级系列、公平都是管理原则的内容。 （√ ）

25. 现代企业管理需要学雷锋。 （√ ）

26. 实现组织秩序要求和员工首创欲望之间往往出现矛盾。（√ ）

27. 组织中不存在有权无责的现象。（×）

28. 法约尔提出的14项管理原则是管理的公理与游戏规则。（√ ）

29. 管理原则就是企业的共识。（√ ）

第四章 管理历程

32. 中国传统的管理思想侧重宏观管理，而很少在微观管理方面进行研究。（√ ）

33. 行为科学理论的代表人物是泰罗（泰勒）。（×）

34. 权变理论是现代管理理论的一个重要分支。（√ ）

35. 在企业中，除了"正式组织"外，还存在"非正式组织"。（√ ）

36. 法约尔被誉为科学管理之父。（√ ）

37. 定量管理是指管理者通过建立问题的正规数学模型来决策。（√ ）

38. 官僚制容易建立亦容易消除。 （×）

39. 管理在于知，而不在于行。（×）

40. 管理科学的主要目标是应用科学的方法来解决生产和作业管理的问题。 （√ ）

41. 霍桑(Hawthorne)试验是指，哈佛大学的韦伯教授为确定什么因素对工人积极性

有影响而在西方电器公司霍桑工厂做的一项研究。 （×）

42. 霍桑研究证明正式关系和非正式关系都是客观存在，二者相互影响，

如果管理者对非正式关系引导、处理得好，就可以收到优化、融洽正式关系的功效。（√ ）

43. 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、法治、节俭，是中国传统主要的管理思想（√

44. 如何提高生产率，科学计酬，是科学管理之父泰勒所关注的核心问题。（√ ）

45. 学习型组织理论由彼得.圣吉所提出。（√ ）

第五章 个体心理特征

46. 个性有好坏之分。（×）

47. 研究表明，个性往往能确定成就大小。（×）

48. 个性类型的划分，可以囊括所有具体特殊情况。（×）

49. 在现实生活中，典型气质类型的人很少，多数人介于各种类型之间。（√ ）

50. 作为管理者，必须了解自己及下属的个性特质。（√ ）

51. 强烈的权力需要对中层管理者而言是一种可贵的优点。（×）

52. 管理的有效性受管理者的特征（包括个性特质）与他们的工作性质，以及为之工作的组织

复杂的相互作用所影响。（√ ）

53. 古希腊名医希波克拉底根据他所提出来的体液优势论将人的气质划分为四种类型：胆汁质

血质、黏液质和粘着质。（×）

54. 大五理论把人的个性特质归纳为：外向性、消极情感、亲和力、责任心和开放性5种。（√ ）

第六章 需求与激励

55. 下列因素中，哪一个不是决定员工受到的激励类型的影响因素 D. 社会大环境。

56. 传统的激励理论认为 D. 上述均正确 。

57. 下列哪一类需要没有在马斯洛的需要层次理论中列出. C.心理需要

58. 根据赫茨伯格的双因素理论，下列___C. 成就、责任、良好的人际关系和成长 因素可激励员工

59. 以下哪位学者提出需求层次理论 ：B 亚伯拉罕·马斯洛

60. 在内部提升过程中，管理者应对_____D. 以上均对。___问题进行研究。

61. 工作丰富化是激励的一种形式。（√ ）

62. 马斯洛需求层次理论指出：安全的需要是人类的最低层次需要。（×）

63. 表扬不是激励。（×）

64. 按照赫茨伯格的双因素理论，授权属于保健因素。（×）

65. 期望理论是维克托.弗鲁姆在20世纪60年代创立的。（√ ）

66. 赏识是激励的一种形式。（√ ）

67. 赫茨伯格双因素理论指的是效力和效能理论。（×）

68. 公平理论由著名管理学家德鲁克先生所提出。（×）

第七章 行为与本质

70. X理论是指个人作为群体的一个成员，为达到组织目标而进行活动，于是，是群体而

不是个人变成了组织的基本单位。（×）

71. Y 理论的假设认为人性本善。（√）

72. Y理论与X理论的假设是相对的。（√）

73. 日裔美国管理学家威廉反竽谕ü？冉涎芯棵馈⑷展芾矸绞剑？岢隽擞泄刈橹？⒄沟？理论。（√）

74. 在人们主要追求较为高等的需求时，胡萝卜加大棒的"X"方式可能是有效的。（×）

75. 坚持"X理论"导致了一种以工作为中心的权威性组织；而"Y理论"则强调人际关系。（√）

76. 没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。（√）

77. 持X理论管理者的领导风格是开放式、民主式的。（×）

78. 复杂人性假设是由埃德加.薛恩于1965年首先提出的。（√）

79. 根据Z理论的观点，生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。（√）

80. 超Y理论是以行为科学中关于企业的"复杂人假设"为依据的。（√）

81. 超Y理论是一种权变的管理理论。（√）

第八章 决策与计划

82. 下列那一项活动不属于计划活动的范畴 D.实施

83. MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。（√）

84. 一项好的计划能够建立对组织目标的承诺，为组织指明方向和目标。（√）

85. 计划是不考虑竞争情况的，而战略则是研究竞争下的对策。 （√）

86. 目标管理的目的，是使整个组织目标变成各个部门和个人的分目标。（√）

87. 决策是瞬间的决定，而不是一个过程。（×）

88. 每项工作都要朝着整个组织的目标才能有所成就。 （√）

89. 作业性计划不属于计划。（×）

90. 战略不属于计划。 （×）

91. 群体决策错误的往往是由于群体盲思所引起。（√）

92. 在现实决策中，我们往往要追求满意决策，而不是最优决策。（√）

93. 企业应杜绝个人决策，而都采用群体决策。（×）

第九章 管理系统与环境分析

94. 行业规模经济效益越显著，则进入该行业的障碍越低。（×）

95. 企业在生产经营活动中，不需要了解竞争对手的情况。（×）

96. 企业的供应商所处行业集中度高，则企业的侃价能力强。（×）

97. 竞争环境分析不属于企业外部环境分析的内容。（×）

98. 五力分析模型由著名的战略管理专家迈克尔.波特先生所提出。（√）

第十章 战略管理

99. 企业只需在最高层次上建立目标，其他各个层次上不需建立。（×）

100. 战略定位受到外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和权力的影响.（√）

101. 战略使命指定了企业打算通过利用它的资源、能力和竞争力来进入的产品市场和顾客。（√）102. 战略是一种选择。（√）

103. 战略意图说明了如何利用资源、能力和核心竞争力在竞争环境中创造预期收益。（√）

104. SWOT分析中的S代表战略（Strategy）。（×）

105. 迈克尔.波特教授认为，战略只有三种类型：低成本、差异化与聚焦战略。 （√）

第十一章 组织理论

106. 为实现共同奋斗目标而组合在一起的结构群体称为_______。D.组织

107. 一般认为，最高管理者理想的直接领导人数是8～11人。（×）

108. 一群蚂蚁是不是组织，但一个家庭是组织。 （√）

109. 人员配备仅仅是人事部门的事。（×）

110. 古典组织理论为指导思想的组织设计，主要强调组织的刚性结构。（√）

111. 在上、下级人员素质高的情况下，管理宽度（管理跨度）也不可以加大。（×）

112. 企业应坚决制止非正式组织的形成。 （×）

113. 现代组织理论为指导的组织设计，是以权变理论为依据的。（√）

114. 窄跨度组织的缺点之一是最低层与最高层间距离的过长。（√）

115. 管理理论以组织为核心。（√）

116. 管理跨度与组织层次成正比关系。 （×）

117. 管理跨度小，容易助长官僚主义。（√）

118. 管理跨度是指一名管理者有效监督、管理其直接下属的人数。 （√）

119. 按组织的形成方式分，组织可以分为盈利组织与非盈利组织。（×）

第十二章 组织结构

120. 当组织内有大量主管职位空缺时，从内部提升好，这样可以提高士气。（√）

121. 组织结构并非按统一的标准模式来设计，而要根据企业的具体情况而定。 （√）

122. 按区域划分组织结构最难解决的问题是难以对地区经理进行有效管理。（√）

123. 按产品划分组织结构增加了高层管理的困难。 （√）

124. 按职能划分部门的组织结构是我国企业普遍的做法，点在于不同职能部门之间的协调。 （√）125. 矩阵组织会形成组织结构的回路，因此在一定程度上会造成指挥的不统一。（√）

126. 矩阵组织结构的确定是人事部门的事。（×）

127. 扁平化组织结构对各级管理者的素质要求较高。 （√）

128. 扁平化是现代组织管理发展的趋势之一。（√）

129. 分权意味着扩大组织下级部门的决策权利。（√）

第十三章 权 限

130. 分权会削弱管理者影响力。（×）

131. 上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是分权。（×）

132. 分权增强了决策的灵活性与及时性。（√）

133. 只有在组织规模很大时才需要分权。（×）

134. 权力与一个人在组织中所处的地位相关。（√）

135. 把职权授给谁是授权时必须正确把握的重要问题。（√）

136. 授权不仅要告诉下属任务，还须规定其完成任务的方法。（×）

137. 距离权力的核心越近，你对决策的影响就越大。（√）

138. 组织中下级所做出的决策范围越大，集权程度就越大。（×）

139. 直线职权是上级对直接下级行使的一种指挥命令的权限。（√）

140. 参谋职权是下级对直接上级行使的一种建议的权限。（√）

141. 职能职权是同级对同级行使的一种要求的权限。（√）

142. 权责对等是组织结构设计的重要原则之一。（√）

143. 法定权力指的是管理者依据自己在组织等级结构中的地位而获得的权力。（√）

第十四章 领 导

144. 很多领导者用以影响自己下属的两种基本行为是关怀和控制。（√）

145. 特质理论认为，成功的领导者需要具备某些特定的性格特点。（√）

146. 勒温把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为专制型和民主型两种（√）

147. 领导风格不仅因人而异，还因为国家的不同和文化的差异而迥然不同。（√）

148. 菲德勒的权变模型，解释了为什么同一个管理者可能在一种情境中是有效的领导者，而在

情境中则成为低效的领导者。（√）

149. 领导者切忌用人惟亲。（√）

150. 路径--目标理论主要阐述了领导者能够做些什么来激励他们的下属。（√）

151. 权力的来源有5个方面：法定权力、奖赏权力、强制专家权力和参照权力（个人魅力感召（第十五章 团队沟通

152. 人们应该根据信息量的不同采用不同的沟通方式。（√）

153. 对沟通具有最大影响的是双方的态度。 （√）

154. 沟通方向只有上行沟通、下行沟通和平行沟通三种。（×）

155. 沟通的具体内容，一是认真倾听，二是正确表达。（√）

156. 非正式沟通会降低组织工作效率，带来不良风气。（×）

157. 信息通道中的噪声能完全消除。（×）

158. 横向沟通信息不按指挥系统规定流动，所以企业要尽量减少它（×）

第十六章 组织冲突、谈判、政治与变革

159. 职权重叠、任务的相互依赖性是组织冲突的重要来源。（√）

160. 有时候，通过改变人员和任务的组织结构，管理者们可以有效地解决冲突。（√）

161. 存在4种冲突类型，包括人际冲突、群体内部冲突、群体间冲突和组织间冲突。（√）

162. 冲突都是由人造成的，所以我们要对人不对事。（×）

163. 组织冲突是指不同的个人或群体由于目标、利益或价值观相互冲突而产生的不一致，而且

群体会互相阻碍对方目标的实现。（√）

164. 组织变革时为保证领导者权威，往往只告诉员工做什么而不需要解释为什么。（√）

165. 实施组织变革的4个步骤为：确定是否需要变革，行哪些变革，实施变革，评估变革的效（第十七章 控 制

166. 在控制过程的第一步，管理者需要确定绩效标准、目标或者指标。（√）

167. 任何组织、任何活动都需要控制。（√）

168. 组织内所有人员绩效都应以最终产出为衡量标准。（√）

169. 组织和控制这两大管理职能是不可分割的。（√）

170. 控制必须在有人的情况才可实现。（×）

171. 控制意味着只在事情发生之后才对其做出反应。（×）

名词解释

经营职能

法约尔先生把所有的企业活动，都归纳成六个经营职能：技术职能、营业职能、财务职能、保养职能、会计职能、管

理职能。

管理职能

管理职能包括计划、组织、指挥、协调与控制五个方面，到了近代，指挥和协调职能被合并称作领导职能。

管理的定义

管理就是管人理事。

管人理事的意义

“管人理事”告诉我们：第一、管理只需要做两件事情：第一把人管好，第二把事理好；第二、要先管人，后理事；第

三，只有管好人，才能理好事。

管理的任务

管理的任务就是解决企业怎么做和愿意做的问题

管理的目的

协助与指导其企业，实现其宗旨，完成其任务，达到其目标。或者说设计和维持一个良好的工作环境,使员工在这个环

境里能积极而主动,热情而高效并愉快地工作,使组织完成任务。

管理者角色

管理角色（managerial role）是指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任务。

核心竞争力

国内外学者对核心竞争力的概念有着不同的理解。普拉哈拉德与哈默尔在《企业核心竞争能力》一文中首先将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，以及企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。”

宗旨

将公司同行业中的其他公司区别开来，使公司自己具有独特的形象，具有独特的业务着重点，具有独特的发展道路；是公司前进的导向，终极目标和将要到达的目的地。是公司的宪法，是全公司上下的行为准则；是公司 “ 活着 ” 的原因。

宗旨的要素：

界定公司的当前业务

确定公司的长期战略道路

传播公司的战略展望，用一种清洗人心，催人奋进的方式。

宗旨是企业运作的源头

主营：企业为了实现宗旨而要开展的主要业务领域或主战场。

行政管理理论

马克斯·韦伯和亨利·法约尔提出了官僚行政组织和行政管理理论。尽管这一理论产生于19世纪末20世纪初，对于今天的管理者仍然是适用的。许多当代管理研究改进了这些原则以适应管理环境的需要。例如，今天人们感兴趣的多部门团队和向员工授权问题，其实也是一个世纪以前的管理者所面对的。

公理

大家共同的约定。

游戏规则

一种有目的(娱乐)活动的约定,须共同遵守的约束.

中国传统管理思想

中国传统的管理思想主要包括如下要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、法治、节俭。

西方管理学派及演变

按历史变迁可分为两个主要部分：古典学派和现代学派。

古典时期是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。

管理现代流派自二战后不同时间发展起来，现代流派包括定量管理、组织行为、系统论和权变观点等。

霍桑实验

霍桑实验共分四阶段：1、照明实验；2、福利实验；3、访谈实验；4、群体实验。

霍桑实验的3点结论：

（1）职工不是单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求；

（2）在企业中，除了“正式组织”外，还存在“非正式组织”；

（3）新型的领导能力在于通过对职工满足度的提高来激励士气，进而达到提高生产率的目的。

人的心理特征

古希腊名医希波克拉底根据他所提出来的“体液优势论”将人的气质划分为四种类型：胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质。典型气质类型的人很少，多数人介于各种类型之间，国外一些心理学家因此把人们的先天性气质归纳成躁郁质型、分裂质型两种人，同时提出第三种人——粘着质型人。后天心理特征则分为：肯定型、否定型、折衷型。现实生活中所表现出来的心理特征：AP（躁郁、肯定型）型、CP（粘着、肯定型）、BP（分裂、肯定型）、APN型（躁郁、折衷型）、CPN型（粘着、折衷型）、BPN型（分裂、折衷型）等。

个性特质

个性特质是以某种特定方式进行感受、思考和行动的特殊倾向。“大五”个性特质是外向性、消极情感、亲和力、责任心和开放性。其他影响管理者行为的个性特质有控制点、自尊以及对成就、亲和和权力的需要。个性类型不是绝对的。个性并无好坏之分。个性并不决定成就大小。

激励的本质

激励可以被定义为一种心理因素，它能够决定组织中的个人行为方向、个人努力程度以及个人在困难面前的毅力。管理者要努力确保员工受到激励，为组织贡献重要的投入，然后利用这些投入致力于实现高绩效的目标，还要确保当员工取得一定的工作绩效时，使他们得到他们想要的结果。

期望理论

根据期望理论，管理者能够在组织中强化人们受到的激励，这需要管理者采取一定的措施确保高水平的期望（人们认为只要自己努力，就能取得高水平的工作绩效）、高水平的工具性（人们认为只要自己取得了高绩效，就能够获得特定的结果）和高效价（人们希望得到这些结果）。

需要理论

需要理论认为，为了培养具有高度工作积极性的员工队伍，管理者应当确定人们试图在组织中满足什么样的需要，然后确保当员工高水平地完成工作，并为组织绩效做出贡献时，他们能够获得满足个人需要的结果。

公平理论

根据公平理论，通过确保人们认为组织是公平的或者分配的结果与投入是成比例的，管理者可以强化工作激励。当个人认为自己的投入收益比率与参照对象的投入收益比率相同时，就处于公平状态。不公平会激励人们努力恢复公平。

目标设定理论

目标设定理论认为，通过确保人们努力实现具体且有难度的目标，管理者能够强化工作激励，提高绩效水平。对于人们来说，接受目标、承诺目标并且得到有关自己行为的反馈是相当重要的。

学习理论

操作制约理论认为，管理者可以使用正强化或者负强化（正强化是更受欢迎的策略）来激励人们高水平地完成工作。通过使用消退和惩罚，管理者还能够激励人们避免做出一些不良行为。社会学习理论认为，通过观察他人如何实施行为并获得奖励、实行自我强化、提高自我效能水平，人们也可以受到激励。

薪酬和激励

本章所讨论的每一种理论都提到了薪酬的重要性，并建议薪酬应当建立在绩效基础之上。绩效薪酬计划可以以个人、团队或者组织的绩效为基础，也可以使用加薪或者发奖金的手段。网络的形式建立。

X、Y理论

X、Y理论实质上是X、Y假设。这种假设是对传统的指挥和控制观点——“经济人”——的一种概括。坚持“X理论”导致了一种以工作为中心的权威性组织；而“Y理论”则强调人际关系，其中最突出的特征是职工对组织决策的参与性。

复杂人假设

由于人有着复杂的行为动机，不能简单地归纳为同一类人。由于人的需要是个不相同的，能力也是由差别的，因此对不同的管理方式个人的反应不一样。没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

超Y理论

该理论是继麦格雷戈的X理论、Y理论后的一种权变管理理论。它是以行为科学中关于企业的“复杂人假设”为依据的。Z理论

Z理论具有两个重要特征：一是信任；二是微妙性。

决策（decision making）

就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定或者说决策以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。把任务组合成工作

管理决策的本质

程序化决策是一种常规决策过程，管理者在以前做过很多次类似的决策，从而形成了自动化的决策程序。非程序化决策通常用于应对特殊的或者异常的情况，是一种非常规性的决策过程。古典决策模型假设决策者拥有完全信息，并能够以一种客观和理性的方式处理这些信息，最终做出最优化决策。马奇和西蒙认为，管理者实际上只拥有有限理性，很少人能够获取制定最优化决策所需要的全部信息，所以在决策过程中通常使用自己的直觉和判断，决策结果不追求最优化，而以

满意为标准。

决策过程的步骤　

当制定决策的时候，管理者需要遵循以下六个步骤：认识决策需要，拟定备选方案，对备选方案进行评估，从备选方案中进行选择，实施所选定的方案，从反馈中吸取经验和教训。

认知偏差和决策制定

在大多数情况下，管理者都能做一个好的决策者。但是，偶尔地，受认知偏差消极影响的个人判断也会带来不少问题，从而导致管理者做出错误的决策。认知偏差是由决策者在处理信息和制定决策过程中发生的一些系统误差引发的。误差的来源主要包括前提假设偏差，代表性偏差，控制错觉和升级承诺。管理者应该进行个人决策审查，以认识到自己的认知偏差，从而改进自己的决策过程。

群体决策

群体决策具有很多优点，但也并非完美无缺。导致群体做出错误决策的主要原因之一就是群体盲思。被问题困扰着的决策者们可能会集体选择一种存在疑问的行动方案，而不对作为决策基础的假设提出丝毫质疑。通过使用唱反调法和辩证探求法等方法或者提高决策团队的多样性，管理者可以提高群体决策的质量。

组织学习与创造性　

组织学习是指管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务环境的意愿，并提高他们这方面的能力，以使他们能够做出持续提高组织绩效的决策这样一个过程。管理者必须采取措施推动个人和群体发挥组织学习和创造力的作用，从而提高决策的质量。

计划

计划过程包括三大步骤：（1）确定组织的使命和主要目标；（2）制定战略；（3）实施战略。通过计划，管理者能够识别并选择恰当的组织目标和相应的行动方案，决定如何分配实现目标和实施计划所需要的资源。一项好的计划能够建立对组织目标的承诺，为组织指明方向和目标，协调组织不同部门之间的工作，并通过使管理者对某一特定目标负责而实现对他们的控制。在大型组织中，计划在三个管理层次进行：公司层次、业务或分部层次，职能或部门层次。尽管计划通常是特定管理群体的工作职责，但同时也应该给予这些管理者的下属更多机会，让他们参与到计划过程中来，为组织目标的实现做出他们的贡献。长期计划的时间跨度在五年或者五年以上，中期计划的时间跨度在一年到五年之间，短期计划的

外部环境有三个主要部分：

（１）总体环境（广泛的社会环境中影响到各行各业的要素）；（２）行业环境（对一个企业及其竞争行为和反应，以及行业的利润能力有影响的要素--新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及竞争对手之间的竞争程度）；（３）竞争环境（企业需要研究工作每一个主要竞争对手的未来目的、当前战略、想法和能力）。

外部环境分析过程式包含四个步骤：

搜索、监测、预测和评估。通过外部环境分析，企业可以发现机会，探测威胁。

总体环境有六个方面的因素：

人口、经济、法律政治、社会文化、技术和全球化。对每一方面的因素，企业均须确定环境变化及其趋势对战略的相关性。

竞争的五种力量模型包括那些能决定行业利润能力的特征因素

通过研究这些特征，企业要在行业中找到这样一个位置，要么它能影响这些因素使其有利于自己，要么它能把自己从那些有可能减少获得超额回报机会的因素中脱离出来。

组织设计

组织设计是对组织体系的结构安排进行的创新性安排，对今后管理效率高低有极大的影响，这一过程中最重要的是确定组织目标，进行工作任务分解，确定岗位职责。

组织结构的基本类型

组织结构常见的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构等等

组织形态的纵向层次划分

现代组织结构的演变趋势为扁平化，因为扁平式结构能有效提高管理效率，降低组织成本。

领导的本质

领导是个人对他人施加影响，鼓动、激励并指导他人活动，以实现团队或者组织目标的过程。领导者能够对他人产生影响，因为他们拥有权力。领导者的权力包括以下几种类型：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力和参照权力。许多管理者把授权作为提高其领导有效性的一种工具。

领导的特质模型和行为模型

领导的特质模型描述了那些有助于产生有效领导的个性特征。然而，有些拥有这些特质的领导者却不是有效的领导者，而另一些并不具备这种特质的管理者反倒是有效的领导者。领导的行为模型描述了两种最常见的领导者基本行为：关怀和创制。

领导的权变模型

领导的权变模型把领导的复杂性和决定管理者能否成为有效领导者的情境纳入了讨论范围。菲德勒的权变模型解释了为什么同一个管理者可能在一种情境中是有效的领导者，而在另一种情境中则成为低效的领导者。根据菲德勒的模型，关系导向型领导者在中等有利情境中是最有效的，而任务导向型领导者在非常有利的情境中或者非常不利的情境中是最有效的。豪斯的路径—目标理论解释了有效的领导者如何通过明确下属希望得到的结果，用其期望的结果奖励那些取得高绩效的和完成工作目标的下属，以及为下属指明完成工作目标的路径来激励下属。管理者可以通过实施四种不同的行为来激励下属，这四种行为是指示型行为、支持型行为、参与型行为和成就导向型行为。领导者替代品模型认为，有时候管理者不

变革型领导

当管理者对他们的下属和组织整体产生巨大的影响，激励下属参与解决问题和提高绩效时，他们就是在实施变革型领导。这些影响包括使下属意识到他们的工作和高绩效对组织是多么重要；使下属意识到他们需要追求个人的成长、发展和成就；激励下属努力为组织整体的利益工作，而不是仅仅为了他们个人的所得或者利益。管理者可以通过成为魅力型领导，启发性地激励下属，以及给予发展性关怀来推进变革型领导。变革型管理者通常也会使用自己的奖赏权力和强制权力来激发下属实现高绩效，进行事务型领导。

人际沟通的过程模式

人际沟通是指把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标之方式。人际沟通可以创造一个和谐的氛围，使组织成员行为协调，上下沟通管理更有效率，还可以开发组织的关系资源。人际沟通可分为正式沟通和正式沟通两种。

正式的人际沟通

正式沟通是指按照组织已设定的沟通渠道和方式进行的沟通，其包括两个方面：一为组织内的正式沟通，它包括自上而下、自下而上、横向及反馈沟通等几种；二为组织与外界的正式沟通，这种沟通一是组织必须进行的信息交流工作，另一是开拓组织的关系资源的需要。

非正式的人际沟通

非正式沟通是私下的、非正式的一种沟通，通常是正式沟通的一种补充。它也包括两个方面：一为私下的沟通，即组织内、组织与外界的私下沟通，私下沟通有时很有效用；二为通过非正式组织的沟通，即通过非正式组织内人际沟通渠道和方式进行的沟通。

人际信息沟通的改进

有效的人际信息沟通是不易一下做到的，因为沟通过程中存在许多导致沟通障碍的因素。为此需要不断地对组织内、组织与外界的沟通进行检查，发现问题并进行改进。

高效的工作团队具有以下特征：明确的目的；成员具有相关的技能；成员之间相互信任；一致的承诺；良好的沟通；有效的谈判技能以及恰当的领导

组织冲突

组织冲突是指不同的个人或群体由于目标、利益或价值观相互冲突而产生的不一致，而且这些个人或群体互相阻碍对方目标的实现。组织中存在四种冲突类型，包括人际冲突、群体内部冲突、群体间冲突和组织间冲突。组织冲突产生的原因包括目标和时间跨度不一致、职权重叠、任务的相互依赖性、评估和奖励体系不一致、资源稀缺以及地位不平等等。个人冲突管理策略包括四种：深入了解引起冲突的原因，增强多样性的意识和技能，实行工作轮换或分派临时岗位，必要时进行永久性工作调动或解雇。组织冲突的管理策略包括：改变组织结构或组织文化，改变冲突根源。

双赢交易的谈判策略

谈判是指地位相当的冲突双方考虑各种不同的资源分配方法，找出一个彼此都可以接受的解决方法的过程。在双赢交易中，冲突双方认为他们可以通过一个有创意的方法使双方都获利。他们认为冲突不是竞争性的，也不是一种你输我赢的情况，而是认为双方可以合作，获得双赢。双赢交易的特点是互相信任、信息共享以及冲突双方都有希望有效解决冲突的愿望。五种推进双赢交易、避免零和谈判的策略是：强调最高目标，对事不对人，关注利益而不是关注需求，为双赢创造组织政治

组织政治是指管理者（以及组织的其他成员）所进行的旨在增加他们的权力并有效利用这些权力来实现组织目标、克服抵制或反对意见的一系列活动。管理者经常运用组织政治以有利于自己的方式解决冲突。五个可以增强管理者权力的政治性策略是：控制不确定性因素，确保自己不可取代，身居要职，获取资源，建立联盟。有效行使权力的政治策略注重如何委婉地行使权力，包括：依赖客观信息，引进外部专家，控制议程，让每个人都成为赢家。

组织变革

管理组织变革是管理者最重要、最艰难的任务之一。实施组织变革的四个步骤为：确定是否需要变革，确定需要进行哪些变革，实施变革，评估变革的效果。

组织控制的重要性

在于保持员工对于解决组织所面临的重要问题的积极性和注意力，并使员工团结协作，充分利用有助于组织长期提高绩效的机遇。控制并不意味着只在事情发生之后才对其做出反应，它还意味着将组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。

开发控制系统和信息技术

就是为了考核投入品转化成最终产品和服务的整个过程中每一个环节的绩效。在投入阶段，管理者运用前馈控制；在转换阶段，管理者运用同步控制；在输出阶段，管理者运用的是反馈控制。

有效的控制系统具有三个特征：

第一，它应该具有足够的灵活性，允许管理者对突发事件做出必要的反应；

第二，它能够提供准确的信息，为管理者描绘组织绩效的真实图景；

第三，它能够为管理者提供及时的信息，因为基于过时信息而做出的决策最容易导致失败。

控制过程

无论是在输入阶段、转换阶段还是输出阶段，控制过程都可以分解为四个步骤：（1）建立绩效标准；（2）考核实际绩效；（3）将实际绩效与所选择的绩效标准相比较；（4）评价结果，如果没有达到既定的标准，就采取纠正行动。管理控制的若干限制

管理控制是在组织中计划和控制行为的三种类型之一。它由正规的包括循环行为的系统而实现。另外一个计划行为称作战略设计，它更大程度上是辨别和决定新战略的非系统化的过程。第三种类型的计划和控制行为是任务控制，它是保证有效完成特定任务的过程。

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