销售漏斗理论

销售漏斗理论

以下内容摘录于网络博客：

https://www.sodocs.net/doc/fb3539191.html,/s/articlelist_1623603827_0_1.html

一、什么是销售漏斗？

看到很多专家、在很多地方对销售漏斗进行所谓的“研究”，许多CRM的国际供应商也号称自己的产品基于“销售漏斗”管理。关注了很久之后，我觉得该到了正本清源的时机了。

在《卖油翁》的古文中，由于老人多年勤练的结果，漏斗成为了可有可无的摆设。在生活当中，我们也往往利用漏斗完成液体盛装的过程，因此我们对销售漏斗天然的存在严重的理解歧义。

歧义一：销售漏斗是用来转移销售机会的，就仿佛装油的过程

在纷繁芜杂的现实交易世界中，所有可能的“机会（Opportunity）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一个朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许改变、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最终为您带来“合同（Contract）”的“机会”，无论您是否把握得了，也无论您能否最终赢得。

看来，我们需要一样工具、一个流程或者仅仅是一种思想方法，来甄别、判断、评估、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最终确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。好的，您得到了第一个结论，这就是销售漏斗（Sales Funnel）。

准确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一个化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prospect）”，识别并排除那些与企业经营或营销目标、能力不相适应的项目。

歧义二：销售漏斗主要用于销售人员的自我管理，或者用于评估销售人员

销售漏斗一旦形成，主要体现公司的战略层面的特征，包括行业统计特性、产品覆盖范围、销售周期等等，因此企业的经营模式一旦确定，主要提供的产品和服务确定，主要的客户及行业确定，销售漏斗的主要特征就具备了，因此销售漏斗的创建和管理，主要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coaching），来进一步优化销售漏斗的具体指标。

实际上，虽然销售漏斗对于企业经营尤其是在市场营销方面的结果产生巨大的直接影响，但是它直接决定于企业在战略层面的特点。

我们可以清楚的理解，下图中的A、B两个漏斗是完全不同的：

A漏斗作用的时间较长，但是面向的可能机会要较B漏斗更多，从产品定义的角度看，拥有B漏斗形态的企业能够提供给潜在用户的产品或解决方案更少（即B企业是一个细分市场的供应商，Niche Market），或者是这个企业在市场行销（Marketing）方面存在更多的改进机会。

歧义三：销售漏斗主要描述了企业在市场面临机会的多寡

我刚刚谈到，销售漏斗致力于甄别质量欠佳的市场机会，并逐步排除以选择主动退出。这个思想可能会导致很多企业在营销管理方面的重大转变：销售经理人员不是推动销售人员去完成营销工作的，而是从项目质量、解决方案的可行性、客户关系的深入与否等角度，进行质询、盘问，通过对这种负面问题的共同发掘，帮助销售人员制定销售策略，执行策略并且反馈和进一步优化策略的。

因此，销售漏斗主要描述的是，在销售经理的帮助下，销售人员如何、并高效地发现最佳项目机会，警惕地关注可能存在的诸多变数，随时保持退出的灵活性，以便最终缩短销售周期，降低销售综合成本，包括有效地降低销售费用（Sales Cost）及机会成本（Oppor tunity Cost）。

歧义四：销售漏斗就是客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的流程

我对销售漏斗进行异乎寻常的推崇和研究的原因在于，销售漏斗的灵活应用，恰好可以帮助企业填补目前CRM系统普遍存在的不足和缺陷。CRM系统管理的起点基本以项目机会（Opportunity ）作为起点，结束于合同签订阶段。

销售漏斗从输入各种项目的前期信息（Leads），其中猜测、谣言、推测、小道消息等等不一而足，消息来源、渠道迥然而异，通过销售人员与销售经理的互动配合，保持对客户内部资讯的挖掘，从前期信息（Leads）当中找到那些潜在的机会（Prospect），通过严格的验证：验证客户关系、验证解决方案、验证竞争伙伴等，进而确认项目机会（Opportu nity）。因此，销售漏斗在排除“劣质”项目信息的过程，反过来，又仿佛是酿造的过程，从谷物到酒胚、到初酿、到成酒、勾兑的过程，从这个角度看销售漏斗不仅有效延伸了传统CRM的概念，同时有效地丰富了销售管理的理论和工具。

我们来看一个销售漏斗的全貌：

后面的章节，我们一一定义和论述导引（Leads）、潜在机会（Prospect）、机会（Op portunity）以及合同（Contract）、发票（Invoice）的概念及其实践应用的改进和完善，并且对A、B、C三阶段进行详尽展开。

二、什么是导引（Leads）：销售漏斗的继续-1

言以蔽之，导引（Leads）是销售漏斗定义及管理的起点，是项目早期在采购方（即客户）内部的信息表现形式（而无论销售组织是否获取）。

例如：

- “我们是不是该考虑更新配电系统了？（昨天突然跳闸！）”

- “上个月，我们的复印机已经有过四十多次服务故障，能不能和采购部反映反映？”

- “我们的竞争对手选择了SAP的ERP系统，我们怎么办？”

- “听说中石化准备在每个加油站上一套国际油价行情显示屏，……”

- “报上说，广东今年高考网上招生杜绝腐败，不知道北京市教委怎么看！？”

由于正处于采购方酝酿项目的阶段，可以想象，导引大部分时候可能是粗糙的、模糊的、混乱的、矛盾的甚至是虚假的、错误的、臆想的，或者为了某种目的编造的。

导引可能产生于一个数字的提示，一次来自上级领导的严厉批评，一次饭余的茶点，几个朋友闲耍时谈起的竞争对手，国家突然调整的出口退税清单，一次供应商的产品演讲，因此，获取导引的场合与渠道自然就相当宽泛了：办公室，走廊，地铁，研讨会，招聘，老同学的聚会，互联网，报纸，上市公司的年报，企业广告，工会大会上的慨然承诺，来自餐厅的邻桌，甚至厕所、电梯、烧烤摊、废品回收的故纸堆……

所以很多导引未能变成实在的机会（这不是由销售方决定的，而是客户决定的！），被遗忘了，经过讨论被证明荒谬，投入过高却回报太少，时机不当，环境不适，预算不足等等，被驳斥了、被压抑了、被延期了、被环保总局叫停了，被新的导引替代了，……。

幸运的是，有一些导引终于通过了，出现了新的概念“潜在机会（Prospect）”。三、什么是潜在机会（Prospect）：销售漏斗的继续-2(2009-07-17 00:05:15)

回顾一下在前面我曾经提到的“二元辩证法”，强调在矛盾双方之间彼此依存、互为条件，在一定环境下的彼此转化，相生相克，这是我们在采购和销售之间讨论关键话题时必须保持的方法论立场。

所以，在定义潜在机会的过程中，我们要稍稍从采购方的立场转移到比较中立的立场，但目前还绝对不是销售方的立场。如果在销售方的立场上，很多人极容易过早掺杂能否获胜

的判断，由于这个阶段项目（即潜在机会）仍然处在客户内部早期酝酿的状态，因此，我们的目标还在于对项目“真伪”的判断。

回到“销售漏斗”的定义，这是销售组织试图找到一种方法，能够帮助我们更加有效地判断、筛选、淘汰劣质机会，从而将关键的销售资源（人员、资金、产能、时间等）集中于优质机会，所以：

- 销售漏斗是销售方建立的；

- 销售漏斗是销售方去描述采购方的工具；

- 销售漏斗描述了机会从采购方发起、到销售方“放弃”或获取的过程；

- 销售漏斗集中体现了购销矛盾相互转变的辩证过程。

这是关于销售漏斗管理的四个基本出发点，缺一不可，贯彻始终。

我们定义一下“潜在机会（Prospect）”

1、经过销售方初步验证的导引：确有其人，确有其事，而其事又在可能之间；

2、来自可信渠道的导引：从导引的定义看，一个销售组织应当不遗余力地、但必须成本低廉地获取更多的导引，因此，销售组织必须意识到，为了获得更多的、更高质量的导引需要发现渠道、建设渠道、维护渠道资源，把一些来自高价值、可信赖的渠道的导引，自动升级为潜在机会，能够帮助销售方有效地控制销售成本与销售周期。反过来，这个过程也有助于销售方持续评估该渠道的价值；

3、必须进行投资才能进一步甄别的导引：发生的费用可能源于必须差旅至客户所在的城市、招待费、娱乐费、参加产品展览，购买标书的费用等。

上述三种类型基本涵盖了潜在机会的全部来源，采用了三个完全独立的评价标准。

其中第三种类型的设定，提醒您注意，潜在机会，是销售方对于销售人员或团队开始进行“赢单率（Win Rate）”评估的起点，也是销售方开始进行销售费用考评、控制的起点。

这个意见对目前很多销售个人的费用记账方法会带来挑战：在销售业绩比较有保障的情况下，很多潜在机会的费用会被直接纳入签约客户的名下；如果这个问题对个人看似不严重的话，对于销售组织而言却不能小觑，因为这意味着销售资源被潜在地、不可察觉地浪费了。

在买卖双方二元互动的原则下，潜在机会看起来从采购方的立场逐渐向销售方进行了漂移！

四、什么是机会(Opportunity)：销售漏斗的继续-3

实际上，机会（Opportunity）几乎是所有CRM系统管理的起始点，也是在客户采购流程中一个项目经由导引、潜在机会逐步成熟的必然结果。（我一直坚持使用英文单词的标注，目的在于提醒您注意，CRM系统单一使用“机会”一词的方式尽管简化了CRM产品向您推销的理解难度，但是却偏离了CRM理论的基本出发点。）

进一步强调一下，销售漏斗的作用主要是应用于筛选、淘汰，因此，在导引（Leads）阶段首先大量的获取、充实销售漏斗，然后淘汰至较少数量的潜在机会（Prospect），继续淘汰以便专注于更少、更高质量的机会（Opportunity）。

在我曾经经历的销售环境中，出现过极端的状况：全年当中，唯一的客户仅仅有可能产生一个导引（因为严重的资金短缺与行业重组的背景）。前面反复提到的“二元辩证法”就表现得一览无余，这个导引甚至由您来“创造”，小心翼翼地配合客户内部流程使之“转化”为潜在机会，直接参与客户的预算过程和融资过程，完成对机会的确认，然后进入与竞争对手的激烈对抗，……籍此完成全年的销售任务，这时候您的销售漏斗就变成了“直桶型”。

通过门店零售业务的销售漏斗、工业项目销售漏斗一直向上述“直桶型”销售漏斗的过度，我们能够看出几种销售模式在核心流程上的一致性（参见下图）。

来看看机会（Opportunity），机会必须具备以下三个基本特征：

首先，机会必须以客户（Account）为基础。

任何一个机会必须从属于一个客户（即企业），在导引或潜在机会发育的阶段，关于客户的信息可能是模糊与不确定的，但是在机会阶段务必要求进行“客户”的关键甄别。一个典型的导引如下所示：

导引来源：天津最大的晚报《今晚报》；客户方：天津塘沽开发区有关方面；投资规模：不详。销售人员通过与天津市政设计院的总体部规划一处的沟通，获得了如下所示的潜在机会：

潜在机会来源：天津市政设计院总体部规划一处；客户方：天津泰达公司（可能）；投资规模：不详；

还是同一个项目，在销售人员进一步深入的过程中，出现了足够多的关联方：

- 天津经济技术开发区管理委员会

- 天津泰达投资控股有限公司

- 香格里拉酒店管理集团有限公司（未来的酒店管理方）

- 天津天保招标工程有限公司（招标方）

- 天津市政设计院（设计方）

- 天津市建工工程总承包有限公司（工程承包商）

- 天津机电工程安装总公司（弱电分包商）

- ……

机会管理要求的以客户为基础，就是要求必须在这个阶段选择一个或多个目标客户作为机会的背书。

购销二元互动的原则再一次发挥作用，根据您所提供的产品与服务的不同，根据您主导的销售策略与路径的不同，根据您既有关系资源的不同，反过来会影响您对目标客户的选择与定位。不同产品的销售组织会很可能选择不同的客户，甚至同一产品的销售组织都可能选择不同的目标客户。

其次，机会必须以时效（Timetable）为基础。

为了对关键的销售资源（人员、资金、产能、费用、时间等）最优化利用（即最大化其回报），“时效性”是一个确认及评判机会的关键因素，一个十年后一定会有的订单的意义

与下个月签约的订单之间的差别不言而喻。过去十多年里面，我有很多朋友的企业死在未来的应用上（有些在今天已经很酷了，比如IPTV），前不久我听说有兄弟在跟进某国有企业TFT-LCD 第8代的工程中的变电组保护项目，内心有点替他遗憾。

这里谈到的“时效”，一般指销售企业的财务周期，常见为一个企业的财政年度即12个月（在大型装备制造行业、工业成套设备销售行业往往会有更长时间的理解），但是，销售漏斗管理的另一个重要价值就表现出来了：

对财务结果的支持是组织营销活动的基本目标，所以销售漏斗的管理能够帮助组织正确恰当地投入各种关键资源以谋取利润目标的达成。具体看，伴随销售漏斗的进程，销售人员的行为、销售费用的投入、差旅招待的频率、接触客户的数量都会呈现出重要的统计特性，违背这些特征的项目通常存在重大的障碍或失败风险，这是销售活动优化管理的关键所在。

第三，机会必须以合同额（Revenue）为基础。

在机会阶段，所有的机会都必须被标定为一个可能的预计签约额度（甚至要求给出可能的主要供货清单），这个额度与客户的投资总额相比，通常总是更小，它仅仅针对您所在的销售组织、您能够提供的产品及服务（还是购销二元互动的原则）。

这个数据的依据来自客户内部，来自客户内部的预算发起及审批、管理流程，绝对不能是销售方所臆测的。通过这个原则，持续驱动销售团队不断探寻、落实客户方对您的采购预算及流程，确保销售组织始终以结果（即合同额）作为行为导向，而不仅止于观念。

好了，描述一个完整的（纯属虚构）机会（Opportunity）：

五、合同_机会的后期表现：销售漏斗的继续-4(2009-09-05 11:35:55)

机会在客户采购流程中继续发展、酝酿的过程，恰恰就是销售组织努力建立客户关系、影响客户采购标准、优化自身解决方案的过程。在这里，强调一下，由于采购流程与销售流程既彼此独立、又相互作用的辩证关系，因此机会（Opportunity）在销售漏斗的下一个形态就是“合同（Contract）”，但这仅仅表明客户与某家特定的供应商签署了合同，并不意味着与您所在的公司签约！

注意，这是销售漏斗定义与管理当中的核心原则，也是客户关系管理理论的核心基础：销售漏斗致力于描述客户项目在采购流程中客观、当然的发展、成熟过程，而不是描述客户项目在某家公司的销售流程中“被捕获”即赢的过程。

合同有两种关键的销售活动所支持：谈判（Negotiation）和签约（Sign-Contract）。谈判在整个采购及销售活动中是一个非常独特的环节，对于销售组织的利润水平以及长期的购销关系存在重大影响，所以在客户关系管理体系中比较多用“谈判”作为机会发展的下一个标志性阶段。

笔者也支持这个观点。因为，即便进入谈判环节，还仍然存在中止合作的可能与风险，这种可能性的存在与销售漏斗持续关注“筛选与淘汰”的原则高度吻合。

销售活动以最终产生的商务结果之优劣进行唯一考量，在根本上既不关注其过程的波澜壮阔，也不关注竞争者的凶猛残暴，谈判是更直接影响双方关系与成本利润的博弈活动，而合同仅仅是这一活动的直接产出而已；第二个原因在于，双方在谈判中可能会遇到难以逾越的种种障碍，例如笔者在过去十多年销售活动中经常面临的以下挑战：

- 不能接受的付款方式

- 超出忍受范围的账期

- 不可能达到的交付期限

- 信用证风险

- 格式法律条款的彼此抵触

- 关键的价格分歧

- 原产地争议

- 不能提供必要的行业强制认证

- 未能获得苛刻的贸易审批

当此种种情形，双方可能的合作嘎然而止，这符合销售漏斗的核心原则，因此，销售漏斗中“机会”的下一个控件选择“谈判”为宜。

六、订单_隐匿的杀手：销售漏斗商务继续-5(2009-09-05 12:10:51)

在绝大部分销售活动的管理当中，在商务合同的背后都有一个环节隐匿背后。这个环节如此重要，常常令第一线的购销双方都非常困扰，但始终没有在客户关系管理（CRM）体系中得到技术体现和理论重视，反而被纳入到企业物料计划（ERP）中进行管理，由于缺乏必要的信息共享和流程制约，不得不分而治之。

这个阶段就是“订单（Order）”的流程阶段。

过去几十年的发展，一直延续着由销售组织（或者是CRM系统）向ERP系统、MES系统正向输入数据的传统格局，当销售订单进入主生产计划（Master Schedule）被进一步分解为外购、加工、设计一直到BOM（物料清单）的过程中，核心的评估原则就转变为制造成本、工时核算、采购成本、关键装备开工饱和率等等生产要素，在购销活动中被奉为圭臬的“客户至上”、“客户关系”、“客户满意度”就被隔离在外，变成远远地写在销售部墙上的几个掉了笔画的装饰字。

从技术角度看，ERP系统、MES系统与CRM系统的信息集成存在重大缺陷，仅仅以订单数据作为共享点；其次，生产系统对CRM系统缺乏信息的反向共享、主动反馈，导致销售组织很难预见性地管理客户期望，只能进行被动的事后安抚。这最终导致很多开局良好的客户关系最终被严重损害。

在技术问题最后解决之前，工业系统中的管理者不得不寻求其他的方案。例如在重型装备制造行业中，企业普遍依赖“产销衔接例会”的方法进行弥补，提供了一个销售与生产系统定期彼此指责、激烈冲突的平台。这一点在越大型化、越国际化的企业中体现越为明显，这也是像华为、中兴、海尔、中信重工、四川宏华等中国大型企业在走向国际市场过程中，应当着力关注，并可能由此超越国际竞争对手的一个重要方面。

在订单环节管理上的主要挑战，包括：

- 关键需求的变动

- 国际贸易中的汇率保值风险

- 原材料成本的剧烈波动可能导致的重新议价

- 交付时间的提前或延后带来的商誉或利润损失

- 多个订单之间的内部资源竞争或冲突风险

- 仍然存在的合作中断和项目流产

- 交付后的服务风险

- 交付过程中的其他内外部风险

七、发票_管理的终结：销售漏斗的继续-6(2009-09-05 14:22:55)

至此，一个完整的购销流程基本上完成了它在信息流意义上的闭环。

发票（Invoice）在精确的财务意义上，定义了购销双方在支付、收款方面的各自权利和义务，从此在各自财务报表当中会呈现相应的“应收账款”及“应付货款”的款项，进而影响到购销双方企业在短期负债和流动资产的表现结果，因此基本达成了购销双方的业务活动目标，我们据此把发票作为销售漏斗管理的终点里程碑！

在现代商业银行增值业务当中，票据贴现业务的发展已经日益普遍，销售组织可以凭借双方的交易合同、增值税发票以及相应购销双方的资信证明文件，可以在商业银行办理贴现业务（当然需要支付必要的成本！），发票在业务活动中的价值由此可窥一斑。

下图描述了销售漏斗管理中的信息流体系，也就是一个项目在客户采购流程中酝酿、发展的逐个标识，包括从导引、潜在机会、机会，进入谈判，演化为订单，而最终表现为发票的全过程。

在不同的行业当中、以及多种形式的销售组织当中，由于所提供的产品及服务的多样性、购销双方的博弈地位的差异化甚至由于对专有技术的垄断程度、国际领域的商业惯例、约定俗成的交易模式等因素的影响，不同的企业在“发票（Invoice）”到“现金（Cash-i n）”变现的周期千差万别。

通常意义上，从“开具发票”到“回笼现金（大部分）”周期越长的生意模式，毛利润水平越高；反之，该周期越短，毛利润水平也越低，在成熟的快速消费品市场中的一般规律如此，工业行业的销售模式也在绝大部分情形下满足这个规律。显而易见，它们揭示了不同的业务组织对企业融资能力迥异的依赖程度和需求模式。

八、什么叫“赢率”：销售漏斗的首要障碍-1(2009-09-09 23:35:00)

“赢率”，这个词在销售活动管理中频繁出现，在许多营销管理理论中也不断地被解释和引申，在《输赢》一书中，甚至提到，有一个公式可以计算项目输赢的概率，这个概率在书中也被称为“赢率”。

这样吧，我先描绘一下在各位专家口中的所谓“赢单率”，他们充满感情地、神秘地说：

- 这是“销售成功的概率”，是“销售人员根据自己销售行为的进展，根据经验可以给每个阶段一个‘赢率’，即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等”

- “就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25％，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75％”。

- “由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售收入。”（引自付遥文《销售机会管理》）

无论这个公式如何，或者其他专家如何描述项目“赢单”的各种迹象，有一个事实谁都不能忽视：

如果允许销售人员进行主观判断所谓的“赢单率”的话，同一销售组织中两个不同的销售人员，面对同样一张订单，应当给出不同的“赢单率”判断，否则，他们就有串通或者舞弊的嫌疑。

为了确保关于一个项目的信息在销售组织内部被客观、准确地传递到合适的位置：技术、商务、管理、成本核算、法务等等，我们必须建立一个基本摆脱了销售人员主观臆测的基准，这个基准我们在后续的章节当中会详细描述，它在很多CRM应用软件中被描述为“P robability（可能性）”，我比较倾向把它描述为“项目状态（Project Status）。

回过头来，继续讨论所谓的“赢率”或“赢单率”。

笼统地看，赢率是一个典型的、致力于事后核算的管理指标，其数学描述如下：

它描述在一段指定的时期内，对于某个销售人员或一个销售组织，就财务结果看项目竞争获胜的比例。这个指标的定义毫无歧义，非常客观和直接，反映了我们对销售活动管理的基本原则：无论销售人员美丑、无论销售人员口舌巧拙、无论报告格式宽严，结果第一，不能取得合约的最终成功，并且为组织提供必要的利润，其他都是虚假的繁荣。

但是，根据前述谈到的导引、潜在机会、机会等概念，需要注意一个关键的差别，我们可以精确地把计算分母变换为“销售人员跟进的导引数目”或“销售人员跟进的潜在机会数目”来形成不同的管理指标，以便支持不同的管理和优化目标。（如下）

或者：

我经常感慨，销售管理的实践空间如此广阔，在这个领域当中还没有人权威到，如财务领域一样提出像“市盈率”、“短期偿债能力”等等局限实践活动的标准指标体系，因此，我们有足够多的创意帮助自己的业务活动管理更加规范。

对“赢率”的上述澄清，完全出于我对于“客户决定游戏规则”这一原则的绝对忠诚，是客户在选择供应商，而不是我们在最终选择。

我明确反对以个人感觉为核心的“成功率”判断！

因为，从销售管理的角度，无论对面的这位销售精英如何出色，无论这些出于个人主观判断的臆测偶尔或经常如何准确，这都会使得销售管理的体系总体上进入无序和虚无的状态，因此总是有害的，但是这并不排除个人之间、非正式沟通的措辞，但决不能上升到管理系统的层面。

关于“赢率”的后续澄清，请继续关注！

在上节对赢率进行了初步定义与澄清之后，我们需要讨论“赢率是否越高越好”。

赢率描述了一个销售组织或销售个人，在一段时期内平均的项目成功率，我们很容易产生一种想法：所谓的超级销售人员一定是百发百中、无往不殆的角色了；或者，一个销售组织应当追求尽可能高的赢率（比如百分之百的赢率），这样就能够实现利益最大化了！

其实，这种观念对于销售实践而言，是完全有害的。

我们换一个角度来讨论问题，假如某位销售人员在一个连续的12月内的赢率（即赢单率）达到了百分之百，通常意味着什么？或者通常是因为什么原因达成的？

在我过去的销售及团队管理的实践当中，这种情况（或者百分之八十以上的赢率）一般源于以下几种状况：

第一、销售人员或组织越来越固守在老客户的区域当中

其实，这是绝大部分销售组织的切肤之痛，但是，这确实能够有效地提高您的赢单率（或者赢率）。我们经常希望驱动销售团队及个人，能够不断扩大已经取得的市场优势、进入陌生的市场或者竞争对手的市场份额，但这个过程非常痛苦，伴随着可能巨大的销售成本

和关系成本，耗时耗力，往往会直接影响到销售组织的毛利润表现，而这件事情又直接和销售团队的绩效评估关联。因此，当缺乏有效的绩效考核和激励体系的情况下，销售组织或个人表现出的惰性让管理者非常困扰，但是这通常伴随着不错的业绩和相当出色的赢单率。

第二、与主要的竞争对手达成了市场妥协

在多寡头垄断的供应商环境中，在具备自然垄断属性的行业中（例如电力、石油石化、钢铁、冶金、矿业、铁路、煤炭、市政、重型装备制造等），在资质稀缺的买方市场中（例如消防、公共安全、涉密等），在区域性的（通常是较小的）市场环境中，几个主导的供应商之间往往倾向于达成合作协议，对市场进行有较低竞争程度的合作。但是，从销售战略及管理的角度，这种行为的合理性是以企业行为为前提的，是企业综合了各种因素（行业、市场、政策、产品、解决方案、成本、利润等）在“企业对企业”的立场上达成的。我们反对任何在个人意志上建立的市场妥协，这虽然有助于提升赢单率，但是却可能损害了企业的整体利益。

第三、有人刻意掩盖了失败的记录以便获得更高的赢单率

如果私下终止了可能濒临失败的项目，或许还有助于销售成本的控制，但是那些刻意掩盖失败记录的举动，对于销售组织而言有巨大的伤害。一方面，由于人为地调低了特定市场当中的导引、潜在机会、机会的显性数据，可能会影响到公司战略层面的决策方向和准确性；其次，通过把失败项目中发生的费用直接计入成功项目，影响了对成功客户盈利能力的考量；另一方面，我们不能从失败项目中及时实施销售人员的行为辅导，错失了某些关键的绩效提升的机会。在很多公司的客户关系管理系统（CRM）中，经常出现数目较多的“项目取消（Customer cancelled）”往往出于这个原因。

第四、退出了公司较少市场优势的边缘区域

每个公司在产品及服务方面都存在各种表现的不平衡发展，从战略层面考量，通常较少市场优势的部分往往需要更多的市场尝试和销售推动。但是，在能够完成销售定额的前提下，许多销售组织或个人往往会把精力和资源集中于市场优势比较突出的产品及解决方案，或者专注于公司擅长的行业或地域，这时直接的收益通常会表现为较高的赢单率。这种行为除了干扰公司战略层面的宏观决策之外，甚至影响到公司在产品、区域、渠道方面的关键判断。

第五、处在导引不足的市场领域或地理区域当中

这种情形主要由于销售管理的原因产生，把一个能力出色的销售人员投放在一个导引不足的市场当中有可能会导致这样的问题，因而是比较容易识别和改进的，在此就不赘述了。

作为结论，建议企业不要以“赢率”或“赢单率”作为评估销售团队或销售组织的单一（或主要）指标，特别是，不要制定过高的“赢率”指标。很多时候，销售团队必要的失败能够很大程度上影响或制约竞争对手的报价水平，进而直接影响到竞争对手的毛利润表现。

从这个意义上看，适度的赢率（建议一般为60%为上限）是一件好事情

制定大项目销售策略的三个要素

经过前面几期的分析，大家被严刑拷打的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，我想也许有人已经崩溃了，可能他们会说：“有这个必要吗？”有没有必要不是说了算，而是的竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。 风险与实力 大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。 什么叫风险，策略中的定义如下： 你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目就是这样，每日都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年，也未必能碰到一次馅饼。 不确定的信息：你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。 没有接触的客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。 客户内部的变化：由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。 这里有个有趣的问题：很多第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。 但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！ 所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。 另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是谁的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。 说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。 首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。 举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。 策略对实力的定义如下： 显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。 能被当作提升你定位的机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。 必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。 削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。 现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素，几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了： 就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。 没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，的大部分时间其实都是在做这件事。 你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在

销售漏斗学院

销售漏斗学院Sales Pipeline Academy

Tip #1: 理解销售的数字游戏 你知道吗？你已经拿到了销售成功的神奇钥匙，这比你想象的要简单，任何人都可以做到。尽管销售成功依然需要你非常聚焦的努力，但跟着这个课程，你会很难失败。 销售的秘诀就在于它没有秘诀 很多人以为成功的销售人员主要靠天赋，这是完全不对的。销售成功取决于你在销售漏斗(Sales Pipeline)上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好，销售结果就越好。销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程，当你理解了销售漏斗的关键概念，并因此管理好你的时间和工作习惯，你很快就能够获得你所期望的结果。 你的销售漏斗是由每一通电话、电邮，会谈，以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的，它们距离成交还很遥远。有一些联系人你认为会需要你卖的东西，而其它一些人你可能已经打过交道，你可能和他们聊过几次，但进展却不那么顺利。 一个有效的销售漏斗由那些可能会转化为订单并在典型成交周期（SC，Sales Cycle）内成交的销售机会（Prospect）组成。例如，如果一个典型成交周期为六周左右，那么，那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。 “什么？！我可是在这个项目上花了将近两年时间了！”你会问。放弃一个也许已经接近成交的长线客户可能会让你觉得奇怪，但实际上，你并没有完全忽略他们，这只是为了“聚焦”（Focus）。 一个能够让你赚钱的销售漏斗管理聚焦在最有可能成交的机会上，也就是那些能够在典型成交周期内成交的订单（Deal）。坚持很宝贵没错，但聚焦才能真正让你赚到钱。 当你理解销售的数字游戏后，就能够赢得更大的销售数字 销售漏斗并非密不透风，它上面有很多的“洞”（Hole），不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。所以，第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率（SCR，Sales Close Ratio），也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买，或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。 比方说，你售卖网站设计服务，手里有20个潜在客户，5个会告诉你不会买，5个不会告诉你哪天会买，8个会给你各种各样的理由不买（比如价格比竞争对手高，或者他没有需要），2个人会买。这样，你的成交率就是2除以20，10%。你从事销售工作的时间越长，这个比率就会越精确。找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。 基于上面的比率，如果你的销售目标是1个订单，你就需要和10个潜在客户沟通，如果你需要有6单，你就需要找60个。 就是这么简单。 在后面的课程中，我们会讨论如何在销售漏斗中的不同阶段推进销售机会，然而首先最重要的是成交周期和成交率。 现在你已经掌握了销售的金钥匙：为了成交X个订单，你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础，也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。 家庭作业： 1. 计算你的成交率，比如你打了50个电话给不同的公司，成交了2单，那么你的成交率就是2/50= 4%。 2. 统计为了保持这个成交率，你需要打多少电话，发多少电邮，开多少会议？在案例中，你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中，你也许会发现，为了搞定一单，你需要： a) 一通电话来预约一个见面 b) 一次介绍会议 c) 第二次挖掘需求的会议

销售漏斗管理思路整理

一、销售漏斗的层次 ●客户资源：从网上、报刊、广告、电话黄页、企业数据库、其他来源收集整理的潜在客 户。按计量的标准分配到销售人员。 ●已分级客户：对客户资源数据进行核实、初步了解企业情况、分出级别、设定推荐产品、 销售目标的客户（使用google等工具） ●已接触客户：电话了解、初步推荐产品、发去产品介绍传真或邮出产品资料的客户。 ●有线索客户：对网络营销有兴趣、愿意了解产品、有进一步接触可能的客户，初步接 触没有明确表示拒绝的。 ●意向客户：约访成功、有兴趣了解产品，提出他关心问题的客户。 ●签约客户：签定服务合同，购买产品的客户。 ●已实施客户：支付合同款，实施验收的客户。 ●放弃客户：明确表示拒绝、无法联系跟踪的客户、不适合网络营销的客户、购买了其 他企业产品的客户。

销售循环周期

客户关键行为特点分析 销售漏斗转换解决方案满意V准备（0%）

◆ 电话接线人是什么身份？ ◆ 你们约好下一次电话是什么时候？ ◆ 你下一通电话的目的是什么？ ◆ 你真正所有的潜在客户总数是多少？ ◆ 这距离你的目标有多远？ ◆ 你每天所发现的潜在客户数有多少？ ◆ 百度数据：根据出单周期每天需要5个20%客户能出一单，你每天保护多少20%的电话。 头脑风暴：20%类如何推进到40% 行动V 探寻（40%）

◆他为什么产生了做推广的需求？ ◆需求的急迫性怎么样 ◆你下步的计划是什么？ ◆你和客户约好的再次联系时间是什么时候？ ◆在这个销售周期中，你有多少个2级客户？ ◆他们出现在漏斗中有多长时间了？ ◆有没有超过销售周期的40%的客户？ 头脑风暴：40%如何推进到60%？ 方案V评估（60%） ◆客户有没有主动询问其他网站？ ◆客户有没有明确表达标度适合他？为什么适合他？ ◆客户做决定的时间是什么时候？ ◆双方约定下次的电话沟通时间是什么时候？ ◆客户对于双方合作的可能性是怎么看的？ ◆我们马上可以得到口头承诺呢还是客户变得消极起来？ ◆你下步的计划是什么？希望达成什么目标？准备怎么做？ ◆这个机会出现的时间有多长了？如果过长，理由是？ ◆我们可以做些什么来推动客户继续前行？ 头脑风暴：60%如何推进到80%？

销售漏斗管理之二(要素与解构团队)

销售漏斗管理之二 三大构成要素 销售漏斗作为史上最强大的销售管理工具，对管理整个销售团队有七大重要价值，那么它是由哪三大重要要素构成的呢？ 销售漏斗是迄今为止应该最强大的销售管理工具。它包括了从接洽客户、谈判、成单、回款的整个销售过程。精心提炼的销售过程包括了从初步接洽一直到成单的一系列销售步骤和阶段所组成的。一个典型的销售漏斗是由一个特定时间段里，例如一年或者一个季度或者一个月这个时间范畴之内，一系列有可能转化成订单的潜在销售机会所组成。 销售漏斗的名字是从西方翻译过来的一个词，英文是Sales Funnel或者叫Sales Pipeline。一个典型的销售漏斗包括三大要素，可以把它们比喻成人身上的三个重要部位。首先最显眼的销售漏斗的阶段比喻成销售漏斗的身体。销售漏斗第二个要素就是赢率和转化率。赢率和转化率需要不停地计算，所以经常被比作销售漏斗的大脑。加权目标值被比作销售漏斗的心脏，通过加权能够算出目标值可以帮我们深入理解整个漏斗。 销售漏斗的身体——销售阶段 销售漏斗的第一要素销售阶段被称为销售漏斗的身体部分。销售阶段是指从初步接洽客户一直到谈判、成单、回款的整个过程。在梳理销售阶段时，我们可以经过一段时间的调研之后，将每个公司的最佳实践沉淀出来，整理成适合自己一套销售阶段；并且规定在每个销售阶段推进过程中，销售人员需要做哪些关键的销售活动或者事件才能将项目从这个阶段推进到下一个阶段。 一个典型的销售漏斗阶段，那么这个漏斗分五个阶段：第一个阶段初步接洽客户，第二阶段确定需求，第三个阶段提供方案和报价，第四阶段商务谈判，第五阶段成交。这是最

基本的销售漏斗的阶段流程，实际上每家公司甚至每条产品线、每个行业的漏斗阶段都不是完全相同的，尽管其在理念上大同小异。不同行业产品，有不同的销售方法论，最终就会形成不一样的销售漏斗阶段。 销售漏斗的大脑——赢率 赢率作为第二个要素，被称为销售漏斗的大脑。赢率是指在某一个阶段里所有潜在商机最终转化为订单的概率。例如销售漏斗最上端的初步接洽阶段有10个客户，经过销售人员的跟进后能够形成1张订单，这个阶段的赢率就是10%。销售漏斗的下面是一个谈判签约阶段。在这个阶段，10个客户很可能最后能够成功形成8张订单，这个阶段的赢率就是80%。 举例，销售漏斗中标注了不同的赢率：第一阶段初步接洽是10%，第二阶段需求确认30%，第三阶段谈判签约是60%，第四阶段赢率是80%。这个赢率是怎么出来的？是经过一段时间的经验和测算出来的。为什么销售漏斗上面大下面小呢？跟家里用的漏斗不同，销售漏斗并不是平滑的也不是封闭的，有很多的孔在漏斗的壁面。每个做销售和销售管理的人都希望销售漏斗里面的客户最后都能转化成为订单，但实际情况并不可能这么理想。漏斗壁上有很多的洞，然后很多客户会顺着这些洞漏到外面。 所以当看到一个销售漏斗，最重要的是要了解它的转化率是多少？每个公司需要计算每个销售人员的结单率：经过多少次拜访或者打多少次电话，才能生成一个商机。多少个商机可以形成一张订单。举例来讲，销售拜访十个陌生客户，如果一个客户感兴趣转化为一个商机。10个这样商机经过销售人员的跟进最终形成了1张订单，那么从商机到最终成单转化率是10%。这个销售人员从陌生拜访到最后成单的转化率是1%。 这1%意味着什么？意味着给销售人员一个指引：如果要想完成一张订单，那么他需要拜访一百个潜在客户。掌握每个公司的这些数字以后，对管理者做销售计划、管理团队，

销售漏斗管理四大原则

销售漏斗管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理； 原则四：营销管理的最高境界是标准化； 原则一：控制过程比控制结果更重要 做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。 例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用： 第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观； 第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩； 第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步； 第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持； 第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 从 事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。

销售漏斗理论

销售漏斗理论 一、什么是销售漏斗？ 看到很多专家、在很多地方对销售漏斗进行所谓的“研究”，许多CRM的国际供应商也号称自己的产品基于“销售漏斗”管理。关注了很久之后，我觉得该到了正本清源的时机了。 在《卖油翁》的古文中，由于老人多年勤练的结果，漏斗成为了可有可无的摆设。在生活当中，我们也往往利用漏斗完成液体盛装的过程，因此我们对销售漏斗天然的存在严重的理解歧义。 歧义一：销售漏斗是用来转移销售机会的，就仿佛装油的过程在纷繁芜杂的现实交易世界中，所有可能的“机会（Opportuni ty）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一个朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许改变、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最终为

您带来“合同（Contract）”的“机会”，无论您是否把握得了，也无论您能否最终赢得。 看来，我们需要一样工具、一个流程或者仅仅是一种思想方法，来甄别、判断、评估、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最终确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。好的，您得到了第一个结论，这就是销售漏斗（S ales Funnel）。 准确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一个化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prosp ect）”，识别并排除那些与企业经营或营销目标、能力不相适应的项目。 歧义二：销售漏斗主要用于销售人员的自我管理，或者用于评估销售人员 销售漏斗一旦形成，主要体现公司的战略层面的特征，包括行业统计特性、产品覆盖范围、销售周期等等，因此企业的经营模式一旦确定，主要提供的产品和服务确定，主要的客户及行业确定，销售漏斗的主要特征就具备了，因此销售漏斗的创建和管理，主要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coach ing），来进一步优化销售漏斗的具体指标。

什么是销售漏斗管理

销售漏斗是一种重要的销售管理工具，目前在国内外很多企业广为使用。从本质上看，销售漏 斗是让我们“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”，要求销售团队要有大局观，学会舍得。通过充分协调利用各种资源，帮助销售团队实现企业的整体营销目标。那么田里到底需要多少 粮食，才能实现企业的整体营销目标呢？下面就这个问题展开讨论。 什么是销售漏斗管理？ 销售漏斗，也叫做销售管道（sale pipeline），是一种重要的销售管理工具，适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程的管理。 销售漏斗是帮助我们管理监控销售计划执行和预测未来销售业绩的有效工具；是考核销售人员掌握销售流程的依据，是销售内外部沟通销售状况的标准方式；是帮助我们决定行动计划优先顺序及销售策略的顾问，同时销售漏斗能够帮助我们更好的把握客户采购程序，真正做到以客户为中心，从而达到企业与客户双赢。 什么是理想状态销售漏斗？ 理想状态销售漏斗是反映销售团队在目标市场销售的一种良好状态，也可以理解为一种合理的分布。销售团队能够很好的完成企业短期的销售目标，包括市场占有率和销售利润，同时保证企业中长期的销售目标也能够顺利实现，这样的一种销售状态叫做理想状态。 理想状态是销售漏斗的一面镜子，通过当前销售状况和理想状态的比较，可以很清晰的看出哪些环节还存在问题，哪些环节做的比较好。对于存在的问题，有针对性的去解决，从而实现企业的销售目标。 那么如何计算销售漏斗的理想状态呢？本问提供根据销售任务和销售周期两个不同的方法计算销售漏斗的理想状态。 理想状态漏斗的计算方法 （1）根据销售任务，计算理想漏斗状态 假定条件：公司以季度作为考核周期；产品的销售周期是12个月、已知各个销售阶段所需时间。如果每个季度的销售任务都可以顺利完成，那么我们认为这样的销售状况是良性的，良性的销售就是我们上面谈到的理想状态。下面举例说明计算方法： 例如：公司给销售一部本季度制定的销售任务是300万，一般而言，平均每单金额是10万，产品销售周期是1年，计算本季度部门的合理销售配额。 初步分析： 1.销售阶段以及各个阶段的成功概率：该产品销售包括A、B、C、D和E等五个销售阶段，各个阶段成功概率依次为：A：20%，B：40%，C：50%，D：80%，E：100%，具体分布如下图所示。 2.本季度可以完成的销售机会：各个销售阶段所需的资源、时间是不同的，根据以往经验，处于 D、E阶段的机会在本季度可以落单。

销售漏斗管理之六(销售漏斗应用)

销售漏斗管理之六 被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、企业微信、企业微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。 销售易利用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social )以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。 一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易首次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团队协作以及日常办公等核心功能于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全面提升销售团队效率和业绩。 一、销售易快速提升销售业绩 销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，帮助企业将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成 单、销售人员表现如何，了解所有的销售过程和结果，细节尽显，一览无遗，告 别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。 精细化销售打单流程：根据企业的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设置应该完成的任务和需要输出的材料。层层推进、逐 项检查，指导销售人员下一步应该做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、 快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一个项目的状态了如指掌，更能定 位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改进。 销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为记录配合排行榜功能，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您 充分了解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，

关联主要业绩，无需重复填写，方便销售随时随地提交。洞悉销售行为，提高业 绩。 二、销售易提升销售人员效率 新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速了解商机背景。利用最佳实践的打单流程来指引项目推进，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩 短新人上手时间，降低培训和时间成本，复制顶尖销售。 缩短销售周期：独特的公海池功能，让商机公平分配、自由流动，保证销售人员精力聚焦在少数客户身上，提升客户资源利用率；依靠可视化的销售流程管理， 通过设定不同阶段和关键任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推进。 快速成单，缩短项目周期。 提升销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式用户体验，功能清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多种效率武器，让跑 在路上的销售随时随地移动办公，高效利用碎片化时间，极大的提高工作效率。 三、销售易帮您提高客户资产利用率 客户资料和项目全记录：完整记录客户信息，囊括所有沟通细节，客户数据可追溯、有传承、不丢失。移动化、动态化管理客户资源，挖掘客户潜在价值和终身价值。 提升客户资源利用率：通过公海池机制，在销售个人掌握的客户与公司公共的销售机会之间，实现双向流动。销售从公海池获取商机，强制退回未被充分利用的商机。 告别老销售占用大量资源、新人吃不饱的不公平现象。流动的商机将被更有效的跟进和挖掘，从而提供客户资源利用率。

营销漏斗模型

营销中的“漏斗模型”，让打造品 牌有章可循 营销漏斗： 1.流量 2.转化 3.复购 4.裂变 电商里面有一个理论叫做漏斗理论，这个漏斗理论讲的是什么呢？就是说一个人在网上的消费行为把它变成一种数据的呈现，比如说，打开页面有多少人，点击进去有多少人，添加购物车有多少人，支付了有多少人，最终完成的订单有多少人。

把这些行为的数据整理成图表的形式，其实就是一个倒三角形的“漏斗”图。 漏斗模型就是把顾客行为的这个路径一步步的拆解出来，然后作为一个统计数据报表，给到分析人员看看一下，我们的顾客是在哪一个环节是流失的，这就是一个在电商里面比较常用的漏斗理论。 那么在电商里比较常用的漏斗理论呢，其实在营销领域里面的也是同样成立的，无论是线上的这个电商，还是线下的实体门店，其实本质上都是一种流量漏斗的筛选的一个机制。

我这边把漏斗模型理论归纳为4个环节： 第1个环节是流量 第2个环节是转化 第3个环节是复购 第3个环节是裂变 1流量扩大品牌流量入口 我们先来讲一讲就是流量的问题。 那么，几乎所有的营销理论其实都逃不开如何获取流量这个问题。 我们来看一下，国内比较知名的两个营销大师，他们是怎么来理解这个流量的？ 第1个就是我们的叶茂中老师，叶茂中老师是我们营销行业传奇般的存在，前几年叶老师根据自己多年的从业经验以及深度思考，最终打造出一套“冲突”理论，并且整理成《冲突》这本书。

我这边简单的介绍下这个“冲突理论”，叶老师认为营销的本质是洞察需求，而需求从冲突中来。不能解决冲突，营销就会越来越难。 我们要能够进入消费者的大脑，制造冲突，满足需求。 人有左脑和右脑，左脑被称为理性脑，具有理解、分析、判断的功能；右脑被称为感性脑，具有想象、创意、灵感等功能。 再进一步分析：左脑追求价格，右脑追求价值；左脑追求健康，右脑追求爽；左脑追求实用，右脑追求艺术。 左脑的理性思维，往往会带来更多的限制和分析。右脑的感性思维，往往会带来更多的欲望和冲动。 产品解决左脑冲突，品牌解决右脑冲突。

销售管理pipeline

销售漏斗管理 Ｐiｐeline 因为销售人员个人水平所产生得瓶颈,潜在影响到了整体得销售目标。销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分得沟通，而销售这种很“虚”得东西很难用语言去表达，沟通中更多阐述得可能都就是自己得感观,而非客观。? Pｉpeｌｉne，一个陌生得词汇。我们讲它就是一个针对用户得销售进程管理工具。那么我们为什么要进行漏斗分析呢? 因为销售就是一个很难去用什么具体数字去考评得特殊职业。在合同签订得一刻前，谁也不敢说自己成功了,因为这其中充满了太多得变数。那么销售管理人员又该怎样去考察评测一线销售人员呢? 我想管理人员经常会问自己这样三个问题:第一，就是否有足够得潜在生意能够满足预定销售目标;第二，正在进行得项目就是否一直在向前推动;第三，就是否会有因为销售人员个人水平所产生得瓶颈,潜在地影响到了整体得销售目标.?销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分得沟通，而销售这种很“虚"得东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述得可能都就是自己得感观，而非客观。 Pipeline 得三大功能 Pipｅline 不仅就是语言,更就是过滤器…… 沟通困难就需要一种语言。而恰恰这正就是Pipｅline“过滤网、准确预测、形成共同语言"这三大功能得其中之一。Pｉpｅliｎe 能够形成一种销售人员沟通中共通得语言.画个图就能知道销售流程进展到了哪个部分，下一步该做什么也能一目了然.这个图，就就是Pipeline Ａnalｙsis Proｃess（漏斗分析）;而这个销售流程自然就要按照Ｐipeｌiｎe 来进行勾画。? pipelｉne得第二个功能即过滤网,正如其在生活中得应用一样，把粗糙得含有很多“杂质"得物质,通过其所不同得漏网密度,从而得到去除杂质后得“纯净物”.当然，这种纯净物就就是销售管理人员所想要得重要“信息"。所过滤掉得,就是那些冗余、甚至就是混淆视听得错误信息。 在销售岗位上工作得人，都会或多或少得遇到一些诸如虚假项目得情况。这类事件得发生,有些可能就是出于某些人得主观恶意,但更多得时候还就是由于销售人员过于相信所听到得“小道消息”。收到小道消息后，一般人都会出现“草木皆兵”得反应过激行为，以致于莫须有得项目越传越真。到了最后公司投?入了大量得资源,却发现客户根本没有购买意向这回事,时间成本、机会成本得损失不可估量。?ｐeｌine Mａnagemeｎt作为过滤网,它不会去“添加”信息，所起得就就是“筛选"。所以,我们有时讲:PIPELＩNE 就就是个筛子。 以PｉｐｅlｉnｅManagement 有过滤网得功能，就就是因为它就是一种分层得思考模式。我们在Pｉpelinｅ得每一层都有着详尽得描述，这其中包括每层得Purpose（目得)、Ｐercｅnｔage（进程）、Miｌestone(里程碑）、Evｉdeｎcｅ（证据）、Ａction(行动）.在这其中,里程碑更就是一个非常重要得要素。里程碑事件发生后,我们就会很清晰得了解到销售进展已经突破了该层，该继续往下走。如果里程碑事件没有出现,那么公司就不该投入更多得资源从而照顾该事件.而就是应该投入资源在“更需要资源”得项目上，即离Pipelinｅ底层最近得项目上。?要强调得就是,Piｐｅlinｅ就是一个实际得应用，

销售漏斗管理之六销售漏斗应用

销售漏斗管理之六被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、企业微信、企业微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。 销售易利用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social )以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。 一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易首次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团队协作以及日常办公等核心功能于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全面提升销售团队效率和业绩。 一、销售易快速提升销售业绩 销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，帮助企业将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成单、销售人员表现如何，了解所有的销售过程和结果，细节尽显，一览无遗，告别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。 精细化销售打单流程：根据企业的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设置应该完成的任务和需要输出的材料。层层推进、逐项检查，指导销售人员下一步应该做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一个项目的状态了如指掌，更能定位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改进。

销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为记录配合排行榜功能，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您充分了解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，关联主要业绩，无需重复填写，方便销售随时随地提交。洞悉销售行为，提高业绩。二、销售易提升销售人员效率 新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速了解商机背景。利用最佳实践的 打单流程来指引项目推进，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩 短新人上手时间，降低培训和时间成本，复制顶尖销售。 缩短销售周期：独特的公海池功能，让商机公平分配、自由流动，保证销售人员 精力聚焦在少数客户身上，提升客户资源利用率；依靠可视化的销售流程管理， 通过设定不同阶段和关键任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推进。 快速成单，缩短项目周期。 提升销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式用户体验，功能 清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多种效率武器，让跑 在路上的销售随时随地移动办公，高效利用碎片化时间，极大的提高工作效率。 三、销售易帮您提高客户资产利用率 客户资料和项目全记录：完整记录客户信息，囊括所有沟通细节，客户数据可追溯、有传承、不丢失。移动化、动态化管理客户资源，挖掘客户潜在价值和终身价值。 提升客户资源利用率：通过公海池机制，在销售个人掌握的客户与公司公共的销售机会之间，实现双向流动。销售从公海池获取商机，强制退回未被充分利用的商机。

销售漏斗管理(整理全)

学习资料 销售漏斗管理 2020年整理

目录 销售漏斗管理之一 3 销售漏斗管理之二 8 销售漏斗管理之三 16 销售漏斗管理之四 21 销售漏斗管理之五 29 销售漏斗管理之六 43

销售漏斗管理之一 简介 销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。 通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。 当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图： ?通过对销售管线的分析可以动态反映销售的升迁状态，预测销售结 果； ?通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分 析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过 程的障碍和瓶颈； ?通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是 一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带 来极大的帮助。 七大核心价值 打造一支高效销售团队需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是CRM系统。如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才能更好地管好结果。 对于流程分解和管理的一个重要工具就是销售漏斗。很多人认为销售漏斗是一样非常简单的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶

段配一个盈率，最后管理者可以通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目标是否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对企业的七大核心价值。 价值一：管理销售业绩 销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们可以通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司所有的销售项目进展了解得非常清楚。在此基础上其实可以做很多分析：首先是销售目标和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团队的目标是多少，然后基于其销售漏斗的表现很快能知道是不是能够完成既定目标。如果完不成目标，应该采取什么样措施进行改善以便完成目标。 销售是一个数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？比如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们可以知道整个团队的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才能得出这些全面而又关键的数据。 价值二：预测销售业绩 一个好的销售漏斗管理体系，可以让销售预测更加地精准。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精准度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期情况，如果预计的业绩收入远未达到预期，公司的股价就会大幅下跌。资本市场和投资人会认为公司的管

销售管理pipeline

销售漏斗管理 Pipｅline?因为销售人员个人水平所产生的瓶颈,潜在影响到了整体的销售目标。销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通,而销售这种很“虚”的东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述的可能都就是自己的感观,而非客观。 Ｐipelinｅ,一个陌生的词汇。我们讲它就是一个针对用户的销售进程管理工具。那么我们为什么要进行漏斗分析呢？?因为销售就是一个很难去用什么具体数字去考评的特殊职业。在合同签订的一刻前,谁也不敢说自己成功了,因为这其中充满了太多的变数。那么销售管理人员又该怎样去考察评测一线销售人员呢? 我想管理人员经常会问自己这样三个问题:第一,就是否有足够的潜在生意能够满足预定销售目标;第二,正在进行的项目就是否一直在向前推动;第三,就是否会有因为销售人员个人水平所产生的瓶颈,潜在地影响到了整体的销售目标。?销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通,而销售这种很“虚”的东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述的可能都就是自己的感观,而非客观。 Pipｅline 的三大功能?Piｐｅline 不仅就是语言,更就是过滤器…… 沟通困难就需要一种语言。而恰恰这正就是Pｉｐeliｎｅ“过滤网、准确预测、形成共同语言”这三大功能的其中之一。Pipeｌine 能够形成一种销售人员沟通中共通的语言。画个图就能知道销售流程进展到了哪个部分,下一步该做什么也能一目了然。这个图,就就是Pipelｉne AnａlｙsiｓProcess(漏斗分析);而这个销售流程自然就要按照Ｐｉpeliｎe 来进行勾画。 pipeｌｉｎｅ的第二个功能即过滤网,正如其在生活中的应用一样,把粗糙的含有很多“杂质”的物质,通过其所不同的漏网密度,从而得到去除杂质后得“纯净物”。当然,这种纯净物就就是销售管理人员所想要的重要“信息”。所过滤掉的,就是那些冗余、甚至就是混淆视听的错误信息。?在销售岗位上工作的人,都会或多或少的遇到一些诸如虚假项目的情况。这类事件的发生,有些可能就是出于某些人的主观恶意,但更多的时候还就是由于销售人员过于相信所听到的“小道消息”。收到小道消息后,一般人都会出现“草木皆兵”的反应过激行为,以致于莫须有的项目越传越真。到了最后公司投?入了大量的资源,却发现客户根本没有购买意向这回事,时间成本、机会成本的损失不可估量。 ｐｅlinｅＭanagemｅnt作为过滤网,它不会去“添加”信息,所起的 就就是“筛选”。所以,我们有时讲:ＰＩＰＥLINE 就就是个筛子。?以Piｐｅlｉne Ｍanagement 有过滤网的功能,就就是因为它就是一种分层的思考模式。我们在Piｐｅline的每一层都有着详尽的描述, 这其中包括每层的P ｕrposｅ(目的)、Percｅntaｇe(进程)、Mｉlestｏne(里程碑)、Eｖiｄencｅ(证据)、Ａctｉoｎ(行动)。在这其中,里程碑更就是一个非常重要的要素。里程碑事件发生后,我们就会很清晰的了解到销售进展已经突破了该层,该继续往下走。如果里程碑事件没有出现,那么公司就不该投入更多的资源从而照顾该事件。而就是应该投入资源在“更需要资源”的项目上,即离Pｉpeline 底层最近的项 目上。 要强调的就是,Pipeline就是一个实际的应用,我们在之前讲过的所有

销售漏斗管理

销售漏斗的管理三部曲 漏斗分析 机会盘问 业绩辅导 销售漏斗的分析方法 产量分析 平衡分析 时间分配（速率分析） 产量分析 本期销售预测=目标客户阶段预测金额× 0%＋潜在客户阶段预测金额× 10%＋意向客户阶 方法 结果 诊断 指导 漏斗分析 机会盘问 机会和业绩指导 找出业绩问题 把机会正确分类 确认机会并提高业绩 目标 确认问题，找到原因，锁定资源

段预测金额×20%＋立项客户阶段预测金额× 30%＋方案阶段预测金额×50%＋商务谈判阶段预测金额×70%＋本期已经实现收入×100% 平衡分析 是分析标准漏斗各阶段项目数量和实际数量的差异 时间分配 是分析标准漏斗个阶段标准停留天数与实际天数的差异 小项目漏斗分析 小项目标准漏斗及分析原理 阶段名称项目数量成功概率 (1)意向客户 10 20% (2)解决方案 6 35% (3)商务谈判 3 70% (4)销售实现 2 小项目平均成功率为20%，即10个意向阶段的项目； 6个方案阶段的项目； 3个谈判阶段的项目； 2个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。 小项目漏斗分析举例 设某分公司全年的定额是1400万，其中软件直销定额是1035万，服务定额是205万，组织分销定额是160万，则二季度的软件含税定额应该是：1035**75%*%=240万（其中75%是小项目定额，%是季度比例） 按小项目平均每个2万，应该成交120个小项目。设销售周期为3周，每阶段1周，则每周应该成交10个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有50个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5家客户，则小项目销售人员应该有10人：阶段名称项目数量成功概率 (5)意向客户 50 20%

销售漏斗表格制作

老板让我根据销售的项目表做出销售漏斗管理，如下图，请问这个图形是怎样做出来的？有什么公式和技巧吗？ kiki5127| 浏览4422 次 发布于2013-02-02 08:01 最佳答案 您好，这个可以用Microsoft Office PowerPoint 来做！可以在里面画或者直接擦入各种图形，然后根据原图进行调整，最后在图形上插入文本框就可以输入自己要输入的字，如：25%成功率潜在 客户，最后选中各个板块进行填充颜色，至于上下方的椭圆和右方的向下的箭头可以在插入里面选择然后拉动调整方向和长度宽度，望采纳，不懂欢迎追贴！谢谢！ 追问 可以用excel做吗 追答 我没有这样做过，只是感觉这两种文本格式都较方便，为什么拘泥于一种呢！如果工作需要只得用某种文本的话，那可以在word里面做好后改一下excel的东西粘进去就可以，希望能帮到你，谢谢，望采纳！

其他回答 如果要是用excel的话，我可以简单的说下，（我也是之前学的） 第一步：计算占位数据，制作堆积条形图（选中数据，插入图表即可），数据由占位数据和实际数据相加，占位数据=（第一环节人数-当前环节人数）/2 第二步：调整纵坐标轴（选中纵坐标轴，鼠标右键—设置坐标轴格式—坐标轴选项中勾选“逆序类型”），将“人数”此条数据居中显示（鼠标右键—选择数据—将“人数”单击下移）； 第三步：选中辅助列数据所在的橙色条形，通过设置无色无边框将占位数据条隐藏； 第四步：添加外框连接线、箭头和转化率，这样就OK了。 如果楼主觉得麻烦的话，可以尝试用下BDP个人版，操作简单易用，我个人也很喜欢~ 第一步：将Excel数据导入； 第二步：分别将流程和人数拉到维度、数值栏，然后选中“漏斗图”就ok（操作简单、方便），可以水平或垂直放置，显示每个环节之间的转化率。

产品销售管理系统设计说明书

产品销售管理系统设计说明书 版本号：V1.0

目录 1 概述 (1) 2 系统开发平台 (2) 2.1 系统技术构架 (2) 2.2 系统开发环境 (2) 2.3 技术优势 (3) 3 系统分析 (3) 3.1 系统目标 (3) 3.2 系统开发可行性 (4) 3.2.1 技术可行性 (4) 3.2.2 经济可行性 (4) 3.2.3 操作可行性 (4) 3.3 业务流程分析 (4) 4 系统设计与实现 (5) 4.1 数据库连接 (5) 4.2 模块结构设计 (5) 4.3 界面设计 (6)

1 概述 有效的销售管理系统，可以有效降低企业的营销与销售成本，进而实现企业的营利，维持企业的生存和发展。一个企业的营利水平通常由销售人员的能力决定。如何让销售人员充分利用互联网资源，更有效地开发和管理客户，就是基于WEB销售管理系统的目的。一个能够持续发展的企业，并不是不计成本地把产品卖出去就行了。同时企业给销售人员的资源也不是无限的，对于一些中小企业来说，企业给销售人员的培训和销售支持较少，这些企业的人员变动也比较频繁，销售人员的出走会把自己跟踪的客户资源带走，这无疑对企业的发展十分不利。要改善企业的销售管理状况，就必须全面地了解互联网营销特点和销售人员销售状态，网络营销可以能过相关的理论支持，而所需了解的销售状态信息可以通过销售管理系统的查询统计功能加以分析得到。大量数据积累，可以为企业的其它业务开展提供客户基础，另外，通过对数据的监控，可以为企业领导层作相关的决策提供依据。开发产品销售管理系统，管理产品销售流程，提高管理效率。 产品销售管理系统采用Visual https://www.sodocs.net/doc/fb3539191.html,开发环境C#程序编写，使用SQL Server2000作为数据库。系统主要实现客户管理，销售进程管理，营销助手等功能。 本系统具有以下特点： （1）采用B/S的技术架构，与其它销售管理系统的设计出发点不同，本系统在设计上强调了销售整个过程的管理，系统的设计角度是从销售人员业务习惯出发。 （2）在销售人员与客户互动的过程中应用了销售漏斗原理，方便销售人员进行客户跟踪管理，帮助企业避免销售人员的流动带来客户的流失，让企业将最为关键的客户掌握在自己手中，减少了中小企业由于销售人员的变动对企业带来的负面影响。 （3）整合营销助手的功能，销售人员可以随时调用销售相应的销售话术来支持自己的销售。另外，营销助手集合了相关的营销培训视频、文本教程和营销推广资料，方便销售人员随时随地进行网络营销和客户销售跟进。