惠普知识管理

一．知识管理概述

1．知识管理的基本概念

2．知识管理的性质

二．知识管理与信息管理的关系

1.两者的区别

2.两者的联系

三．惠普公司简介

1.发展历程

2.惠普在中国

四．惠普公司知识管理的分析

一．知识管理概述

1．知识管理的基本概念

知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

管理大师认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"

在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。

2．知识管理的性质

知识管理作为适应知识经济发展而出现的一种新型管理模式，除了具备一般管理的属性之外，还有其特有的性质，主要表现在以下两方面：（1）创新性。知识管理被提出的一个重要原因就是如何激发企业员工的创造性，它是一种创新管理。知识管理本身就是对原有管理体制的一种创新，充分发挥先进技术的巨大作用和员工的巨大潜力，给企业带来重大变革。

(2)知识性。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发及有效利用，这是知识管理区别于其他管理的一个重要方面。所以知识管理过程就是以知识的充分学习和运用作为出发点，根据企业内外客观环境条件，创造新的更有效的资源整合模式，使管理系统的功能更有利于发挥以知识为核心的管理要素的作用，或更有利于以知识为核心配置新的管理要素，以达到竞争力和综合效益不断提高的循环往复的动态过程。

二．知识管理与信息管理的关系

相对于知识管理而言，信息管理已有了较长的历史，知识管理既是对信息管理的扬弃，也是对信息管理的继承和进一步发展，两者既有区别又有联系。

1.两者的区别

(1)产生的背景不同。信息管理是为解决社会信息现象的复杂多样性和社会信息的无序性与人类需求的特定性之间的矛盾而产生的。简言之，信息管理的目的就是使人们能够在特定时间获取所需要的特定信息。而知识管理是基于知识在当今社会经济发展中的特殊地位而提出的，知识管理不是仅对信息的收集、存储、整理与传递进行机械式的管理，而是把握知识间的相互关系，创造出新的知识去满足社会发展的需要。

（2）研究重点不同。信息管理的研究重点主要有以下几个方面：

①信息管理侧重于表达知识的纪录型信息的管理而忽视隐性知识的管理。

②信息管理只注重创造活动成果的管理，而忽视成果的创造过程即创新的管理。

③信息管理强调技术和手段，其出发点就是将信息视为对管理和决策有重要作用的数据。

与信息管理相比，知识管理的重点是：

①知识管理强调更新人们的观念，认为知识具有价值，知识能够创造价值，其目的就是通过知识的有效利用来提高个人或企业创造价值的能力。

②强调创新，运用集体智慧提高应变能力和创新能力。

③知识管理要求企业培养一种文化，包括相互信任、开放式交流、学习、共享和开发企业知识。

所以，信息管理偏重于搜集、利用外部的客观信息，知识管理强调为使用者提供知识思想，为知识创新提供条件。

2.两者的联系

（1）信息与知识的联系。知识既是人类社会实践经验的总结，是人的主观世界对于客观世界的概括和真实反映，也就是说知识是信息的一部分，是一种特定的人类社会信息。

（2）两者对信息技术予以高度重视。信息技术的发展大大改进了人类进行信息交流的手段、范围、方式，同样信息技术也为知识管理提供了物质技术保障，成为知识管理的物质技术基础的重要组成部分。

（3）知识管理是信息管理的发展。知识管理是信息管理在深度和广度上的进一步深化和拓展，信息管理侧重于信息的收集、分析、整理与传递，而知识管理是对包括信息在内的所有智力资本进行的管理，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸和发展。

三．惠普公司简介

1.发展历程

惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto 市。创始人比尔?休利特(Bill Hewlett)和戴维?帕卡德(David Packard)在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库，开始了他们的创新之路。这间车库后来被美国政府确立为硅谷诞生之地。

2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，七十年的发展历程中，惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，并从未停止过创新和变革的步伐，如今已发展成为一家在全球拥有172,000名员工、145,000家销售伙伴、70,000家服务伙伴、88,000个零售点、分支机构遍及6大洲170多个国家和地区的信息产业巨擎。在全球权威商业媒体、美国最富盛名和最具影响力的商业杂志《Fast Company》公布的2010年度全球最具创新公司的50家公司名单中，惠普排名第10。

作为全球最大的高科技公司，惠普一直致力于利用打印、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域的产品和解决方案，为消费者和企业客户提供便捷易用的科技体验。目前全世界有超过十亿人正在使用惠普技术，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。

2.惠普在中国

作为全球领先的个人计算解决方案供应商，惠普始终致力于为中国商用客户和个人消费者提供商用和消费类“高科技”、“高性价比”的终端计算产品和解决方案及全面客户体验。同时，惠普面向中小企业客户市场(SMB)推广全程助力(Total Care)计划。该计划旨在整合惠普全面的产品和服务资源，并联合强大的合作伙伴网络为中国的中小企业提供从选择、使用、保护到升级整个使用生命周期内全面的解决方案。

自2006年在中国发布“惠普电脑，掌控个性世界”的品牌战略以来，除一贯追求安全、可靠、易用的应用环境之外，惠普更以个性化的创新技术、产品和服务成为领导整个IT行业不断进步的重要力量。为了让产品带给用户与众不同的应用价值和审美价值，惠普不仅通过增加研发、提供经典时尚的外观设计、推出功能强大和环保节能的产品，而且通过全球采购优势来降低成本让利消费者、全面升级金牌服务等方式，为广大用户提供最佳客户体验，并赢得了越来越多消费者的青睐。

在中国履行大企业责任，惠普更是尽己所能帮助更多的人群：启动“惠普微型企业发展项目”，帮助农民工再就业；对雪灾和大地震捐款，帮助灾后重建；援建“惠普希望电脑教室”，帮助灾区孩子早日重返校园。凭借在中国的不断投入和奉献，惠普2009年在中国市场获得诸多褒奖，囊括了企业社会责任、品牌、设计、绿色、服务等各品类的200多个奖项。

四．惠普公司知识管理的分析

“20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业效能”；“90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现金企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。”对比惠普前后宗旨不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，更具体来说，就表现在其工作中心由技术管理专项信息、知识管理的总体转变，和其企业组织结构的整体变革。我认为，可以有由以下四个方面来分析惠普公司如何在以信息管理为前提和基础的条件下，为适应知识管理而进行其组织结构的变革。

1.组织结构扁平化。

惠普公司对其组织结构进行了削减、重组和细化。2002年12月，惠普在成功并购康柏之后，将两个品牌、众多产品线一分为四，重组为：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)。2004年4月16日，惠普又在原来四大集团的基础上，将公司转变为新的四大集团：企业客户集团(CSG)、技术与服务集团(TSG)；信息产品集团（PSG）；打印及呈像系统集团(IPG）。

知识管理的重要目标之一，就是促进企业内部的知识共享。而知识共享有赖于信息交流。在当今的知识社会，科学技术日新月异，市场情况瞬息万变。传统的金字塔式的等级型企业组织结构，中间管理层过多，层次界限严格，使得信息传递环节多，流畅速度慢，反馈不及时，而且容易在信息传递过程中发生信息失真现象。因此，为了提高企业信息交流、知识传递的速度，有必要减少企业组织层次，使之从金字塔状转为扁平状型。惠普随时根据环境、市场的变化，迅速调整经营管理策略，在日益激烈市场竞争中立于不败之地。它通过企业组织层次扁平化，减少企业中间管理，使得对市场变化感知最快的惠普基层的销售员工、业务员工，及时将市场信息反馈到惠普决策层，减少企业高层决策与企业基层行动之间的时间延滞。

2.组织技术信息化。

1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。

组织技术信息化即是企业信息化。企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术（尤其是计算机技术、网络技术、通信技术），充分开发和利用企业内外信息资源，实现企业生产自动化、管理网络化、决策智能化和商务电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，增强企业竞争力的过程。惠普认为，对知识的最认真和深入的管理发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。企业信息化是企业实施知识管理的技术基础。企业知识管理的绝大多数活动，例如，对知识进行编码化，建立知识网络和知识库，累积知识资源，获取企业内外知识，企业员工进行知识交流、传递、共享，对知识进行加工、组织，等等，都是依赖企业信息管理系统，借助信息技术开展的。信息技术是知识管理的主要工具，企业信息化是知识管理的前提条件。

3.组织决策分权化

在1995年惠普开展的知识管理项目中，在惠普公司高度分权的机制下，没有自上而下地对知识进行管理的指令，而是由各分公司总裁部门自觉地为更好地

管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。惠普知识管理在全球不同地区的组织形式各异。在同一年中，产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，该小组开发了“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，将来自各种不同职能部门包括销售、开发、设计和制造的有关产品产生过程的知识鉴定、编选和组合增值；中国惠普在2001年9月成立了知识管理委员会，并设有首席知识官，负责中国惠普知识管理的建设；然而，有些地区则质疑在这样一个分权的公司设立一个专门的知识执行官没有太大的意义。因此，在网上及各种资料中，没有明确指出惠普知识管理组织形式的说法。

企业内部的知识管理系统主要由知识型员工、管理人员和投资者组成。不论是直线制、直线职能制、事业部制等传统组织结构还是矩阵结构、项目小组结构等权变制组织结构，由投资者产生的董事会都居于权力金字塔的顶端。但是，随着知识社会的来临，这种权力格局将发生一些新的变化。导致这一变化的主要原因在于，专门知识日益成为价值创造的首要资源和决策的主要依据。作为社会分工的产物，知识工作者掌握的专门知识来自长期的专业学习和实践，知识的传递往往需要很高的成本。对此，诺贝尔经济学奖获得者哈耶克认为，一个组织的效能取决于决策权威和决策所依据的专门知识之间的配置关系，专门知识在社会中的分布要求权力分散化。他指出：“如果我们……同意社会中的主要经济问题是一个对特定时空环境中的变化能迅速适应的问题，那么决策就应该留给那些熟悉环境的人们去做，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源。我们不能指望董事会在总结了所有知识之后，再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决这个问题。”

为了解决这一问题的关键是引入分权机制，使拥有专门知识的知识工作者具有相应的决策权，从而降低信息和知识的传递成本，使其及时发挥最大的效用。现在有许多知识型企业不仅实现按“知”分配，而且开始推行按“知”决策。我认为，这种地区部门之间知识管理实施的差异与惠普公司高度分权的授权机制是密不可分的。惠普的知识管理是由各部门、地区自主发展起来的，发展中应运而生的组织形式各自地适应当地具体情况，与此同时，也要注意高度分权可能会导致的跨部门交流不足。因此现在公司许多管理人员认识到必须把知识管理提到到更高的层次、扩展到更广泛的范围内进行，而这也纳入了其“先有文化、再有内容、再有系统”的管理思路之中。我认为，随着公司知识共享文化的成熟和共享实践的普遍，便利的现代交流信息系统将会取代共享文化、知识内容而成为推进知识管理发展的第一要素。为了加强部门地区间的交流，“目前，惠普的知识分享系统已初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的安全以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的见面，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。”

4.组织文化学习化

组织文化学习化是指要营造和培育学习型组织的企业文化。戴维·Ａ·加文指出学习型组织(learning organization)是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为以适应新的知识和见解。学习型组织并没有具体地涉及到组织结构、组织机制等方面的内容，而是从企业文化的角度来探讨组织问题的。学习型组织的企业文化是最能够与知识管理的要求相适应的，这种文化能让知识管理系统真正地发挥作用。1997年Ernst&Young公司对美国

和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明，不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。许多企业家认识到，实施知识管理，“文化第一，技术第二”，培育优秀的学习型组织文化是知识管理最关键的成功要素。

惠普的知识管理源于“惠普之道”，它是由企业价值观、公司目标、经营策略和管理方式这三部分构成。惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励相互学习，一直以来它就坚持以下知识管理实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识“师带徒”活动、事务流程“规范化”活动、基础知识“读书会”活动、知识贡献业绩评估与激励，与之相应的管理方式有走动式管理、目标管理、敞开式管理。这些知识管理传统的共享活动、管理方式对挖掘员工隐性知识的形成文档、促进员工之间隐性知识的传递、使显性知识内化为员工知识贮备、整合文档等显性知识都起到了巨大的作用。对于一个企业应该先有知识共享的文化还是先建设信息共享的系统的问题，学界一直存在争议，我个人倾向于前一种方式，因为知识管理的本质是管理问题，IT只是工具，如果没有实质内容，系统只是个摆设。试想一个套成熟的科学工具，如果被精通业务的人使用，则可加速其业务进程，但是一位不成熟的用户就不能成功的利用现在的工具去适应特殊的需求，新工具只会更容易、更快速地传递错误答案。

同样，中国惠普的知识管理实践中，组织文化学习也成为至关重要的部分。首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，这种形式让大家颇有收获。比如：一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况，顾客并不一定购买，但惠普的知识大师却知道自己的产品与同类相比，最突出的优势是什么。大家通过他的讲授得到了这些知识，无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的PPT（演示文稿）也都由大师统一版本。接下来惠普又开始搞读书会。以前大家读书很少，所以很难解决管理中的许多现实问题，但每人都多读又不现实，所以大家就分头读，再用十分钟给大家讲。只要三个人以上就可以成立兴趣小组，每个小组每月要写书评。书评要说明的是：你从这本书里学到什么，给大家的启发是什么。写了书评的书，3个月后公司给予报销书费。此外，公司又单拿出来几万块钱买了一批书。高建华的最终理想是：在公司阅览室里的每本书都有书评，大家一看就知道书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。

不仅如此，惠普还注重全方位的知识分享。在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。

第一，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。

第二，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道：一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。

第三，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得

越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。

从惠普公司的知识管理经验中，再次认识到建立一个文化和组织结构以推动知识管理流程是非常重要的。在组织中，要尽量鼓励人员的想象力和创造力，以便内部的多样化与外部超常规变化的环境相一致。对一些不一言而喻的知识，以及相关的人类特性，如理想、价值、感情要予以更显著的认可，以便发展一个更富概念化的知识管理，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能；建立有利于共享信息和利益的正式、非正式的内部职员网络和外部个人网络。使组织信息库一方面能够被参与公司行为的组织成员所用，同时确保他们有能力和权利对变化的条件做出决定性的反应。

6.案例小结

“惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构，惠普的企业文化‘惠普之道’在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。”在大半个世纪的发展中，惠普公司重视人的企业文化发挥了举足轻重地作用，这一宗旨微观地作用在个人身上，表现在惠普对员工培训的高额投入及公司与员工的终身雇佣关系上，使组织的知识不易流失，促进企业业绩不断攀升；宏观地作用在组织制度上，体现在公司充分尊重部门自主权，各部门自主地进行知识管理实践，使惠普成为较早实行知识管理的几个公司之一。但随着知识管理的深入，高度分权导致部门间知识流通渠道不畅的弊端逐渐暴露出来，知识管理必须从各个部门向整个企业扩展，知识管理必须借助现代信息技术提到更高层次。知识管理本质是管理问题，知识共享仅凭传统的文化精神激励是难以凑效的，它必须得到设计精良的知识贡献评估体系的论证，随着惠普知识管理走向有意识有组织的实施，其中各项工作必须规范化标准化科学化，从而持续有效的激励员工共享知识、学习知识。

知识管理的10项原则

知识管理的１０项原则 在过去两年间，我与知识管理领域的机构共事。其中一些机构致力于这个主题已有多年，但只是最近才认识到，它们是在管理知识。更常见的是，知识管理这个主题只是最近才出现在这些机构中。但是，经验和教训已足够多，因而我们能够开始阐述和讨论某些原则和经验法测。 一、知识管理的代价高昂 知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力，这些活动包括： 知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 发展信息技术基础，实行知识分配； 就知识的创造、分离和利用对雇员进行教育。 虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼实验室公司的巴克曼 （R.Buckman）估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。麦金西公司长期以来具有将其收入的10%用于发展和管理智力资本的目标。 但是，虽然知识管理是代价高昂的，显而易见的反驳是，不进行知识管理的代价甚至更高昂。无知和迟钝的代价是什么？忘记关键的雇员知道什么，不能迅速回答或者根本不能回答客户的问题，或者根据错误的知识作出糟糕的决定，这会使一个组织付出多大的代价？一个组织在确定质量的价值

时，必定会确定质量低劣的产品和服务的代价，同样，如果我们希望评估知识的价值，我们会尝试衡量无知的代价。当然，这种评估可能导致政治问题，但这是知识管理的另一个原则。 二、有效的知识管理需要人员和技术的结合 《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，“能思考的电脑几乎已出现……能象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。”对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，自1950年代以来，他们就听说了基于机器的知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。人非常善于某种类型的活动，而电脑非常善于其他类型的活动。 人或许是索价高昂和心地不良的，但他们十分擅长某些知识技能。如果我们致力于了解知识，在更广泛的背景下解释知识，将知识与其他类型的信息结合起来，或者将知识的各种无组织形式综合起来，人是受欢迎的工具。这些都是我们所擅长的知识任务的类型，我们应该被用于这些目的。 另一方面，电脑和电信系统擅长不同类型的事情。就获得、改变和分配结构十分严谨但变化迅速的知识来说，电脑比人更能干。对根据结构不那么严谨的文字和视觉知识履行这些相同的任务来说，电脑越来越有用????虽然仍有点笨拙。但事实上，大多数人在需要有关在某个特定知识领域内正在发生什么的丰富描述时，仍不去求助于电脑。 三、知识管理的高度政治性 “知识即权力”并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是一项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地表明，该组织已认识到，没有什么有价值的东西正在发生。 四、知识管理需要知识管理者

惠普公司企业文化

惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA

目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖

12个知识管理的公司案例

12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门

他山之石企业知识管理案例分析完整篇.doc

他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；

●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。

(KM知识管理)知识管理(KM)

知识管理（KM） ERP的新内容－知识链管理 ERP是在MRP－II的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动均纳入一条供应链内进行管理，当时比较重视的是物流的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现企业利润最大化，如何使投资增值来维护股东的利益等等，为此ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就使ERP的管理内容增加了对价值链的管理和控制；随后，由于全球经济的一体化，在全球化的大市场竞争环境下，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上最杰出者，必须联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可以利用的资源才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义的产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部；而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，即知识不

但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力，故在ERP 的管理范围内，将增加新的内容，知识管理。 早在80年代，保罗.罗默教授（现任教于斯坦福大学）就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益；其次，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房，设备，甚至产品，而在于知识产权，客户的信赖程度，与商业伙伴合作的能力，电讯基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产，就是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”－知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。 什么是知识管理 知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业在面临一种新的形式下作出的战略性的反映。目前，对

知识管理案例分析文档

知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

惠普之道惠普的核心竞争力定稿版

惠普之道惠普的核心竞 争力 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。 企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复

惠普案例

惠普公司知识管理案例研究（1） 星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing 惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。1939年，在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，共同筹资创办了惠普（Hewlett-Packard）电子仪器公司，开始了硅谷的创新之路。惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，63年的发展历程中，公司一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。1960年销售额突破6000万美元，1997年，销售额高达428亿美元，利润达31 亿美元，在《财富》500强中排名第47位，1999年，在《财富》中排行升至41，营业收入额470.61亿美元，利润29.45亿美元，资产额336.73 亿美元。该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。 今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。在长达半个多世纪的经营中，惠普由最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种齐全的跨国公司，促进企业业绩迅猛增长的因素固然很多，但稍加研究，惠普强大的企业文化系统就会在研究者心中打下深深的烙印，笔者认识到用人之道（这套文化被称为“惠普之道”）在惠普公司奇迹般崛起的过程中扮演了关键性的作用，以至于有人认为“惠普的知识管理源于‘惠普之道’”。公司凭着自成体系的公司价值观及以其为中心的企业文化，实现了对知识的载体——人力资源最大限度地开发，不断提升公司的业务水平。 惠普知识管理现状及评价 “20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能”；“90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。”对比惠普前后宗旨，不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，具体来说，就表现在其工作重心的总体转变——由技术管理转向信息、知识管理。笔者认为，从惠普宗旨的变化可以窥视到这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”向“自为态”过渡的端倪。

知识管理案例分析

知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找

惠普公司的经营之道

惠普公司的经营之道 公司简介： HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Pa lo Alto 的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。惠普股票 HWP 正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第41位，比“蓝色巨人”IBM公司还高出5名。 一、战略管理四项关键战略要素

惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。 自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。 今天的惠普研发有限合伙公司 （Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。 （2）资源配置 惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。

知识管理案例集锦

知识管理案例集锦： 案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。 案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后

来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。 案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。 案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。14该公司

管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理

管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管 理 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

惠普《人才之道》公开课： 建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理 （2005年4月9－10日，北京） Program Overview 课程简介 绩效管理体系是人力资源管理体系的重要一环，建立一套完善的而又简单易用的绩效体系至关重要。课程内容由两部分组成，前一部分重点讲设计绩效体系应考虑的因素。课程的另一部分内容重点讲述惠普公司的绩效管理体系，以及四个步骤中的具体操作实务。课程中涉及一套具体而有效的流程和工具，有较强的实用性和可操作性，是惠普人力资源部和各业务部门经理的必修课。 Program Benefits 学员收益 人力资源经理的重要工作之一是帮助企业内其它业务部门经理建立一套完善、高效的绩效考核体系，从而建立有效沟通，提高劳动效率。课程涉及HP公司多年在员工绩效考核领域的成功方法与经验，能够有效帮助人力资源经理顺利完成员工绩效考核所设定的工作目标。 Program Outlines 内容纲要绩效管理的重要性和常见误区绩效管理体系的建立 创造优绩的环境 目标设定和计划 跟踪、反馈 评估员工绩效 奖励、认可 Target Audiences 目标听众 人力资源部经理、绩效管理专员、业务部门经理

Customer Comments 学员点评“人们在谈论绩效管理的时候，往往只想到个人绩效，而忽视组织绩效的管理，惠普公司在这方面有很成熟的一套体系。”-万科集团人力资源总监解冻 “国内的企业太需要像惠普公司这样的绩效管理制度了。”-亿阳信通人力资源总监毕波 Faculty Background 讲师介绍王文昌:?? 惠普商学院授权讲师。毕业于中国人民大学劳动人事系，13年人力资源管理及培训经验，先后就职于大型国有企业、小型民营企业、亚信集团、IBM、惠普，曾任培训经理、人事经理、组织发展经理等职。1999年加入中国惠普有限公司，任组织发展项目经理、人才培养项目经理，负责组织的诊断与评估、组织的优化与提升、培训计划的制定、经理人员发展项目的设计和实施、效果的评估、知识管理等，积累了丰富的实战经验和理论心得。惠普商学院人力资源管理课程的研发者和讲授者。 Learning method 授课方式 案例、小组讨论、角色扮演与讲授相结合 Length 课程长度 2天 课程主要模块 介绍模块 1：绩效管理的重要性和常见误区 企业是一个系统 4+2 企业成功法则 管理工作的范畴 业绩统计 常犯的错误 常见的误区 模块 2：绩效管理体系 绩效管理体系现状调查 绩效管理不好的原因分析 影响员工绩效的原因 惠普的绩效管理体系

企业知识管理的案例

企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化： 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。 此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向： 在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度

知识管理案例分析

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 知识管理案例分析法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理 一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产