CMMI and PMO

基于PMO的企业项目管理组织结构

基于PMO的企业项目管理组织结构 [来源:中国项目管理网] 由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨 大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 1 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。 2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方 式或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎

PMO的项目管理工作：流程管理 - 项目管理办公室

如何做好PMO的流程管理？ 流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？ 这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。 一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。 就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。 其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。 很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。 作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。 这样做的好处有：1. 根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施；2. 请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。4. 由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。 再次，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。 每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。也就是说，流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。

基于PMO的企业项目管理组织结构

由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 １　企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达５８％，而６６％的企业仍采用直线职能式组织机构［１］。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在 新的市场环境中，如何构建适应新 时期的企业组织结构已成为人们探 索的重点。 对于在现今全球化与知识经 济浪潮中的企业来讲，项目管理作 为一种先进的管理思想与方法，在 管理风险与变化、适应顾客多样化 需求方面体现出无与伦比的优势。 时至今日，项目管理经历了潜意识 项目管理、传统项目管理与现代项 目管理三个阶段的发展。现代项目 管理正在以下三大领域迅速发展： 首先是运用领域，已大大突破了原 有的传统领域界限，渗透到各个领 域。同时不再局限于单一企业与单 一区域，而是向着区域化和国际化 的方向发展。其次是从事项目管理 领域的人员也空前增加，以ＰＭＩ会 员为例，１９６９年成立时仅有数百名 会员，根据ＰＭＩ在２００７年年报显示， 截至２００７年１１月３０日其全球会员已 有２４９　８６０名之多。第三是项目管理 知识领域随着应用研究的深入也得 到很大的发展，由原来的六大知识领 域扩充到ＰＭＢＯＫ２００４的九大知识 领域。正如Ｍａｒｔｉｎ　Ｂａｒｎｅｓ所言：未来 的项目管理在应用领域与可持续发 展方面必将得到更大的发展［２］。 伴随着理论与实践的发展，一 种新型的企业管理模式——企业 项目管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＰＭ）应运而生。 ２　组织结构是企业项目管理 模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联 系方式或形式，以求有效、合理地组 基于ＰＭＯ的企业项目管理 组织结构 王祖和聂香 （山东科技大学经济管理学院青岛２６６５１０） 摘要：面对日益激烈的全球化竞争，有效的企业管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要条件。就实行项目化管理的企业而言，一般采用职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式，而这些组织结构存在着一系列不足。因此引入了项目管理办公室（ＰＭＯ）这一概念，在矩阵式组织结构的基础上构建了基于ＰＭＯ的企业项目管理组织结构模式。 关键词：企业项目管理项目管理办公室组织结构

项目管理参谋部的作用

PMO的作用 一、建立PMO的目的 1、满足商业竞争的需要 原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。 2. 满足合理配置资源的需要 要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO 了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO 是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。 集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 二、PMO的责任与功能 1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

科技公司项目管理部门(PMO)制度(2020年完整版)

企业PMO管理制度2020-2021完整版汇编 编号：LZH/JYQX-ZD12b-2020 作者：玖月琼兮 2020年7月X日

目录 第1章项目流程说明书 (3) 1.1 概述 (3) 1.2 角色功能定义 (3) 1.3 整体流程描述 (5) 1.3.1 需求界定阶段 (6) 1.3.2 立项阶段 (8) 1.3.3 设计阶段 (11) 1.3.4 编码阶段 (13) 1.3.5 工程阶段 (15) 第2章PMO流程 (19)

第1章项目流程说明书 1.1概述 此文档为内部研发性项目流程说明书，主要针对研发、测试及相关各部门项目负责人，对项目管理的阶段性约定。文档内容描述了项目整体流转中，各个环节之间的文档和行为的交互和确认，规定了各阶段转换的过程。现包括需求范围确认、设计、研发、测试、工程阶段。 注：该流程在各行业软件公司基本通用，如有个性化地方，自行修改即可。 1.2角色功能定义 项目经理： ●发起项目各阶段里程碑评审会议 ●追踪项目计划，评估项目风险，编写项目进度报告 ●协调项目过程中，各阶段的资源分配及问题协商 ●各阶段产出文档状态检查 需求方： ●提供产品或功能修改需求 设计项目负责人： ●与项目经理确认设计期计划 ●设计阶段设计文档编写 ●负责与研发及测试项目负责人沟通需求文档

研发项目负责人： ●与项目经理确认开发计划 ●编写实现阶段相关设计文档 ●负责与设计及测试项目负责人沟通 测试项目负责人： ●与项目经理确认测试期计划 ●编写测试阶段相关测试用例及文档 ●负责与设计及研发项目负责人沟通 工程项目负责人： ●负责与院方沟通，并实施上线 ●负责与研发、测试负责人沟通情况及问题描述●验收提交的功能模块

项目管理：设立PMO的必要性

项目管理：设立PMO勺必要性 PMO俗称项目管理办公室，在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑行业、IT行业等 都不例外。它在企业中究竟是一个怎样勺角色，会受到如此青睐呢？个人根据现实工作经验，发表点看法。 公司经过十几年勺发展，一直以来，都是传统做法。做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己勺一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40 多个项目竟然拖到了今年，一直没有什么进展，大家都急着说怎么办？于是乎，成立了一个所谓勺" 成本中心" 即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。" 亡羊补牢，为时不晚"恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后，对公司成立PMC有着重要意义，从以下几点来分 析： 1、根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享翻开以往勺项目记录，能够找到勺资料极为 少。各阶段文档严重缺乏，导致类似项目在 启动时，只能是重新再来，无法借鉴以往项目勺任何经验之类勺，值得参考勺是项目产品本身，但毕竟作用微乎其微。一但项目离职，所有前期项目成果似乎都付诸东流，又是与客户勺拖延。 再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMC完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用，对项目的各文档进行监督、管理，使各项目能够充分达到一资源勺共享，让项目勺启动或者实施更为顺利。 2、提升项目质量为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况，必须狠抓项目 实施质 量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视，有了PMC虽 然不能说就有了一切，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式上可以类似，通过PMC的统一管理实施，逐层引导，慢慢建立相关的质量评估机制，让项目顺利走向正轨。 3、降低项目成本每个团队各自成一体，对各自的成本无法估量，这无疑对项目管理来说是一不良 表现， 公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一，无法保证项目的时间与质量，成本自然随着增加，导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调，或许会是一种在效的方法。 4、降低项目风险项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够 等都是 导致项目失败的原因，建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失会是公司选择PMC的理由。 5、完善项目体制 要想有好的管理，首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目，那管理也是无处不在。对于IT 类的项目，管理模式算是在成长中，但是要想获得好的效益，在竞争中存活，公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢，这是必经之路。 但是PMC的理论与项目管理的先进理念都来源于国外，在国内算是刚刚兴起膨胀阶段。只有不断地探索才能不断地进步。设立PMC是有必要的，具体还是依中国国情而定。实践才 是真正的硬道理。

PMO项目管理制度

项目管理制度 文件编号 : 版本号: 项目管理办公室编制

目录 1.项目管理制度总则 (2) 2.项目立项管理制度 (10) 3.售前里程碑管理制度 (16) 4.投标管理制度 (21) 5.项目实施里程碑设立管理制度 (27) 6.项目策划管理制度 (33) 7.项目实施管理制度 (40) 8.项目监控管理制度 (48) 9.项目实施结项管理制度 (69) 10.项目运维管理制度 (74) 附件1：度量分析计划 (83)

项目管理制度 1.项目管理制度总则 1.1目的和依据 为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整体交付能力，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、项目监控、项目实施结项和项目运维过程。 1.3与公司其它制度体系的关系 该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共同构成了公司的基本管理制度。 1.4项目管理组织机构 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固定成员由公司任命并在公司OA中发布。根据项目的性质，公司可决定是否需内、外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责如下： 1)负责项目经理的任命； 2)评审并审批项目总体计划及项目成本预算； 3)对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策； 4)合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资

源； 5)接收项目办的里程碑监控报告； 6)负责项目重大问题的决策； 7)对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议； 8)负责确定项目利润分配比例； 9)负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数 据； 10)负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分； 11)负责审批项目实施结项申请。 项目管理办公室（简称“项目办”）是项目管理委员会下设的执行机构，负责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具体职责是： 1)拟定项目管理的各项制度； 2)开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板； 3)根据公司战略进行QAG建设； 4)依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监 控和过程质量保证； 5)对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理； 6)项目间的沟通管理与协调。 1.5项目管理的内容 1.5.1项目立项 1、项目立项的原则 项目（一般指软件研发类项目）立项时应参照以下原则： 1)项目必须与公司的经营战略相一致； 2)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）； 2、项目的立项前提

PMO的工作思路

浅谈PMO的工作思路 两年前,我来到现在这家公司,由于需要集中管理项目经理,在各个项目之间进行协调,就成立了这么一个项目管理部门,那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方,因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点,从正方来说,绝对是PMO,因为我们既是“作战部”,又是“参谋部”,还是“政治部”,而反方一定会说不是,因为本人作为这个这个部门的leader,直接管理所有项目经理,应该算是“项目总监”了,不是只负责收集数据,制定项目流程了。 有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别,辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义,那么,PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师,沈老师说有1000个人,就有1000个人心目中的PMO,我所做的事情既可以认为是PMO做的,也可以认为不是。无所谓叫法。 不过,我也许可以无所谓名称,因为毕竟有实权在那里。但我下面有个项目管理专员,我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时,似乎跟踪项目,协调起来还是要方便很多。 一、PMO的定位和职责 本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。 但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。

项目管理部或PMO工作职责2020414

项目管理办公室或管理部工作职责 （拟订） 项目管理办公室或管理部(控制指令型)是隶属于公司高层管理之下的协调与服务组织。本组织的成员主要来自于各业务部门的主管和项目管理专业人士。本组织的工作原则是“建立一个科学且适合公司的项目管理与执行环境，为提升公司的综合能力提供有力支持”。 本组织承担如下职责： 1.为管理层提供公司项目管理发展策略的专业建议； 2.为公司项目定义优先级及合理安排资源分配，各个内部职能部门明确其 项目责任人，达到一致性； 3.建立、实施和维护公司的项目管理流程； 4.制定项目管理流程中的相关标准和模板； 5.招聘、培养和考核项目管理人员； 6.管理项目管理人员的级别和技能资料，为管理层提供晋升项目管理人员 决策所需的必要数据和建议； 7.及时为项目经理和项目团队成员提供项目管理方面的技术支持和咨询； 8.组织和实施项目管理培训、经验分享活动； 9.引进项目管理工具； 10.参与公司项目关键里程碑会议并提供专业建议； 11.抽查项目实施情况，考查项目经理的业务能力； 12.保存项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产；

内部组织结构： 部门权利职责： 1.项目经理及相关管理层的考核权、建议任免权、管理级别评定、工作评定； 2.对项目经理及相关管理层的工作监督监管； 3.对项目经理及相关管理层的福利构成评定审核； 4.其他公司规定的权利义务； 部门人员任职要求： 5.计算机相关专业； 6.五年以上大型、中型项目管理工作经验，作为项目经理成功交付过3个以上 的百万级信息化项目； 7.具备优秀的团队协作及管理能力，高效的内外部门协调沟通能力及经验； 8.具有良好的逻辑思维能力和沟通能力，具备独立解决突发事件和冲突的能力；

浅谈IT项目管理办公室PMO的建设

浅谈IT项目管理办公室PMO的建设 有效的利用项目管理办公室,可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。在IT行业，随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。项目管理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的信息化，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。本文将对I T项目办公室(PMO)进行探讨。 一、IT 项目管理办公室的概念 项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性努力。而项目管理过程在每个项目的生命周期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果而重复发生的行为、变化和功能的组合，PMO 就是为了项目的成功实施而创建或总结的实践经验。尽管目前各界对PMO 的定义不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO 所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖关系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO 成立的目标是提高项目

的成功率。IT-PMO 是一种类型的PMO，它是IT 部门内部专门进行多IT 项目管理的组织机构。PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。如果说项目是业务载体的话，IT-PMO 为如下项目管理状况提供了解决途径。 * 没有标准; * 没有文档化的程序或系统; * 没有历史; * 没有数据收集或报告; * 项目实践中没有知识传递和管理措施; * 没有共享的词汇; * 没有对过程的共同理解。 二、IT 项目管理办公室的职能 1.开发和维护项目管理标准和方法：不仅为IT 经理提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性这方面包括组织架构的设计、

项目管理办公室(PMO)实用手册

项目管理办公室（PMO）实用手册 目录 1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题 (2) 2.PMO的职责 (2) 3.PMO运作注意事项 (5) 4.如何构建企业级项目管理体系 (6)

1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题 当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。 公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。 身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。 一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。 项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。 有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。 在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。 2.PMO的职责 PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。 项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。