华为前产品线总裁解读汇报战略管理系统框架dste从战略到执行

华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执

行

一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织

如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是

自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是

因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了

混乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，

是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草

统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会

很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充

满了焦虑。

在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，

战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高

价值的区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？

其实战略也并没有那么复杂。

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来

做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。

其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己

有太多退路，太多可以依靠的。华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比

较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西

班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所

以慢慢就学会了向死而生。战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。

什么是好战略？

无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔

布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们

这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的

战略一定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？

答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才

能够真正有说服力。华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的

选择。

在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯

的当口，他做了CC08交换机；

在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；中国从2G转

3G的时候，他的宽带战略横扫全球；当通讯行业从由运营

商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。他是怎么样做到

这一点的呢？这个就是我们今天的话题，叫从战略到执行

的DSTE框架。从战略到执行DSTE

华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较

大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。这里面每个

环节都有很多工作：第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了

输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行

和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之

为绩效管理。

华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。因为

那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞

争对手机会把华为公司搞死。

也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色

的高管。很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以

纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。

这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在

公司，让他们进入这个大游戏中才行。在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法

跟平台。经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战

略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。

这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。

从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是

一个端到端动态闭环的过程。

所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。

1.战略制定所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，

那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业

务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。

战略意图是什么呢？是领导人画了一个圈，告诉你做什么

和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。而如果我们

要做公司战略，必须要先做选择。所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看

看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。接下来就是我们的创新焦点。创新焦点就是结合我

们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的

关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。

而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。业务设计就

是我们俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。

没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式

是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联

想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫

业务设计，它是整个战略的落脚点。

2.战略解码那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公

司战略，并且找到和自身的关系的过程。解码的产出是什

么呢？

就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，

以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞

定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键

任务跟我们的依赖关系。这个环节的目的是为了通过解码

让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。在这个解码过程中，有几个核心的点。一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。

所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。（点击了解详情：回归客户-成就下一个行业华为）

因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破

它。

一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如

果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战

略的达成。

而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅

的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。

所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。战略解

码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的

关键战术执行任务上。3.战略执行之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，华友组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。这里我们看到的是华为的

一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键

任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。这个过程中，我们有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作

是我们的财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财

务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键

的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。

第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因

可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行

的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对

手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。第三个

重要的环节就是我们的组织管理能力。什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作

起来，而不需要通过干预。举个例子说，我们的人体就是

一个非常有机的组织。开车的时候不需要考虑离合器踩完

之后下一个动作是什么；吸了一口气之后，不需要去指派

让肺开始去运作；心跳了一下后，也不需要考虑第二下什

么时候跳。因为它们都已经被有序组织起来了。要实现强

大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几

千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华

为公司能够高效运作。

同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。

4.战略复盘最后用市场结果进行验证。

如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们

就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也

需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它

是动态变化的，把制定跟执行结合。同时有两条横杠需要

关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横

杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这

个是在华为公司能够成功的核心之一。战略评估也就是我

们很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。因为很多公司的

绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织

纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评

价机制不太一样。绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。比如说：在

战略规划时期，我们输出战略目标，输出我们的战略举措；在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我

们的关键任务衡量标准；在战略执行和监控环节，我们会

重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。在华为我们有一句话，一切结果用

你的军功章来换，一切用结果来说话。所以在战略评估环

节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的

市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差

距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，

即便很辛苦，也没有任何价值。

所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业

务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有

发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。

所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为

中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。总结整个企业的经营管理

过程，就像下面这个图：这个其实也是我们的DSTE能够在

商业管理中进行体验的过程。

它是围绕着客户，围绕着我们的利益相关方、商业环境，

这个我们称之为叫战略洞察。然后去打造我们的战略与运

营体系，就是我们的战略规划和战略解码，来分别通过我

们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证我们是不

是满足了客户的要求。

然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客

户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把

相应的战略落地到位。同时，最后在我们的整个组织管理，在我们的绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这

些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一

套价值创造体系。今天时间比较短，我们把华为公司的DSTE管理体系简单描述一下，希望大家在脑海中先建立起

一个框架。

那么更详细的内容，我会在9月21号的大课做一个详细阐述。那个过程中我会把BLM解码的方法，以及我们如何在

经营中通过看我们的数字就能够了解如何进行组织管理的

方法，进行详细的阐述。来源乔诺之声

华为绩效奖金年终奖金发放办法种通用

A 、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） 一）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。 二）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 三）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。 四）权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数， 提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。 五）具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1）有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2）有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。

A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3）员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可 分配给其职务代理人。 4）单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定 在个人奖金标准的50%-1508之间。 5）各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。 6）为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。所发之绩 效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲 减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1）绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2）各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理后，方可作为绩效奖 金核发之依据。 4. 绩效奖金的种数及计算方法

报告称华为、阿里、腾讯、联想等十家新基建代表企业构成“China Built”

报告称华为、阿里、腾讯、联想等十家新基建代表企业构成 “China Built” 摘要: 8月26日，经济学家管清友及其创办的如是金融研究院，发布了《新基建，新动能，新征程》报告。报告梳理了新基建七大产业链中约500家企业的参与情况，并重点分析了其中10家核心代表企业，包括华为、阿里、腾讯、联想集团、宁德时代、京东方等，10家企业共同构成“China Built”，代表推动新基建落地的企业力量。 8月26日，经济学家管清友及其创办的如是金融研究院，发布了《新基建，新动能，新征程》报告。报告梳理了新基建七大产业链中约500家企业的参与情况，并重点分析了其中10家核心代表企业，包括华为、阿里、腾讯、联想集团、宁德时代、京东方等，10家企业共同构成“China Built”，代表推动新基建落地的企业力量。 (如是金融研究院院长管清友) 报告指出，新基建包含5G基站建设、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网、特高压、城际高铁以及轨道交通七大产业链。分布在产业链中的各个企业，是新基建技术创新、产业创新的主体。为此，报告梳理了各大

产业链的细分领域和对应的约500家公司的参与情况。

约500家企业当中，上市企业占78%，总市值约26万亿元，2019年总营收约12万亿元，占到2019年中国GDP的13%。 七大领域当中，企业总市值最高的是工业互联网，其次是人工智能和大数据;但在营收方面，城际高铁与轨道交通领域的企业创造了更高的营收;净利润方面，工业互联网、大数据、人工智能领域的企业有更好的表现。 报告同时提出，5G、人工智能、大数据和工业互联网，属于数字经济基础设施，更强调企业在数字化方向上进行技术创新及产业融合。对应的四大产业都属于知识密集型产业，技术密集程度较高，更新换代迅速，企业研发和应用先进技术成果的能力决定了其在市场上的竞争力。在这四大领域，社会资本明显更为活跃，民营企业参与得也比较深。 5G领域，53家上市企业中，非国有企业有41家，占比达到77%;人工智能领域，29家上市企业中，非国有企业占据24席，占比达83%;大数据和工业互联网两个产业，非国有企业占比分别达到79%和68%。

华为各级员工的标准岗位工资

华为各级员工的标准岗位工资 1、华为各级员工的标准岗位工资（注：传说中的历史数据）： 13-C：05500，B：06500，A：07500 14-C：07500，B：09000，A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：，A： 在华为，助理工程师的技术等级为13；普通工程师B的等级为14；普通工程师A的等级为15；高级工程师B的等级为16；高级工程师A的等级为17；主任工程师的等级为18；技术专家的等级为19以上(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的技术等级21A～22B）；三级部门主管为19B～19A，二级部门主管为20A，一级部门主管为21B～22B；最高等级为22A。 孙亚芳是最高级22A，和任总一样。华为好像只有此两人为22A（具体不详），华为一级部门主管或副总裁在22C～21B之间，二级部门总监20A～20C，三级部门主管19A～19C。刚开始定级时，三级部门主管大多18A～18B。现在过去若干年，华为的级别也有水分了，大家的级别也有升高。 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8；地区差异系数：一级城市是1，二级城市是0.9，三级城市是0.8，其它城市是0.7。 虚拟股票期权： 15级的虚拟股票期权饱和值大约3～4万多期权（注：因人而异）。今年虚拟股票分红为每股1块多（注：2010年是2.98￥）。 还有若干奖金、股票分红……

女生一页简历768个字 华为腾讯三星都被打动

女生一页简历768个字华为腾讯三星都被打动 2012年11月21日15:13 来源：重庆晨报参与互动(2) 22 吴芳芳就是用这份简单的个人简历通过了包括腾讯在内的20多家企业的简历关。重庆晨报见习记者苑铁力摄 一份只有一页的简历，如何通过华为、腾讯等知名公司的简历关？重庆大学大四学生吴芳芳就做到了，她投出去的20多份简历全部都有回应。还在找工作的大学生们，来看一看她的简历，或许能得到启发。 没有塑料封皮包装，也没有精美花哨的设计，重庆大学自动化专业大四学生吴芳芳的简历显得很单薄，只有一页，总共768个字。吴芳芳不喜欢条条框框，更不喜欢啰啰唆唆，所以坚持只用一页。“简历不用篇幅太长，语言逻辑不能有问题，条理清晰即可。” 内容很全面 七大板块，描述言简意赅 这份简历共分七块：个人概况、教育背景、个人技能、所获证书、在校工作经历、社会工作经历和自我评价。每块之间，都有红色直线作为分割线。除了个人概况和教育背景，每一部分的说明都只有3-4条。

“别尽想着忽悠面试官，有什么写什么，我的在校工作经历和社会工作经历，每一点都是一句话概括，写我的职位是什么，锻炼了什么，一目了然。”“一些公司的HR，特别是知名公司的，每天要浏览那么多份简历，怎么可能有时间把每份简历都仔细看完，如果你写得太多，反而会使你的亮点被忽视。”吴芳芳说。 一投一个准 12天10场笔试10多场面试 就是这样一份只有一页的简历，让她通过了华为、腾讯、联想、中国移动、三星、TCL等全国著名公司的简历关。 吴芳芳从9月就开始制作简历，“等到10月、11月招聘会高峰期到来时才去制作简历，这样你就比别人晚了一步。提前做好就有充足的时间修改完善。”吴芳芳的第一份简历是一张表格，她感觉一些多余的线条会让简历显得不够简洁，于是就调整为使用红色的分割线。 每投出一份简历之前，吴芳芳都要仔细对照所投公司和岗位的要求，对小部分内容做出修改。“要突出自己的能力，有侧重点。如果你投的是技术岗，肯定专业课成绩和软件操作更重要一些；如果是管理岗，你要突出相关的实习经历。千篇一律肯定不行，最好对症下药。” “我一共投了20多份简历出去，全部都有回应。”上个月，吴芳芳在12天的时间里参加了近10场笔试和10多场面试，共收到了3个offer。最后，她选择了个人发展前景好、离家近的广西柳州五菱汽车。 “简历只是最终的一个呈现形式，关键还在于你的大学是怎么过的。”吴芳芳说，无论简历形式怎么变，都离不开大学经历这个“本”。

华为怎么做年度述职

华为怎么做年度述职？ 企业管理，核心在于对中高层及骨干的有效管理。普通员工难道不重要吗？这里不做讨论，各人有自己不同的理解方式。 蓝血研究在项目服务过程中发现，不少企业的年终述职比政府工作报告的含水量还高，读起来感觉已世界大同，但细究起来，没有几句话是有用的。 那么，华为在2000年前后规模还相对较小的时候，怎么做中高层的年度述职呢？ 01述职目的 先搞清楚述职的目的是什么。华为主要立足于以下三个目的： 1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。 2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。 3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。 其目的并不是通过述职打个分、给个绩效结论就结束。持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本，也就是说，通过一次述职，能看到管理的螺旋提升。 02述职原则 华为的年终述职遵循三个原则： 1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。 2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。 3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。 这里面容易被忽略的两个关键词：强调数据讲话、面向未来绩效。而这两个思维在企业绩效管理过程中非常重要。 03述职内容 有哪些述职内容呢？包含两个部分： 绩效考核

1、年度初承诺目标或KPI指标，如组织增幅、人均创利、成本控制。 2、本期工作中遇到的问题及改进策略。 3、直接上级要求汇报的其它工作。 任职资格 1、绩效要求：近几年绩效考核连续成绩、年度工作目标达成度、年度工作目标完成效果。 2、管理行为：华为有针对三、四、五级的管理干部建立任职资格行为标准，并对管理工作领域工作活动的成功行为有做解读，据此对应。 3、管理绩效：组织在流程中的运作效果；与组织的可持续发展相关的工作进展情况；其它反应组织核心竞争力的指标。 4、必备知识：包括两部分内容：专业技术、管理实务。 5、品德要求：诚实正直（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致）；廉洁奉公（一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作）。 6、素质要求：业务（系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律）；管理（献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性）；协调（原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神）；改进（培养人才，自我批判）。 7、经验要求：比如四级管理者，要具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。 似乎任职资格的内容和要求比工作绩效内容还多！ 04述职流程 年终述职流程如下

华为年终工作总结

华为年终工作总结 《华为年终工作总结》是一篇好的范文，觉得有用就收藏了，看完如果觉得有帮助请记得收藏。篇一：我在华为4年工作总结 我在华为4年工作总结（转载）工作方向 20XX-01-22 183059 阅读422 评论0 字号：大中小 2005年的中秋，我选择离开了工作4年的华为，这个号称中国通讯企业的老大的公司，这个是自己的企业神话而令业界举目的公司，这个以狼文化作为市场文化，以洋管理武装自己的公司，这个正迈向国际化，号称要做中国走向世界的百年老店的公司，这个令很多人向往和崇尚的公司……我却离开了，心情静下的时候，我想自己也该总结下自己这些年来的工作和生活，毕竟生活要继续，我还得设计好今后自己的职业通道和计划，是完全有必要的。 我在99年底进入公司，这个企业当时在深圳还比较有名气，但是很好笑的时，我这个游荡在深圳人才市场的外来工根本就不知道它的名气，因为我已经找了好多天的工作，也面试了好多家公司，心情有些疲惫的时候，我发现它的招聘台前总是人满的很！当时抱着的想法很奇怪，我是个人才，我相信自己能为企业创造价值和带来财富，我肯定能找到对口的工作的，所以根本就没有在意那些多人的招聘台。但是事情没有我想的这么简单，自己离开工作了2年的国企，一心来深圳希望有个好企业能受到重用，或者遇上个好老板创造点名气，也就值了。 12月中旬的一天，我至今仍记得这个日子，我好不容易挤了华为的招聘台进去，递上了我手写的简历，简要的说了说我的情况，面试我的那个小伙子看了一遍后简单问了几个问题，就开始叫另外一个了，我迟疑了，这回又没有戏了，但是我发现他把的简历放在了桌子抽屉里，而很多人的却在桌面上，是否有戏？ 离开人才市场我挤上了回下梅林的车，车上人多的很，从上车的人中我发现了很多同类人，都是高抬着头，怀揣着各类红本本，穿着西装，打着领带的小年轻人，各个心中都是充满着激情和期望而又有些无奈的表情，毕竟工作没有着

华为工资 职等及薪酬体系

华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500，B：6500，A：7500 14-C：7500，B：9000，A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：？A：？ 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8 地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.7 15级3-4w多期权。今年每股分红1块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。普通工程师A的等级为17C-17A。高级工程师B的等级18B-19B。高工A 或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。工资开价13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘18级，当然应聘的时候会和你讨价还价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（17a以上者）大多数会赶到海外。 04年进入华为的本科生目前大多15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜任工作普通社招员工，大多15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B，16A。如果社招工作8年的普通员工，大多给予16A或17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司）担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。级别一般

华为VS腾讯大数据之争 背后是数据的价值

华为VS腾讯大数据之争背后是数据的价值 最近出了一件看似和我们无甚关联但是又和我们息息相关的事情，华为旗下下的荣耀Magic手机和腾讯因为微信的聊天记录的归属权问题打起口水战。腾讯指控华为荣耀Magic 手机侵害了腾讯的数据和用户的数据，并称已请监管部门介入，而华为则认为所有数据都是用户的数据，并且已经获得了用户的授权。一场聊天记录数据引发的争端也就此拉开序幕。 作为一款“人工智能”手机，确实需要收集用户数据来进行深度学习，以便提供更符合用户习惯和喜好的服务。而立志于做一款“超级App”的微信，也一直践行者深度解析聊天记录来精准推送广告等充分利用用户数据的功能和业务。这是两个都意图打造各自封闭生态，

两个生态间的碰撞，这种碰撞也从侧面体现了数据逐渐增长的价值。 其实近些年来大数据之争一直都没停止，2016年“微博诉脉脉不正当竞争一案”，第三方获得微博用户数据以及微博信息内容，需要获得微博平台授权，否则将被视为不正当竞争。 不久前，在阿里巴巴旗下的菜鸟网络与快递公司顺丰之间，也爆发数据之争。只不过，那一次是企业之间的数据交换，普通用户很难有直接的感受，虽然那些数据可能是对每个人来说极为重要的个人隐私数据。 此次华为和腾讯间的聊天记录之争让作为用户的我们更切身的体会了对自己隐私数据的担忧，毕竟在微信普及度如此之高，使用范围如此之广的今天，这些聊天记录数据威胁着我们的个人隐私安全。同时，因为日益频繁的类似诉讼发生，法律相关的条款空白问题也逐渐凸显。作为一般的用户而言，虽然身为数据的生产者，但是面对自己的数据被使用的情况也有一种无力感。虽然微信和华为双方都表示自己“获得了用户的授权”，但是面对“不授权就无法使用”的情况，用户也只能被迫成为俎上鱼肉。

华为年终工作总结

华为年终工作总结 篇一：我在华为4年工作总结 我在华为4年工作总结（转载）工作方向 XX-01-22 18:30:59 阅读422 评论0 字号：大中小 XX年的中秋，我选择离开了工作4年的华为，这个号称中国通讯企业的老大的公司，这个是自己的企业神话而令业界举目的公司，这个以狼文化作为市场文化，以洋管理武装自己的公司，这个正迈向国际化，号称要做中国走向世界的百年老店的公司，这个令很多人向往和崇尚的公司……我却离开了，心情静下的时候，我想自己也该总结下自己这些年来的工作和生活，毕竟生活要继续，我还得设计好今后自己的职业通道和计划，是完全有必要的。 我在99年底进入公司，这个企业当时在深圳还比较有名气，但是很好笑的时，我这个游荡在深圳人才市场的外来工根本就不知道它的名气，因为我已经找了好多天的工作，也面试了好多家公司，心情有些疲惫的时候，我发现它的招聘台前总是人满的很！当时抱着的想法很奇怪，我是个人才，我相信自己能为企业创造价值和带来财富，我肯定能找到对口的工作的，所以根本就没有在意那些多人的招聘台。但是事情没有我想的这么简单，自己离开工作了2年的国企，一心来深圳希望有个好企业能受到重用，或者遇上个好老板

创造点名气，也就值了。 12月中旬的一天，我至今仍记得这个日子，我好不容易挤了华为的招聘台进去，递上了我手写的简历，简要的说了说我的情况，面试我的那个小伙子看了一遍后简单问了几个问题，就开始叫另外一个了，我迟疑了，这回又没有戏了，但是我发现他把的简历放在了桌子抽屉里，而很多人的却在桌面上，是否有戏？ 离开人才市场我挤上了回下梅林的车，车上人多的很，从上车的人中我发现了很多同类人，都是高抬着头，怀揣着各类红本本，穿着西装，打着领带的小年轻人，各个心中都是充满着激情和期望而又有些无奈的表情，毕竟工作没有着落就暂时无法稳定。 到了下梅林，梅林这个地方人员杂的很，，农民房手牵手的密密麻麻，巷子中穿梭着各类人等，有很多地方脏的不行，但是在这个深圳流油的地方，这个城中村养活了很多当地的土著，也是我这类外来人员驻脚的好地方。因此市场供求吧，总是能租上合适的房子，农民的房子也不愁租不出去。村中有各种小吃点，各种理发美容店、出租光碟、旧家具、回收废品、垃圾……我在村中选了个小摊吃了几个包子，喝了点了面汤，全当中餐了。开始往我亲戚家走。说是家，其实就是临北环路租的一个修理电器的铺面。亲戚来深圳多年，

华为研发系统年度考核指标举例

●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系 统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效 地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个 公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部

股权分配概览：百度-阿里-腾讯-360-小米-联想-华为-万达-格里等

中国现今部分影响最大的企业股权分配概览 2015-8-12 目录： 深圳市腾讯计算机系统有限公司 (2) 股份分配： (2) 百度 (2) 股份分配： (2) 阿里巴巴网络技术有限公司： (3) 股份分配： (3) 北京奇虎科技有限公司 (4) 股份分配： (4) 人人网： (6) 股份分配： (6) 华为技术有限公司 (6) 股份分配： (6) 联想集团 (7) 股份分配： (7) 珠海格力电器股份有限公司 (8) 股份分配： (8) 北京小米科技有限责任公司 (9) 股份分配： (9) 大连万达集团股份有限公司 (10) 股份分配： (10) 新东方集团 (10) 股份分配： (10)

深圳市腾讯计算机系统有限公司 股份分配： 南非MIH持股近34% 腾讯是目前国内市值最大的互联网公司，2004年上市时的发行价为3.7港元，昨日收盘时已经上涨到416港元，9年多以来的涨幅超过百倍。今年7月，腾讯CEO马化腾凭借560亿元成为《2013胡润IT富豪榜》头名。 不过，马化腾却不是腾讯的最大股东。腾讯创业初期，IDG和盈科数码分别向腾讯投资220万美元，各占腾讯20%股份，马化腾及其团队持股60%。此后，南非MIH集团从盈科数码和腾讯创始人团队手中收购了一部分腾讯公司的股份。 在2004年上市之前，腾讯对股权结构重新调整，MIH与创业团队分别持股50%。目前，南非MIH集团持有腾讯33.93%的股权，马化腾持股10.22%，还不及MIH的三分之一。所幸的是，南非MIH集团对于马化腾给予充分信任，一开始就放弃了所持股份的投票权，因此马化腾持有腾讯的股份比例虽然不高，但公司的具体经营管理主要还是由他和几位联合创始人来负责。 百度 股份分配： 美国德丰杰持股25.8% 在美国上市的互联网中概股中，百度超过560亿美元的市值远高于其他公司，2005年百度在纳斯达克上市时发行价为27美元，2010年曾以10比1的比例进行拆分，目前股价仍然超过160美元。 同样，百度创始人、CEO李彦宏也不是公司的最大股东，百度从创办到上市前一共进行过三轮融资，来自美国的投资基金德丰杰都是主要投资人。百度上市时，德丰杰的持股比例已经达到25.8%。 当时，百度高管团队持有公司43.5%的股份，其中李彦宏个人持股22.4%，为最大的个人股东。根据百度2012年年报，李彦宏持股比例变为15.98%，其妻子马东敏持股4.8%。 虽然李彦宏和马东敏持股比例合计为20.78%，少于德丰杰，不过美国股市允许“AB股”的双重架构，通过该模式李彦宏和马东敏的投票权高达68.17%，稳稳地掌握了公司控制权。

华为年度工作计划

华为年度工作计划 篇一：年度计划之华为 XX 年人力资源行政部面临的机遇及挑战外部环境新劳动法的实施，产业工人的劳动力使用成本增高；中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解，内地城市特别是一线城市场经济发展迅速，对产业工人的需求增加，珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定，对产业工人的需求总量下降，导致珠三角地区的产业工人的总量下降。因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧，导致产业工人的议价能力提高，产业工人工薪酬看涨。XX 年人力资源行政部面临的机遇及挑战内部环境公司业务增长，组织扩长迅速，企业内部治理需要及时调整跟进，对人力资源行政部门的工作提出更高的需求。公司属劳动密集型企业，劳动力成本在制造成本中占很大的比重，直接影响公司的盈利能力。提高劳动生产效率及管理效率，降低制造成本，是公司必须培育的核心能力之一。80 年后，90 年后成为深圳产业工人的主体人群，他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求人力资源行政部门的工作目标提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需要。及时有效的从外部招聘合适人员，满足

公司发展对人力资源数量及质量的需要。制定相应的激励机制，激活企业内部人力资源，提高管理效率及劳动生产效率，降低人工成本或制造成本，培育企业的核心竞争能力。制定系统的培训政策及措施，满足企业内部岗位工作对员工技能的要求，满足内部员工发展的要求。制定合理有吸引力的薪酬福利机制，通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平 的增长，提高劳资双方的满意度。培育良好的企业文化，增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。管好员工生活及相应的后勤服务工作，提高员工满意度及对组织的归属感。人力资源行政部工作计划人力资源部改传统的直线式组织结构为矩阵管理结构，人力资源的管理重心向前移，贴近顾客。拓展招聘渠道，特别是产业工人的招聘渠道，主动出击寻聘企业第一资源。建立基于企业经营效益，以企业经营结果为导向的企业绩效管理机制。建立人员分类的培训管理机制，以提升岗位技能为培训的中心目标。建立基于岗位工作，个人技能基础上的，结合企业经营能力及承受能力的浮动薪酬制度。人力资源行政部矩阵组织结构人力资源行政部结构调整说明顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好. 根据内部以顾客为中的心原则,

2017IT公司互联网公司百度腾讯阿里京东华为等笔试面试真题复习资料

1. 现在计算机中整数采用的编码方式： A. 原码 B. 反码 C. Unicode 码 D. 补码 2. 下面程序的运行结果： #include using namespace std; void test(char c, char *d) { ++c; ++*d; cout << c << *d; } int main() { char a='A', b = 'a'; test(b, &a); cout << a << b; return 0; } A. ... B. ... C. bBBa D. ... 3. 下面的说法那个正确： #define NUMA 10000000 #define NUMB 1000 int a[NUMA], b[NUMB]; void pa() { int i, j; for(i = 0; i < NUMB; ++i) for(j = 0; j < NUMA; ++j) ++a[j]; } void pb() { int i, j; for(i = 0; i < NUMA; ++i) for(j = 0; j < NUMB; ++j)

++b[j]; } A. pa 和pb 运行的一样快 B. pa 比pb 快 C. pb 比pa 快 D. 无法判断 4. 10 个小球中只有一个红球，现在有放回地抽取一个小球，问至到第n 次才取到k 个红球(k ≤n) 的概率是多少? A. B. C. D. 5. 某指令流水线由5 段组成，各段所需要的时间分别是：t、3t、t、2t 和t 。问如果连续执行10 条指令，则吞吐率是多少? A. 0.1428/t B. 0.2041/t C. 0.2857/t D. 0.3333/t 6. 现有两道四个选项的火星文单选题，你已经至少答对一题了，那么你两题都对的概率是多少? A. 1/3 B. 1/4 C. 1/7 D. 1/8 7. 以下是一个tree 的遍历算法，queue 是一个FIFO 队列。参考下面的tree ，程序输出结果是神马。 queue.push(tree.root); while(true){ node = queue.pop(); output(node.value); // 输出结点对应的数字 if(null = node) break; for(child_node in node.children){ queue.push(child_node); } } 1 ______|______ | | 2 3 ___|___ ___|___ | | | | 4 5 6 7 A. 1234567 B. 1245367 C. 1376254 D. 1327654 8. 堆排序的时间复杂度是多少? 堆排序建堆的时间复杂度是多少? A. O(n2) O(n logn) B. O(n) O(nlogn) C. O(nlogn) O(n) D. O(nlogn) O(nlogn) 9. 字符串"alibaba" 的二进制哈夫曼编码有多少位?

阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK,看看差距有多大

阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK，看看差距有多大 阿里腾讯百度华为四大公司年薪PK，看看差距有多大有道辞典11-10 23:09 大1998年至今的十几年绝对中国互联网史上最有传奇色彩的一个黄金时代，马云、马化腾、李彦宏他们也被称是互联网的黄金一代，今天无论走在哪里，都能看到有的人用支付宝购物，有的人用微信聊天，有的人用百度地图找今晚落脚的地方。而华为虽然以通信起家，但近年随着华为手机大热，而逐渐开始涉足互联网领域。不管是谁，他们今天的成功绝不是偶然，他们的企业也到达了一定的高度，那么一起看看阿里、腾讯、百度、华为的年薪谁家高？互联网真是一个传奇的风口，很多年前大多数人都信奉技术无用，做管理才是正道。而互联网的兴起才真正带动的技术人才的价值，一时间做IT技术都拿着高薪，成为企业追逐的对象。BATH四家公司更是技术的领头羊、垄断的巨头，开出来的待遇非常具有吸引力。一一盘点来看：腾讯：公司设定岗级，T1-T4为大岗，每一级大岗中设立3级分档。比如应届毕业生一般T1档起步，年薪在 16W-20万，年终奖5W起，全年综合起来估计25W+。员工主要集中在中段，尤其是T2.3 和T3.1的人较多。腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪。T3.1以上开始另外有股票。值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。一

般一年两次考核（6月、12月），实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组或者被开除。腾讯员工的福利也还不错，腾讯的餐厅在总部大厦15层，一层有上千平米，这样的员工餐厅共有三层，每层装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆，在深圳市区，腾讯班车有260条线路，比一个中小城市的公交系统还完善，从早8点半到晚11点，可直达深圳关内的任何一个地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。除此之外，还有一个过年领红包的习惯，马化腾等高管会身着喜庆的衣服，一个一个的派发，排的队伍那叫一个壮观。百度：百度依靠搜索引擎的市场霸主地位，快速成为巨头。百度的待遇非常有竞争力，我一个同学09年毕业进入百度，已经年薪到了50万级别。所以据说百度大部分员工主要集中在T5、T6阶段。但是加班是非常的多，差不多要经常22点左右下班。如果做的是百度地图产品，出差更是家常便饭。百度的办公环境与食堂都非常的不错，据说李彦宏经常早上去公司吃早饭。阿里巴巴：阿里巴巴前几年快速扩张，到处收割人才，开的条件都非常的好。但是从最近来看，人事招聘已经开始紧缩。整个阿里的岗级架构分为10级，从P1到P10，P10的级别再向上应该就是集团副总、总裁级别。前两年有幸见过一次阿里的P10大神吴瀚清，真是只能仰望。对了，之前因为抢月饼被开除的是P8的大牛。

56岁才创业如今利润却是华为1.5倍腾讯2倍他是个让对手发抖的人

56岁才创业，如今利润却是华为1.5倍，腾讯2倍，他是个 让对手发抖的人！ 国际媒体称他是一个让对手发抖的人宗庆后42岁创办哇哈哈，任正非44岁创办华为，陶华碧49岁创办老干妈，只要你有激情、有梦想、有野心、又渴望，什么时候创业都不算晚! 今天扒哥要跟你介绍个更牛逼的大佬，他比上面几位更颠覆，55 岁的时候还在打工，56 岁才开始创业，如今他一年能赚下1.5 个华为。而这样的获利能力，已不是一年两年，而是保持了几十年，其获利能力可谓冠绝群雄。2015 财年，他的公司以1671 亿营收获得净利润604 亿，其利润规模： 是台湾最大企业、营收8872亿的鸿海精密231亿净利润的2.6倍; 是营收3950亿的华为369亿净利润的1.6倍; 是营收1028亿的腾讯288亿净利润的2倍多; 也领先阿里2016年财年427亿净利润将近180亿。他是张忠谋，台积电创始人、董事长。 台湾人尊他为“半导体教父”，他被美国媒体评为半导体业50年历史上最有贡献人士之一，他入选全球最佳经理人，国际媒体称他是“一个让对手发抖的人”。 1、少年时代：居无定所，颠沛流离。

张忠谋1931年生于浙江宁波。1931年—1940年，一家人为避战乱辗转迁徙于南京、广州、重庆、上海、香港，成人之前，张忠谋已居住过6个城市，在10个学校念过书，相当长时间内都是居无定所，颠沛流离。 小时候，张忠谋文艺而多才，喜欢音乐会、小提琴、网球、电影，他文采出众，还曾立志当作家，直到父亲受不了他兵荒马乱还搞天真烂漫，警告说“当作家要饿肚子”，他才收住念头。 高中毕业时，张忠谋被父亲诱导考入自己的母校沪江大学银行系。两个月后，内战爆发了，逃到香港的张家决议：张忠谋要去美国读理工，以防万一，将来好在美国安生立命。 “油然生起饱历沧桑之感觉”的张忠谋于是坐上前往彼岸的飞机，并在记忆中写下这样的心情：“旧世界已经破灭，新世界正待建立，自己必须鼓足勇气。” 2、青年时代：美国留学，18岁进入哈佛大学。 1949年，18岁的张忠谋进入美国哈佛大学，全校1000多位新生，他是唯一的中国人。当时他的三叔，早已从哈佛拿到电信硕士学位，之后还拿到应用物理博士学位的张思侯先生，成了美国东北大学的教授。 当时的美国，以全世界5%的人口创造着全世界40%的GDP，正值最黄金时代。他很快被“只要肯努力，你就能出

华为 绩效奖金年终奖金发放办法种通用

A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。 （二）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。 （四）权责： 1.生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2.财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3.人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五）具体办法： 1.绩效奖金发放规范： 1)有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A.副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B.职员尚在试用期者； C.当月有迟到、早退三次（含）以上者； D.当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E.当月有旷工、惩处记录者； F.当月留职停薪记录者； G.当月辞职而工作日历未满月者； H.工人到职未满一个月者； 2)有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15天 按比例提拨发放绩效奖金。

A.员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B.员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3)员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分 配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例 发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4)单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员 工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效 奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的50%-150%之间。 5)各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩 效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使 用。 6)为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月 的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪 资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲 减。 2.绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3.绩效奖金之核发： 1)绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2)各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目 标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理 后，方可作为绩效奖金核发之依据。

华为提前批+腾讯tst内推面试经历

华为提前批+腾讯tst内推面试经历 楼主计算机研究生二年级，研究方向存储系统。上周参加了上海华为提前批的校招面试，面试之前先做测评和机考，机考是两道题，限时两个半小时，很简单，一题是根据1900.1.1是星期一，计算出以后某个日期是星期几，另外一题是判断一个数字是不是2的幂次，测评是性格测试，很多很繁杂，反正做到最后我都怀疑自己的性格，结果第二天hr打电话说我测评没过，要重做。。。不过，华为对这次提前批挺重视的，反正我是被打动了。上午专车从学校接人到上研所，接着我们大概30-40多人被安排到一个会议室里听宣讲会，华为几个部门的领导都来讲（无线、终端、2012、云核、中央研究院，还有一个忘了），主要讲他们业务、分布、需要的人、有哪些牛人，接着让我们选志愿，我选了终端操作系统方向，说实话，我挺想以后做操作系统的工作的。然后hr请我们下去吃饭，感觉华为食堂好大，餐馆好多，跟一般商场里的餐馆差不多，感觉最近吃的最丰富的饭就是那顿饭了。期间，主管跟我们讲解了华为加班情况，据说，现在星期二四加班，月末周末加班，然后发布新产品前会忙一点，但我想吧没那个互联网企业不加班的吧，除了外企，楼主现在在上海英特尔实习，这里真不加班，氛围也挺好，但是感觉中国外企都做不了核心的业务，个人提升的途径也不是很好。说远了，吃完饭，我们又参观了华为的展厅，看了各种各样的手机，手表，平板。下午面试，面试分为技术面和综合面，技术面是一个从原来在英特尔工作的工程师面我的，刚好他也是做存储的，面对对口专业的面试官，感觉好有压力。面试大概40分钟，先是自我介绍，然后介绍了一下我做的一个Linux文件系统，针对项目问了一些Linux内核的基础知识，如伙伴系统、slab缓存，然后是说怎么根据大量小型文件读写的情景改进我的设计，怎么对存储区域做垃圾回收（碎片化整理），怎么从源头上解决小型文件带来的碎片化问题。接着是综合面，综合面是华为终端的主管（？，不太确定），先是了解了一下个人情况（家庭、学校、兴趣爱好，与自我介绍不一样的那些东西），接着介绍华为和他所在部门的情况，薪酬预期（今年华为给的薪水挺高的），说是综合面，基本是他一个人在说，我负责嗯嗯和点头。。。总的来说，华为的面试深度挺高的（个人感觉），而不是其他公司常面的那些堆栈、进程线程、算法题等（吐个槽），而且基本是针对项目来面，准备也好准备。 腾讯tst 我是内推那一周投的内推，职位是后台c++开发，过了一周大概7.29一面，一面是技术面和简历面，我选的是深圳SNG，结果来电话的是深圳互动娱乐事业

年度计划之华为

2010 年人力资源行政部面临的机遇及挑战外部环境新劳动法的实施，产业工人的劳动力使用成本增高；中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解，内地城市特别是一线城市场经济发展迅速，对产业工人的需求增加，珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定，对产业工人的需求总量下降，导致珠三角地区的产业工人的总量下降。因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧，导致产业工人的议价能力提高，产业工人工薪酬看涨。2010 年人力资源行政部面临的机遇及挑战内部环境公司业务增长，组织扩长迅速，企业内部治理需要及时调整跟进，对人力资源行政部门的工作提出更高的需求。公司属劳动密集型企业，劳动力成本在制造成本中占很大的比重，直接影响公司的盈利能力。提高劳动生产效率及管理效率，降低制造成本，是公司必须培育的核心能力之一。80 年后，90 年后成为深圳产业工人的主体人群，他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求人力资源行政部门的工作目标提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需要。及时有效的从外部招聘合适人员，满足公司发展对人力资源数量及质量的需要。制定相应的激励机制，激活企业内部人力资源，提高管理效率及劳动生产效率，降低人工成本或制造成本，培育企业的核心竞争能力。制定系统的培训政策及措施，满足企业内部岗位工作对员工技能的要求，满足内部员工发展的要求。制定合理有吸引力的薪酬福利机制，通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平

的增长，提高劳资双方的满意度。培育良好的企业文化，增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。管好员工生活及相应的后勤服务工作，提高员工满意度及对组织的归属感。人力资源行政部工作计划人力资源部改传统的直线式组织结构为矩阵管理结构，人力资源的管理重心向前移，贴近顾客。拓展招聘渠道，特别是产业工人的招聘渠道，主动出击寻聘企业第一资源。建立基于企业经营效益，以企业经营结果为导向的企业绩效管理机制。建立人员分类的培训管理机制，以提升岗位技能为培训的中心目标。建立基于岗位工作，个人技能基础上的，结合企业经营能力及承受能力的浮动薪酬制度。人力资源行政部矩阵组织结构人力资源行政部结构调整说明顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好. 根据内部以顾客为中的心原则,把管理重心移向前沿,直接面向顾客.根据人员管理类别及工作量在一定规模的制造车间设置人事劳资专员,直接协助车间管理人员统畴管理车间人力资源工作,在现场为一线员工服务. 根据管理专业化的原则,按人力资源行政部门管理职能分工,在人力资源行政中心设计招聘\培训；绩效\薪酬；工伤\社保\人事事务；员工关系\活动\宣传；行政\总务\食堂\住宿等职能设计专人管理,统畴管理人力资源行政部门的专项事务. 人力资源行政部门具体工作及事项的执行一方面通过车间人事劳资专员收集的现场需求及人力行政中心的专项工作人员的专业技能，二者合作完成。让管理需求及专业能力更有效的结合。矩阵的管理组织，更注重管理的流程化，以事件为中心，对事负责，使