绩效管理(14)
第六章绩效管理
[本章学习目标]
在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：
1.绩效的概念与性质
2.绩效管理的概念及内容
3.绩效管理与绩效考核的区别
4.绩效管理的作用
5.绩效管理的过程
6.绩效管理模式
7.绩效考核的方法
8.绩效管理中出现的问题及对策
9.有效的绩效反馈的方法与技巧
第一节绩效管理概述
一、绩效的含义
（一）什么是绩效
绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。
（二）绩效的性质
绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。
1.多因性
2.多维性
3.动态性
二、绩效管理的含义
（一）绩效管理的含义
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义：
（1）绩效管理是建立共识的过程。
（2）绩效管理是一个持续的管理过程。
（3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。
（二）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：
（1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、
员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。
（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。
（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。
绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。
表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别
由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
第二节绩效管理的过程
完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
图6-1 绩效管理的过程
资料来源：勒娟.人力资源管理概论.北京：机械工业出版社，2007
一、绩效计划的制定
（一）绩效考核要素
1. 考核目的：全面了解每个员工的素质水平、在实际工作中的行为表现、真实绩效以及工作潜力，保证人力资源管理的基本决策正确。
2. 考核主体：企业组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源经理及各有关主管经理、一般员工以及外部利益相关者。
3. 考核对象：企业的全部在岗员工，包括CEO、各级经理、一般员工。严格地讲，董事、董事长、监事等也应该接受相应的考核。
4. 考核内容：工作行为、工作态度、工作结果等方面。根据考核目的和考核对象，考核内容会有所不同。
5.其他因素：考核时间、地点，考核方法与工具，考核活动过程、考核结果与考核结论等。
（二）绩效标准
1.绩效标准的含义
绩效标准，就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有：（1）完整性。即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；（2）协调性。即各种考核标准的相互衔接，相互一致、协调；（3）比例性。即各种标准之间存在数量比例关系。
2.绩效标准体系确立的步骤
(1)工作分析
(2)理论验证
(3)确定指标体系
(4)修订
3.确定绩效标准时应该注意的问题
（1）标准是针对工作而不是针对工作者而确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
（3）标准为人所知，应消除不必要的神秘感。
（4）标准是执行者和主管协商而定的。
（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义的产生。
（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
（7）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）标准是可以改变的，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
（三）评价周期
绩效评价周期的确定，要考虑以下几个因素：
1.职位的性质。
2.指标的性质。
3.标准的性质。
二、绩效实施
（一）绩效沟通
1.绩效沟通的目的
2.沟通的内容
（1）以前工作开展的情况怎样？
（2）哪些地方做得很好?
（3）哪些地方需要纠正或改善?
（4）哪些地方遇到了困难和障碍？
（5）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
（6）员工是在努力实现工作目标吗？
（7）可以采取哪些行动来支持员工？
3.沟通的方式
（1）书面报告
（2）面谈沟通
（3）咨询
（4）进展回顾
（5）非正式的沟通
（二）绩效信息的收集
1.收集绩效信息的目的
管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。
2.收集绩效信息的方法
（1）观察法。主管直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。
（2）工作记录法。通过工作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。
（3）他人反馈法。员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到。
3.收集绩效信息的内容
收集信息的内容包括以下方面：目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。
4.收集信息中应注意的问题
在绩效信息的收集过程中应注意以下几个问题：
（1）让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录，需要注意的是主管一定要明确地告诉员工需要收集哪些信息。
（2）要注意有目的的收集信息。在收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。
（3）可以采用抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录，要注意样本的代表性。
（4）要注意收集真实的绩效信息。要把事实与推测区分开来，注意收集真实的信息，而不应该收集对事实的推测信息。
三、绩效考评与绩效反馈
绩效考评与绩效反馈在后面章节将作全面的阐述，这里就不再赘述。需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进计划外，还要为招聘、调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据，以作为决策的依据和衡量招聘选拔、培训开发、激励措施有效性的依据。
第三节绩效管理的几种模式
一、目标管理
目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》一书中首次提出来的。德鲁克认为组织的任务只有转化为目标，并逐级分解成更小单位的目标才能够实现。目标管理是以目标为中心的P（Plan，设计目标）、D（Do,目标实施）、S（See,对目标完成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面绩效管理，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。目标管理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据。
目标管理是企业管理目标的最常用的工具，其基本程序为：（1）管理者和员工联合制定评价期内实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；（2）在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；（3）管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；（4）管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理法的优势在于：通过目标的设置来激发员工的动机，指导员工的行为，并以目标带来的自我控制替代来自他人的管理控制，从而最大限度地调动员工的积极性。
然而，由于目标管理过于系统，而且管理者在实际操作中往往过于注重自上而下的目标制定与分解，而忽视协商与反馈的过程，缺乏相应的能力。
二、平衡计分卡
（一）平衡计分卡概述
平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图6-3所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。
1.顾客角度
2．内部业务角度
3.创新与学习方面
4．财务方面
（二）实施平衡计分卡应注意的问题
1．切勿照抄照搬其他企业的经验和模式。
2．提高组织管理信息质量的要求。
3．正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。
4．平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。
三、360度反馈
(一)360度反馈的含义
360度反馈也被称为全视角评价，是指由被考评者的上级、下级、同事（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的。
(二) 360度反馈的特点
作为一个颇受推崇的绩效管理模式, 360度反馈自然有其独到之处,它的主要特点有以下几个方面:
1.360度反馈的优点
（1）多角度、全方位。360度绩效考核关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系，每一个接受绩效考核的员工，他的绩效需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以考核，这种从组织内外的不同层次来获取被评价者的信息，使得评价结果更全面、更客观。
（2）误差小。由于360度反馈的评价结果取自不同层次的不同评价者的平均值，从统计学的角度来看，可以减少个人偏见和评分误差，其结果更准确。
（3）匿名评价。360度反馈采取匿名方式进行评价，可以减少评价者的顾虑，使他们可以客观地表达自己的观点，保证评价结果的可靠性。
（4）有助于提高团队合作精神和绩效。首先，360度反馈不仅可以使员工更有可能发
现自己的优点和问题，也让他们更容易接受这些反馈意见；其次，360度反馈有利于管理者倾听下属的意见，改善上下级之间紧张的关系，便于管理工作的发展；再次，对于整个组织而言，360度反馈营造了一种相互帮助、共同发展的组织氛围，让员工认识到自己在团队中的表现，建立了一种更为和谐的工作关系，改进组织的整体绩效。
360度绩效考核，提供了员工绩效考核的一个新思路，能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工绩效评估工作的一个进步。
2.360度反馈的缺点
虽然360度反馈有着传统绩效管理模式无法比拟的众多优点，但也存在着明显的缺陷：（1）360度绩效考核的工作量很大，相应的评估成本较高。
（2）360度反馈的技术含量较高，操作性强。
（3）对培训和操作要求高。
第四节绩效考评的方法
一、排序法
排序法是根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。排序法有两种方式：一种是简单排序法，即直接把被考核者按等级顺序排列，
二、配对比较法
配对比较法也称相对比较法，该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。
三、尺度考核法
尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后据此考核员工。表6-4就是一种典型的考核尺度表。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到是所有分值进行加总，即得到最终的工作绩效考核结果。
四、强制分布法
强制分布法主要适用于整体考核，是按照“两头小、中间大“的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。表6-5为强制分布法的分布比例示例。强制分布法可以有效减少偏松或偏紧的误差。一般在评价中很容易产生这种情况：那些在工作中作出显著成绩的员工与那些工作得不错，但是并没有什么突出之处的员工等级差不多，或是一个部门中大部分的员工绩效等级都差不多，结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用。而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差
别，更容易发掘工作业绩优秀的员工。
五、关键事件法
关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。
六、行为锚定法
行为锚定评价法的最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。
设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员工作所包含的活动类别或者绩效指标；第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
七、等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。
这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，满足等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本较低。
第五节绩效考评的实施与执行
一、绩效考评的基本原则和作用
（一）绩效考评的原则
1.公开的原则
2.反馈原则
3.定期化与制度化原则
4.可行性和实用性原则
5.多层次、多渠道、全方位考核的原则
（二）绩效考评的作用
1、人员任用的依据
2、人员调配和职务升降的依据
3、人员培训的依据
4、确定薪酬与福利的依据
5、对员工进行激励的手段
6、平等竞争的前提
二、绩效考评体系的建立
（一）选取考评内容
1．选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：（1）与企业文化和管理理念相一致。
（2）要有侧重。
（3）不考评无关内容。
2．绩效考评的内容
由于不同的组织绩效考评的对象、目的和范围各不相同，绩效考评的内容也比较复杂，但就其基本方面而言，不外乎德、能、勤、绩四个方面。
（二）编写考评题目和制定考评尺度
（三）选择考评方法
（四）制定考评制度
三、考核者的选择与培训
（一）考核者的选择
1.直接上级
2.同级同事
3.被考评者本人
4.直接下属
5.顾客
（二）考核者的培训
在正式的绩效考评实施之前，要对所有考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：（1）绩效考评的含义、用途和目的；
（2）企业各岗位绩效考评的内容；
（3）企业的绩效考评制度；
（4）考评的具体操作方法；
（5）考评评语的撰写方法；
（6）考评沟通的方法和技巧；
（7）考评的误差类型及其预防。
四、绩效考核结果的处理
绩效评价结果的处理是通过对考核实施所获得的数据汇总、分类，利用数理统计方法进行加工、整理，以及得出考核结果的过程。
（一）考核数据的汇总、分类
（二）确定权重
（三）考核结果的表示方法
（四）分析数据，得出结论
五、绩效反馈及改进
（一）绩效反馈的目的
1.改进工作绩效；
2.使主管人员获得有关信息；
3.制定绩效改进计划；
4.提高绩效管理系统的有效性。
（二）绩效面谈的原则
1.绩效面谈经常性
2.面谈准备充分
3.营造良好的沟通环境
4、以表扬为主、批评为辅
5、把重点放在解决绩效问题上
（三）制定绩效改进计划
1、绩效改进计划的四个要点
绩效改进计划需要让员工清楚行为改变的条件：一是意愿，即员工自己想改变的愿望；二是知识和技术，即员工必须知道做什么、如何去做；三是气氛，即员工必须在一种能够鼓励他们改进绩效的环境里工作；四是奖励，即员工行为改进后获得的奖赏，奖励的方式可以分为物质奖励和精神奖励。
2、绩效改进计划的要求
有效的绩效改进计划，应符合三点要求：第一，计划内容要充实。拟定的计划应该与待改进的绩效相关；第二，计划要有时间性。绩效改进计划必须要有明确的截止日期，且应该有分阶段执行的时间进度表；第三，计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力于实行，而不是做表面文章。
3、绩效改进计划指导
制订完绩效改进计划，接下来就是员工在计划的指导下改进工作绩效。这一阶段除了员工努力改进外，主管还应对计划的完成负有最终的责任。主管应该与下属经常保持沟通，为下属营造有利的学习环境，激发下属绩效改进的积极性和主动性。
第六节绩效管理中常见的问题与解决措施
一、绩效管理中出现的问题及原因
（一）绩效管理的观念与定位问题
（二）组织对绩效管理的观念和行动问题
（三）绩效管理的系统设计问题
1.不能将绩效考评置于整体的绩效管理过程中加以考虑，单方面强调对绩效的考评，没有充分重视考评之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划，以及在工作过程中对于绩效信息的收集的管理过程准备不充分。因此在对绩效的考评过程中常常会出现很多冲突和矛盾。
2.在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求。
3.缺乏系统和明确的绩效标准。
4.没有充分运用绩效考核的结果。
5．考核者的问题
（1）晕轮效应
（2）趋宽或趋中或趋严误差
（3）首因效应
（4）近期效应
（5）推理错误
（6）个人偏见
二、解决问题的措施
要想将上述可能出现的问题对绩效考评结果的影响减少到最小程度，可以从下面几个方面努力：
1.要确保考核者对上述在绩效考评过程中容易出现的问题有清晰的认识和了解，弄清问题有助于考核者避免这些问题的出现。
2.进行工作分析，以确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必须的。
3.选择正确的绩效考评工具。
4.对主管人员进行培训，比如避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向，以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。
5.确保提供合法的、有效的工作标准。
6.使用明确的加以界定了的工作绩效要素，如数量、质量等；而不用没有经过界定、含糊不清，因而不便于衡量的工作绩效要素，如“一般水平”、“较好”等。
7.主管人员进行工作绩效评价时要客观、公正、公平。
8.训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。
9.做好绩效管理中的沟通。
10.建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果的审查制度。
[本章小结]
（1）绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。
（2）绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
（3）绩效管理的意义：有助于提升企业的绩效；有助于提升企业的绩效；可以为人力资源管理提供决策信息。
（4）完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：一是绩效计划的制定，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容；二是绩效的实施，包括绩效计划执行过程中的绩效沟通以及绩效信息的收集；三是绩效考评；四是绩效反馈。他们紧密相联，相互影响。这四个步骤是一个循环改进的过程，使企业的绩效得以持续提高。
（5）平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标。
（6）目标管理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据。
（7）360度反馈也被称为全视角评价，是指由被考评者的上级、下级、同事（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的。
（8）绩效考评的基本原则有：公开的原则；反馈原则；定期化与制度化原则；可行性和实用性原则；多层次、多渠道、全方位考核的原则。
（9）绩效考评的作用有：人员任用的依据；人员调配和职务升降的依据；人员培训的依据；确定薪酬与福利的依据；对员工进行激励的手段；平等竞争的前提。
（10）绩效考评的方法有:排序法、配对比较法、尺度考核法、强制分布法、关键事件法、行为锚定法、等级鉴定法等。
（11）绩效考评信息来源主要有：直接上级、同级同事、直接下属、被考评者本人和顾客。
（12）绩效面谈是绩效反馈的重要形式，为了提高绩效反馈的效果，在面谈时应该遵循下列原则：绩效面谈经常性；面谈准备充分；营造良好的沟通环境；以表扬为主、批评为辅；把重点放在解决绩效问题上。
[关键概念]
绩效绩效管理平衡计分卡目标管理 360度反馈绩效标准执行力绩效考评体系
[复习与思考]
1.什么绩效？它具有哪些性质？
2.什么是绩效管理？它与绩效考核有何区别?绩效管理的目的是什么?
3.概述绩效管理的过程。
4.绩效考评的基本原则有哪些？
5.简述平衡计分卡的构成。
6.什么是目标管理法？
7.绩效考评的方法有哪些？它们各有哪些优缺点？
8.怎样获得员工的绩效考评信息？信息来源有哪些？
9.为什么要进行绩效信息反馈？如何进行信息反馈面谈？
10.绩效管理中常见的问题有哪些？解决这些可能出现的问题的措施有哪些？
[实训题]
在当地调查一个大中型企业，了解一下该企业绩效考核工作的主要特点和所采用的方法。
生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
绩效管理研究课题
第一单元：绩效管理系统介绍 一.绩效管理 绩效管理的新思维与基本概念? ?认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题? 绩效考核系统发展? 二.为何需要进行绩效考核？ ?企业竞争力的形成 为人事管理的基础? 进行人力资源发展? 创造绩效导向的企业文化? 鼓励人人全力以赴ν ν以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准ν 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值 三.团队领导在绩效管理中的角色和策略 团队领导的绩效教练职责? 团队绩效改善的工作流程? ?团队绩效改善的五项策略 四.从员工激励来认识绩效管理 团队领导和员工需求? 员工激励与绩效管理? 强化员工的职位管理。? ?强化员工的目标管理。 强化与员工的沟通。? 加强对员工的辅导? 员工绩效激励与留才? 第二单元：绩效评估的过程和步骤 一.绩效评估中的角色和责任 角色和责任? ?绩效评估中的障碍 二.绩效评估过程------讨论工作要求 设定期望目标? 目标的基本原则-SMARTν
ν设计KPI的基本思路与方法 目标订定? 目标之重点来源ν 目标之具体描绘ν 目标之沟通共识ν 指标设定? ν拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准ν 确认后续之行动方案ν 计划执行之控管ν ν执行结果之评估 三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效 业绩评估方法介绍? 360度ν 强制分布法ν ν关键事件法 行为观察? 行为观察的意义ν 认识行为ν 行为和判断ν 行为观察ν 行为/绩效资料来源ν ν行为/绩效资料来源 如何进行行为观察ν 四.绩效评估过程-----反馈/辅导 反馈面谈? 反馈的类型ν ν反馈的要素 反馈面谈的内容ν 必需的面谈技巧ν 个人发展计划与业绩改进计划ν 績效反饋的八步模擬實戰演練：? ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν 3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、ν 6.共同討論績效改善與個人發展計劃、ν
绩效考核主要方法
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
企业绩效管理制度的基本内容
企业绩效管理制度的基本内容 一、制定企业绩效管理制度的基本原则 1. 实用性原则 在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。 2. 客观公平原则 员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度, 尽量使用绝对考评方法。 3. 全面原则 绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。 4. 公开原则 绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。 5. 相对稳定原则 绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证, 以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的
绩 效 考 核 述 职
绩效考核述职 述职人：吴胜英 一学期来，本人热爱本职工作，认真学习新的教育理论，广泛涉猎各种知识，形成比较完整的知识结构，严格要求学生，尊重学生，发扬教学民主，使学生学有所得，不断提高，从而不断提高自己的教学水平和思想觉悟，为了下一学年的教育工作做的更好，下面是本人的本学期的教学经验及教训。 一、政治思想方面： 认真学习新的教育理论，及时更新教育理念。新的教育形式不允许我们在课堂上重复讲书，我们必须具有先进的教育观念，才能适应教育的发展。所以我不但注重集体的政治理论学习，还注意从书本中汲取营养，认真学习仔细体会新形势下怎样做一名好教师。 二、教育教学方面： 要提高教学质量，关键是上好课。为了上好课，我做了下面的工作： 1、课前准备：吃透教材，吃透学生，备好课。 2、认真钻研教材，对教材的基本思想、基本概念，每句话、每个字都弄清楚，了解教材的结构，重点与难点，掌握知识的逻辑，能运用自如，知道应补充哪些资料，怎样才能教好。 3、了解学生原有的知识技能的质量，他们的兴趣、需要、方法、习惯，学习新知识可能会有哪些困难，采取相应的预防措施。
4、考虑教法，解决如何把已掌握的教材传授给学生，包括如何组织教材、如何安排每节课的活动。 5、课堂上的情况。组织好课堂教学，关注全体学生，注意信息反馈，调动学生的有意注意，使其保持相对稳定性，同时，激发学生的情感，使他们产生愉悦的心境，创造良好的课堂气氛，课堂语言简洁明了，课堂提问面向全体学生，注意引发学生学数学的兴趣，课堂上讲练结合，布置好家庭作业，作业少而精，减轻学生的负担。 6、要提高教学质量，还要做好课后辅导工作，小学生爱动、好玩，缺乏自控能力，常在学习上不能按时完成作业，有的学生抄袭作业，针对这种问题，就要抓好学生的思想教育，并使这一工作贯彻到对学生的学习指导中去，还要做好对学生学习的辅导和帮助工作，尤其在后进生的转化上，对后进生努力做到从友善开始，握握他的手，摸摸他的头，或帮助整理衣服。从赞美着手，所有的人都渴望得到别人的理解和尊重，所以，和他们交谈时，对他的处境、想法表示深刻的理解和尊重，还有在批评学生之前，先谈谈自己工作的不足。 7、积极参与听课、评课，虚心向同行学习教育教学方法，博采众长，努力提高教学水平。 8、热爱学生，平等的对待每一个学生，让他们都感受到老师的关心，良好的师生关系促进了学生的学习。 三、工作考勤方面： 我热爱自己的事业，从不因为个人的私事耽误工作的时间。积极运用有效的工作时间做好自己分内的工作。 "金无足赤，人无完人"，我在教学工作中难免也有缺陷。
关键绩效考核法
关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键
绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
绩效管理的理论研究_徐红琳
158 西南民族大学学报#人文社科版第26卷 绩效管理的理论研究 徐红琳 (西南民族大学管理学院,四川成都 610041) 摘要:员工绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分,既关系到员工个人利益,同时又涉及整个组织及社会的经济发展。本文着重从系统论、控制论、信息论及目标设置和目标管理理论五个方面来探讨绩效管理的理论基础。 关键词:绩效管理;系统论;控制论;信息论 中图分类号:F 20717 文献标识码:A 文章编号:1004)3926(2005)02)0158)03 收稿日期:2004-11-25 作者简介:徐红琳,西南民族大学管理学院教师。 员工绩效一直以来都是一个倍受关注的问题,它不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织、整个社会,乃至整个国家的社会经济发展。所以,绩效管理也是国内外经济学和管理学学者研究的重点。 一、系统论是管理的指导思想和方法论管理本身就是一个系统,它同时又是社会系统的一个有机组成部分。如果把一个组织的管理系统当作一级系统,它由财务管理系统、人力资源管理系统、营销系统、生产管理系统、质量控制系统等组成,那么一个组织的人力资源管理系统则是一个二级系统,它由招聘与安置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利等子系统组成。一个组织的绩效管理系统则可以看作是一个三级系统,它由各个子系统组成,包括绩效评估指标体系的建立、绩效的沟通、绩效评估和反馈以及绩效评估结果的应用等。 1.绩效管理的整体性 绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的,要提高员工的工作绩效,没有评估的指标体系不行,有了指标体系而没有过程的控制不行,绩效的结果如何必须通过绩效评估来确定,确定的绩效评估结果必须用于绩效的改进,这样才能达到绩效管理的目的。可以说,绩效管理的各个组成部分是相互联系的,离开了任何一个部分都不能构成绩效管理系统,都无法达到绩效管理的目的。 2.绩效管理的集合性 绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别,这些组成部分既无多余也无不足,构成了绩效管理系统的整体。 3.绩效管理的相关性 绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联、又相互制约的。绩效评估的指标体系为绩效评估提供评估标准,绩效沟通为绩效评估提供依据,绩效评估的结果则是绩效改进的依据,绩效反馈是绩效改进的前提,绩效管理系统中任何一个要素改变都会引起其它要素的变化。 4.绩效管理的目的性 绩效管理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效,从而实现组织绩效,即组织战略目标的实现。为此,绩效管理体系必须通过三方面目的的实现来实现组织绩效。第一,向员工提供工作绩效评估的反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足,使员工能够发现需要培训的方向,改进工作绩效,有利于员工个人的事业发展。第二,绩效评估为组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金在员工个人之间的分配。第三,建立一个员工绩效的档案材料,以便于将来帮助组织进行人事决策,包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。 5.绩效管理的环境适应性 绩效管理系统存在于特定的环境中,这些环境因素首先指企业内部的客观条件,如工作场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪声音、照明等)、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。环境因素还包括企业之外的客观环境,如社会政治、经济状况、市场竞
绩效考核建设步骤
绩效考核建设步骤 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。 绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。 第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。 绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。 战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。 通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。 第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。 在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可
2018年度员工绩效考核述职.doc
2018年度员工绩效考核述 职
XX 年，我坚持自觉加强理论学习，认真学习专业知识操作知识，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同事们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现总结如下： （一）、严于律已，自觉加强自身锻炼，自身修养和政治思想觉悟进一步提高。 一年来，我始终坚持认真做好本职工作。工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。 （二）、强化专业知识和业务学习，不断提高自身综合素质 我重视加强专业知识和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习操作，不断提高自身综合素质水平。 （三）、努力工作，按时完成工作任务 一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：一．是认真学习专业的监控和工程知识及atm 技术，收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出正确的决策。 二．是领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。对网点的工程进度按规定时间内完工，即便是加班加点也要按时完工不影响网点正常搬迁工作。 三．是在接待各网点客户申报故障工作，坚持按照工作要求，积极接待客户、认真听取客户申报故障的问题，提出的要求、建议。同时对客户的要求解决、但一时又解决不了的问题认真解释，耐心做好客户的思想工作，让客户理解与支持我公司的工作。在领导和同事们的关心、支持和帮助下，今年各项服务工作均取得了圆满完成任务的好成绩，得到领导肯定。 回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低。今后，我一定认真克服缺点，
绩效管理的关键实施
绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形
成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯
绩效管理之研究综述【1】
（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方
绩效管理的十大关键方法
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
绩效管理实务内容摘要
《绩效管理实务》内容摘要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么
2020年中层干部绩效考核述职
中层干部绩效考核述职 开场白：耽误大家时间，我把本学期的工作向同志们做个汇报。 汇报内容： 一、重情感，早行动，主动融入实验部。 7月28日，仙桃二中、仙桃五中实行一校制管理，我7月30日就来到了实验部，就开始在这里工作了。我是一个情感化的人，我来到实验部就要了解这里的历史、融入这里的团队，只有我同这里的人和物熟识了，情感上认同了，我才能在这里留下点什么。 来时，我就想我们到实验部要做两件事情：改善这里的办学条件，增加这里的人气。前者中硬件设施我无能为力，我到实验部后主要做了三件事： 一是在文、邹两位校长的领导下找老师到实验部任教； 二是与《仙桃周刊》的记者联系，做了招生的前期准备工作； 三是在张校长的领导下更新了校园文化长廊和教学楼教室外的宣传画。
二、早规划、积极履行工作职责。 在汪受文、周从武两位校长的直接领导下，我拿出了本学期的教学教研工作的“大盘子”，本学期学校的教学教研工作基本上是按我的这个“盘子”在进行。这学期我主要做了这样三件事： 一是组织了9月课堂教学研讨活动、十月教科研活动月 二是开展了“以学定教、以教导学”的课堂教学模式改革 三是协助办公室梁主任完成党建，特别是党风廉政建设的迎检 本学期教科研工作取得的成绩，化学袁克勤老师的一等奖是王鹏主任、刘彩云组长辛苦的结果，英语滕敏老师的一等奖主要是梁瑜梅主任和各位组长辛苦的结果，我主要是把陈洁老师的课推出去了，摄像后送省参赛。 三、认真执行学校的决议。 本学期我认真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度创新”之“一校制管理”的迎检工作。我是
一个领悟能力很差的人，我要仔细思考，想清楚。在11月8日办宣传刊时我的第一块主题是“教改蓝图、行动指南”；第二块主题是“精心策划、科学实施”，介绍我校如何实施“一校制管理”；第三块主题是“全程关怀、和谐共建”，介绍我校在市教育局领导下，大力建设实验部的成效；第四块是“师资整合、优势互补”，展示我校的教师团队；第五块是“教学改革、科研强校”，展示我校通过教学改革，实现学校跨越式发展的行动方案。 四、合作意识好、协调能力较强。 蒙学校领导的信任，我既是实验部的教科室主任，同时也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意识好、协调能力较强，能与各处室、年级很好的合作，只要大家有需要，我能够做到的，我都积极去做，多做促进学校教师融合、有利于学校发展的事。 五、特色创新方面做的不够好。 我一直在思考怎样通过有效的教学改革，提高学校的教学质量，实现学校的跨越式发展。这是我9月20日思考的内容，和同志们再交流谈谈一下
关键绩效指标(KPI)体系管理文件
关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
企业绩效管理研究
企业绩效管理研究 发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握，以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。