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公司轮岗管理规定

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公司轮岗管理规定

公司轮岗管理规定

各部门:

为了进一步调动员工积极性、创造性,增强集体意识和团队精神,拓宽工作新理念新思路,提高服务水平、提升公司形象,达到优化人才资源,营造一个公平、公正、竞争、择优的用人工作机制,真正做到“以人为本”,特制定本管理办法。

一、轮岗对象

公司全体员工均属轮岗的对象。

二、轮岗时间

原则上期限为三个月,特殊情况另行安排。

三、轮岗方式

员工轮岗方式主要包括:职责轮岗、区域轮岗和培养轮岗等。在具体工作中,公司会根据实际情况参照下列方式组织轮岗工作。

(一)职责轮岗,指在不同职责岗位之间进行的一种岗位轮换,即各部门员工之间的工作互换。

(二)区域轮岗,指在不同区域之间进行的一种岗位轮换,即总部员工与各服务中心员工,或各服务中心员工之间的工作岗位互换。

(三)培养轮岗,指将部分中层干部作为培养对象,有计划地轮换到不同岗位上进行锻炼的一种岗位轮换。

四、轮岗管理及要求

(一)轮岗通知书

根据公司安排,由行政部出具《轮岗通知书》(附件1、2)及

《轮岗人员调动通知》(附件3),经总经理审批后,在办公系统公示,留行政部存档。

(二)工作移交

1.办理移交手续应做到:业务交清、财务结清、资料及物品理清。

2.工作移交主要包括三方面容:

(1)业务移交:目前进展中的工作移交,包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等;

(2)财务结清:到财务部办理借款结清手续。

(3)资料及物品移交:如客户资料、技术资源资料、办公设备、办公用品等。

3.轮岗人员在离开原岗位前必须提交交接清单(包含物品交接清单、工作交接清单等),经工作接管人、原岗位直属领导签字确认后,交行政部备案存档。

(三)岗前培训

轮岗人员上岗前,轮岗部门将安排其进行不少于3天的岗前培训,使其对本岗位的部门制度、工作流程、岗位职责及部门绩效考核进行全面的学习。

(四)岗后总结

轮岗结束之日起5个工作日,轮岗人员应对本人在轮岗期间的各项表现进行总结,并填写《轮岗人员工作总结》(附件4),以

纸质形式递交行政部。

(五)轮岗纪律

1.轮岗人员必须严格服从公司的轮岗安排。

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2.接到轮岗通知书的5 0,所涉及的轮岗人员须办完交接手续,并在规定期限到新岗位报到。

3.无故不按时报到的,按旷工处理;不按规定办理交接手续致使新岗位得不到接收,此期间按旷工处理。

4.到达新岗位后,轮岗人员必须严格遵守新部门的各项制度, 服从新部门负责人的管理。

五、轮岗人员绩效考评办法

(一)绩效考评原则

1.一致性:在一段连续时间之,考评的容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之考评的方法具有一致性。

2.客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、偏见等带来的误差。

3.公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。

4.公开性:员工要知道自己的详细考评结果。

(二)绩效考评的容和分值

1.绩效考评容分以下二部分:

(1)岗位工作(60%):按新岗位职责所描述的工作容,由直接上级进行考评。

(2)综合素质(40%):工作中的工作能力、责任感、协调能力等。由被考评人及其直接上级和部门负责人进行考评(具体表格见附件5)。

2.分值计算

总分满分100分,岗位工作满分60分,综合素质满分为40 分。

(三)绩效考评的一般程序

1.员工的直接上级为该员工的考评主要负责人,具体执行考评程序。

2?员工对“岗位工作”和“综合素质”部分进行自评,自评不计入总分。

3?“岗位工作”的考评实施细则按各岗位的具体考评规定进行。

(四)

1.考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开。

2.考评结果及考评文件交由行政部存档。

3.任何人不得将考评结果告诉无关人员。

(五)其它事项

1.绩效考评每月进行一次。

2.轮岗人员每月工资以轮岗岗位的工资为基准进行发放,其中绩效工资部分按上述容中的“第五点(轮岗人员绩效考评办法)中的第(二)点(绩效考评容和分值)”相关考核项进行考核。

3.除绩效工资外,轮岗人员的其它福利仍按原岗位的标准享受。

4.在轮岗结束前,轮岗部门全体员工须对轮岗人员进行测评, 并把《测评表》(附件6)交行政部存档。

本管理办法自发布之日起执行。

员工轮岗交流管理办法

XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台,最大限度的发挥员工潜能,通过内部岗位轮换,促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程,有效培养复合型人才,提高员工的综合素质和能力,进一步优化人力资源配置,体现“人岗相宜,人尽其才”的人才理念,形成员工和公司共同进步的良好氛围,特制定本办法。 第二条实施员工轮岗的原则:员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划,确保不影响轮岗相关部门工作正常开展,有利于提升参与轮岗人员的综合素质和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司在岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通,并根据公司发展战略和人力资源发展规划,选定出可以进行轮岗的岗位,经公司审批后,列入轮岗计划。

第六条轮岗岗位分为建议轮岗类(岗位风险防范及员工岗位锻炼,培养“多面手”员工需要)和个人意愿轮岗类(根据个人意愿及公司轮岗计划,统筹安排)。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下: (1)部门内轮岗:原则上同一岗位任职5年以上的员工,部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现(计划轮岗前12个月绩效考核结果均在C(含)以上)安排员工内部轮岗。 (2)新进员工轮岗:新进员工试用期结束后,根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗,了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周,具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后,除了安排部内轮岗外,由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗,了解公司经营业务状况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周,轮岗部门及轮岗时间安排由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 (3)职能部门与业务部门间轮岗:加强机关与基层业务交流,由各部门向人力资源部提出轮岗需求,人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。

企业轮岗制度

哪些企业适合轮岗制? 俗话说:人挪活,树挪死。就像很多演员,戏演得不错总希望能再唱唱歌,于是演艺圈的多栖明星越来越多。 企业中的人才也一样,希望自己能够一专多能,有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样,想方设法挖掘他的潜力,并给他提供更大的舞台,同时也是为了给自己创造更大的价值。 于是,一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。 轮岗到底为什么? 企业建立轮岗制度,大多出于何种动机? 第一,培养人才 一个企业要想高速运转,各个部门就一定要协作配合。而现实当中,各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作,从而站在更高更广阔的角度上思考问题,形成换位思考,最终成为战略性人才,并培养各部门的协作精神。 日本企业,是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司,副课长就是管理职务,就要开始轮岗。随着级别的升高,轮岗的范围也越来越广,目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会,成为复合型人才。在一般情况下,一次轮岗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原来的岗位上。 同时,轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人,都是非常有利的。因此,在有些外企规定,经理人要有至少三次的轮岗经历,才有资格担任CEO。所以,对个人成长而言,轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光,从而为升职做好准备。 第二,控制风险 通常,一个人在某个岗位上工作较长时间(特别是5年以上),都会积累很多资源,这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败,同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本,轮岗不仅适用于企业,社会各种组织中都进行轮岗,也是出于此目的。

财务人员轮岗管理规定

财会人员轮岗管理规定 1、目的 为提高股份公司整体财会人员的综合素质和管理水平,创造职业宽度,完善内部控制,规避潜在风险,特制定本管理规定。 2、轮岗范围 股份公司本部实施轮岗的部门包括股份公司战略财务部、财务监控部、运营会计部、销售会计部,以及下属子公司财会部门。 3、轮岗期限及程序 3.1 各部门负责人应根据本部门财会人员的工作表现和任职时间,于每年12月份编制次年轮岗计划,有计划地对本单位财会人员进行定期轮岗。 岗位轮换必须在不影响正常工作的开展和保证工作的连续性的前提下进行。 3.2部门内部人员轮岗,由部门负责人提出,报CFO批准后实施; 跨部门之间的轮岗工作由部门负责人提出,分管总监审核,公司CFO审核同意后统一组织协调实施。 3.3子公司财会人员轮岗计划由子公司财务总监提出,经子公司负责人批准后实施,同时报公司财务监控部备案。 3.4关键岗位的财会人员(含出纳)在同一岗位上连续工作满3年的,应当根据实际情况有计划地进行内部岗位轮换,必要时也可以适当延长或缩短轮岗年限,但需要延长期限最长为1年。 3.5员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作3年以上且上年度考核等级在C级以上;

3.6其他岗位人员在同一岗位连续工作4年,且未得到晋升者实行强制轮岗; 3.7特殊情况需要调整的岗位,根据工作需要随时按照程序报批后调整。 3.8财会人员轮岗报批时,需提交轮岗人员以下信息:轮岗人员的学历、职称、近2年考核等级,以及原来从事的岗位、拟从事的岗位等基本情况。 需要适当延长轮岗年限的,应按照第四、五条的规定报批,同时转财务监控部备案。4、轮岗工作交接 4.1轮岗人员的上级主管应对新上岗人员的职位说明书、岗位工作要求、岗位技能和业务知识进行培训,培训测试合格后办理交接手续。 4.2财会人员之间轮岗交接时应按照《财会人员交接管理制度》办理交接手续。 4.3交接完毕后,部门负责人应负责将交接手续转人力资源部备案,由人力资源部办理转岗手续,同时发布轮岗信息。 5、监督考核 5.1各轮岗的财会人员必须服从轮岗分配,不得以各种借口抵制轮岗,财会人员无正当理由、拒不轮岗的,调离财会工作岗位。 5.2对于出现以下情况的部门负责人或子公司财务总监纳入当月绩效考核: 5.2.1 未编制本单位财会人员轮岗计划的; 5.2.2由于轮岗造成工作中断或出现工作差错的。 6、本规定自发布之日起执行。

中高层管理者轮岗管理办法

中高层管理者轮岗管理办法 1目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解,加深对经营的理解;同时拓展视野、提升 流程优化、统筹规划能力; 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员; 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者,其中储备高管优先考虑。 3定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位,从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4轮岗期限 4.1 轮岗期限在半年至一年之间; 4.2 具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲,轮岗只在本职能线内进行; 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续,其人事关系归属轮岗后的组织,完全行使其所轮岗岗位工作职责; 5.2.2 在轮岗期间,若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变;

5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴; 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市,中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后,当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下: 轮岗物价补助津贴=轮岗前的岗位薪酬×(轮岗后工作所在地城市系数-轮岗前工作所在地城市系数) 备注:其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市,中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴; 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴; 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销;高管按原相关探亲假制度执行; 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销,轮岗完成后返回原工作地而产生的差旅费原工作单位负责报销;在轮岗期间,因工作需要出差而产生的差旅费由轮岗后的本部、地区负责报销。 5.4 考核与奖金 5.4.1 高级经理的考核与奖金 5.4.1.1 轮岗人员去轮岗地就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核; 5.4.1.2 如果考核期涉及到轮岗前、轮岗后两个组织,由轮岗目的地单位了解其轮岗前岗位的工作表现,并给出最终的考核结果,考核结果应用于其当期的奖金计算; 5.4.1.3 其奖金按轮岗前的岗位薪酬基数计算,由轮岗前的本部或地区发放。 5.4.2 总监层级的考核与奖金按公司的相关规定执行。 5.5 轮岗结束后人员安排 约定的轮岗期结束后,原则上轮岗人员需到轮岗前工作岗位报到,接受原本部人事安排。

如何建立企业轮岗管理规定

如何建立企业轮岗管理 规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

企业中的人才也一样,希望自己能够一专多能,有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样,想方设法挖掘他的潜力,并给他提供更大的舞台,同时也是为了给自己创造更大的价值。 于是,一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。 轮岗到底为什么? 企业建立轮岗制度,大多出于何种动机 第一,培养人才 一个企业要想高速运转,各个部门就一定要协作配合。而现实当中,各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作,从而站在更高更广阔的角度上思考问题,形成换位思考,最终成为战略性人才,并培养各部门的协作精神。 随着级别的升高,轮岗的范围也越来越广,目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会,成为复合型人才。在一般情况下,一次轮岗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原来的岗位上。 同时,轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人,都是非常有利的。因此,在有些外企规定,经理人要有至少三次的轮岗经历,才有资格担任CEO。所以,对个人成长而言,轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光,从而为升职做好准备。 第二,控制风险 通常,一个人在某个岗位上工作较长时间(特别是5年以上),都会积累很多资源,这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败,同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本,轮岗不仅适用于企业,社会各种组织中都进行轮岗,也是出于此目的。 第三,变相淘汰 对于那些能力不足,但是与比较融合的人,不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会,同时如果他真的不适应企业要求,也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才,轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段,如果不接受轮岗或无法适应新岗位,企业就可以顺理成章地将其清除。 轮岗有何种形式? 有的企业已经形成了制度性轮岗,是定期的、强制性的轮岗;还有一些企业采取的是非制度化轮岗,带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗,也就是由干部自己主动提出申请的。 从轮岗内容看,有时工作性质发生变化,比如从HR转作营销;也有的,只是工作地域发生变化,比如大区经理之间的对调。 还可供企业借鉴的一种思路是:不把轮岗作为一种刚性的制度,而看作是一种柔性的“待遇”,也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部,给他一个可以选择的成长空间。 轮岗的风险何在? 轮岗在有其积极意义的同时,也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑,但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。

管理轮岗制度1

办公室轮岗制度 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 轮岗制度 随着人事制度改革的不断深化,特别是公务员制度的推行,对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部,在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面,作更多的探索的尝试。近些年来,我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作,使机关干部队伍的政治素质有了一定提高,年龄、文化等结构有了一定改善,但也还存在着一定问题,主要表现在:一是,由于一些干部长期在一个股室工作,工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强;二是,一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作,求其办事的人多,在廉洁奉公方面容易产生了一些问题;三是,有些股室干部性格与岗位配置不够合理,影响了积极性的发挥。就这些问题,部长办公会多次开会研究,认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的,还必须从有利于优化干部结构,有利于干部素质的全面提高,有利于促进干部队伍建设出发,采取必要的组织措施进行岗位轮换工作,让组工干部得到多岗锻炼,铸造复合型组工干部,成为组织工作的“政策通”,使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是: 1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革,培养和锻炼干部,建立和完善激励约束机制,保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效,确保组织部门“一池活水”,实施组织部机关干部交流轮岗制度,交流轮岗的原则要遵循的原则是:优化结构,提高整体素质的原则;发挥特长,量才适用的原则;提高干部素质,培养复合型人才的原则;关心爱护干部、构建和谐组工的原则。 2、针对实际,突出重点。内部轮岗的主要对象是:因工作需要交流的;需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的;在一个股室工作时间长的;长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流;从事业务性强与从事协调性强的交流;并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。 3、坚持适才适用的原则,轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗,而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用,就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要,又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平,逐人分析,看其轮岗后是否能担任新的工作。 4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前,事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划,由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通,了解当事人对轮岗的意见或建议,减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是,让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义,愉快地接受新的岗位安排,并尽快适应新岗位。 5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现,对照交流岗位条件,召开部长办公会或部务会,提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会,正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部,由领导找

事业单位轮岗管理制度

事业单位轮岗管理制度 一、目的: 为进一步加强单位的人力资源管理,优化人员配置,增强组织活力,挖掘个人潜力,避免不正行为,提高工作效率,全面培养和锻炼人才队伍,特制订本规定。通过本规定的实施,期望实现的目标如下: 1、加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督; 2、挖掘潜力、培养多能人才; 3、促进内部有效沟通,提升工作效能。 二、轮岗的定义、对象及资格: 1、定义: 为了开发干部能力、根据人才培养计划,定期在单位内部实施人才调动或者职种变更的活动,统称为轮岗。轮岗是单位战略性的人事调动活动。 2、对象及资格: 关键岗位及敏感岗位:包含但不局限于财务、采购、物流、人事等岗位。 关键及敏感岗位的科级以下人员在同一岗位连续工作3年后,必须在本部门内进行轮岗,工作超过6年必须进行跨部门轮岗,中层以上管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。具体人选及轮换岗位由单位领导班子审议决定; 有潜力的后备干部:根据各部门的推荐,经单位领导班子决议,对优秀的人才进行轮岗培养; 个人申请经单位批准同意可提出申请轮岗:员工个人在符合以上三条的前提下,可根据自身职业生涯发展规划,结合业务发展需要,申请岗位轮换。是否实施轮岗将由上级决议批准; 三、轮岗的基本原则: 1、个人服从组织的原则:个人要从单位整体的发展出发,服从大局。 2、人员岗位相适的原则:要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,效能进一步提高。 3、整体功能优化原则:要扩大干部横向交流力度,增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。

4、不正行为防止原则:加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督,防止不正行为的发生,避免给单位带来重大损害和不良影响。 四、轮岗的程序: 1、轮岗方案制定: 方案内容包括轮岗岗位、轮岗对象、轮岗开始时间、岗前培训安排、轮岗导师、沟通计划、工作目标、定期考核评估等内容。 轮岗对象确定:每年2月份由负责人根据所属的敏感岗位提出对象岗位人选。每年4月前,单位领导班子根据人才培养方向及单位的发展需要,审议确定轮岗岗位和人员名单。 轮岗开始时间确定:轮岗对象确认后,由单位领导班子确定轮岗开始时间。 面谈实施:确定轮岗对象后,由单位领导事前沟通,在轮岗实施前2周左右,各部门负责与各自具体的轮岗对象进行沟通面谈。 轮岗导师指定:轮岗导师由所轮岗位的直属上级担任,负责常规的岗位业务知识培训、工作交接的监督、帮助轮岗员工进入角色,协调关系,保证平稳过渡。 轮岗计划制定:上级与轮岗者共同商讨,并制定岗位轮换计划,包括工作目标、工作交接计划、定期考核评估计划等,并报单位领导班子审批、备案。 2、工作交接: 1)新岗位的主要工作需在3天内完成交接,其余工作中的问题可在日常进行学习和沟通。 2)轮岗导师参与交接:除常规的岗位业务知识培训外,需帮助轮岗员工进入角色,协调关系,保证平稳过渡。 3)到现岗位前需完成工作移交,工作移交时需有轮岗导师参与,移交内容包括:第一、完整的工作文件移交;第二、推进中的工作进程;第三、工作资源移交,如工作资料等。 3、报到: 按照规定的时间到新岗位报到,同时完成转岗手续的办理。 4、轮岗期工作考核: 轮岗人员在新岗位工作一年内,每半年提交一次轮岗报告,由单位领

(完整版)员工轮岗管理制度

员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的 为加强员工岗位轮换工作的科学管理,进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程,使岗位轮换有制度可依,更好的指导员工岗位轮换管理工作,特制订本制度。 二、意义 加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构 成立公司岗位轮换领导工作小组,由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;工作小组负责制定、提交岗位轮换计划,并执行轮岗计划,反馈轮岗工作中存在的问题,提出改进意见。 第三章轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围,由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划,统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等,具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排,由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划,报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见,做出缩短或延长

轮岗管理办法完整版.doc

新港检测站员工轮岗计划实施办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制,及满足员工职业发展需求,特制定?员工轮岗计划实施办法?。 第二条意义 (一)员工轮岗计划的实施,有利于培养员工的换位思考意识,使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题,进而提升员工的大局观。 (二)员工轮岗计划的实施,有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才,从而满足企业高速发展的人才需求。 (三)员工轮岗计划的实施,有利于员工拓展自身的知识、技能,从而提升员工自身的价值,为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。 第三条适用范围 本制度原则上适用于公司全体员工,但结合公司实际,从业务厅前台班组试点实行,根据实施情况再推至相关部门。 第二章轮岗定义、类型及标准、 第四条定义 员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要,在部门内、及部门与部门之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动,以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。 第五条公司指派型轮岗 公司根据业务发展需求,并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力,对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。 第六条员工申请型轮岗 员工能长期稳定胜任本岗位工作,在获知相关岗位出现空缺时,可自主申请轮岗,经领导批准后方可轮岗。 第七条轮岗标准 根据员工轮岗的跨度,员工轮岗可分为部门内轮岗,部门与部门之间轮岗。 第八条轮岗标准 (一)在现有岗位工作年限满1年以上; (二)能胜任现有岗位工作职责,且无工作重大失误及相关行政处罚; (三)对于自主申请轮岗的员工,除满足以上二项外,还应征求班组长、业

务主管及副站长、站长、行政主任和总经理同意后,方可进行轮岗。 第三章轮岗考核期及轮岗期限 第九条轮岗考核期 (一)轮岗员工到新岗位有3个月的考察期,该班组长可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期,但是最短不低于2个月,最长不高于6个月。 (二)轮岗考察期间,严格按本岗位正常工作职责及标准对轮岗员工进行考核。 第十条轮岗期限 轮岗期限为每月轮岗,轮岗期满后,根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺,或对轮岗员工延长轮岗期限,或由公司指派、员工申请进一步轮岗,或由公司对轮岗员工进行岗位调整。 第四章轮岗手续办理 第十一条轮岗前准备 (一)根据?轮岗计划表?实施轮岗的员工进行评估; (二)制定拟轮岗员工轮岗后,原岗位的员工继任计划。 第十二条手续办理 请填写?轮岗申请表?,报行政部存档,?月度轮岗考核评估表?也一并报行政部存档。 第十三条审批权限 员工轮岗申请审批权限可参考管理层由低到高逐级审批权限执行。 第五章附则 第十四条本制度解释权归行政部,本制度自颁布之日起实施。 附件:?轮岗计划表? 、?轮岗申请表?、?轮岗岗位月度评估表?。

如何建立企业轮岗管理制度

企业中的人才也一样,希望自己能够一专多能,有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样,想方设法挖掘他的潜力,并给他提供更大的舞台,同时也是为了给自己创造更大的价值。 于是,一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。 轮岗到底为什么? 企业建立轮岗制度,大多出于何种动机? 第一,培养人才 一个企业要想高速运转,各个部门就一定要协作配合。而现实当中,各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作,从而站在更高更广阔的角度上思考问题,形成换位思考,最终成为战略性人才,并培养各部门的协作精神。随着级别的升高,轮岗的范围也越来越广,目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会,成为复合型人才。在一般情况下,一次轮岗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原来的岗位上。 同时,轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人,都是非常有利的。因此,在有些外企规定,经理人要有至少三次的轮岗经历,才有资格担任CEO。所以,对个人成长而言,轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光,从而为升职做好准备。 第二,控制风险 通常,一个人在某个岗位上工作较长时间(特别是5年以上),都会积累很多资源,这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败,同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本,轮岗不仅适用于企业,社会各种组织中都进行轮岗,也是出于此目的。 第三,变相淘汰 对于那些能力不足,但是与企业文化比较融合的人,不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会,同时如果他真的不适应企业要求,也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才,轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段,如果不接受轮岗或无法适应新岗位,企业就可以顺理成章地将其清除。 轮岗有何种形式? 有的企业已经形成了制度性轮岗,是定期的、强制性的轮岗;还有一些企业采取的是非制度化轮岗,带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗,也就是由干部自己主动提出申请的。 从轮岗内容看,有时工作性质发生变化,比如从HR转作营销;也有的,只是工作地域发生变化,比如大区经理之间的对调。 还可供企业借鉴的一种思路是:不把轮岗作为一种刚性的制度,而看作是一种柔性的“待遇”,也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部,给他一个可以选择的成长空间。 轮岗的风险何在? 轮岗在有其积极意义的同时,也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑,但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。 因为人才到一个新岗位,往往需要几个月甚至更长的时间来适应,于是就很难有什么业绩,甚至会有业绩下滑的风险。因此,企业要轮岗,就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何;个人要轮岗,除了心理承受力,还要考虑自身的优劣势、应变能力。 另外,当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时,浮躁是我们无法回避的现实。

轮岗制度

专卖管理办公室轮岗制度 轮岗制度 随着人事制度改革的不断深化,特别是公务员制度的推行,对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部,在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面,作更多的探索的尝试。近些年来,我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作,使机关干部队伍的政治素质有了一定提高,年龄、文化等结构有了一定改善,但也还存在着一定问题,主要表现在:一是,由于一些干部长期在一个股室工作,工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强;二是,一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作,求其办事的人多,在廉洁奉公方面容易产生了一些问题;三是,有些股室干部性格与岗位配置不够合理,影响了积极性的发挥。就这些问题,部长办公会多次开会研究,认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的,还必须从有利于优化干部结构,有利于干部素质的全面提高,有利于促进干部队伍建设出发,采取必要的组织措施进行岗位轮换工作,让组工干部得到多岗锻炼,铸造复合型组工干部,成为组织工作的“政策通”,使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是: 1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革,培养和锻炼干部,建立和完善激励约束机制,保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效,确保组织部门“一池活水”,实施组织部机关干部交流轮岗制度,交流轮岗的原则要遵循的原则是:优化结构,提高整体素质的原则;发挥特长,量才适用的原则;提高干部素质,培养复合型人才的原则;关心爱护干部、构建和谐组工的原则。 2、针对实际,突出重点。内部轮岗的主要对象是:因工作需要交流的;需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的;在一个股室工作时间长的;长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流;从事业务性强与从事协调性强的交流;并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。 3、坚持适才适用的原则,轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗,而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用,就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要,又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平,逐人分析,看其轮岗后是否能担任新的工作。 4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前,事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划,由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通,了解当事人对轮岗的意见或建议,减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是,让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义,愉快地接受新的岗位安排,并尽快适应新岗位。 5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现,对照交流岗位条件,召开部长办公会或部务会,提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会,正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部,由领导找

员工轮岗管理制度

员工轮岗管理制度 第一章总则 第一条目的 激励员工、创造职业发展空间:通过轮岗,全面激励员工充分发挥和提高员工知识、技能、经验和能力,进一步拓宽员工职业发展空间,实现人力资源的合理有效利用,达到人适其岗、岗得其人; 多岗锻炼,培养多面复合人才:通过轮岗,开拓员工视野,培养员工多面能力、积累多方经验,为企业培养复合型人才奠定基础; 合理配置,规避企业用人风险:通过轮岗,有助于培育员工遵纪守规、清正廉洁的职业操守,防范管理风险或道德、法律风险。 制定本制度的根本目的是为了锻造一支合格的职业经理人队伍。 第二条轮岗原则 常规性轮岗与惩罚性轮岗相结合;定期轮岗与适时轮岗相结合;法人公司内部轮岗与集团内部轮岗相结合;培育与监督相结合;原则上同级岗位、同类工作之间进行轮岗。岗位轮换管理工作遵循计划性、组织性、可行性和科学性原则。 第三条适用范围 本制度适用于集团范围内管理岗位员工,试用期和在本岗位工作不足半年者原则上不参加轮岗。集团操作层生产工人或勤杂人员另行规定。 第二章工作职责 第四条成立集团轮岗工作领导小组,集团董事长兼总裁为组长,集团轮岗工作领导小组成员原则上由集团七部一室负责人、各法人公司执行总监和总经理、各法人公司人事系统负责人组成。全面负责组织全集团岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作。各法人公司对照本制度可成立本法人公司轮岗工作领导小组,集团各法人公司须在集团轮岗工作领导小组的统一领导和规划下开展员工岗位轮换工作。集

团各法人公司员工岗位轮换工作方案和执行计划,须经所在公司轮岗工作领导小组审议通过,报所在公司总经理、执行总监审定,提交集团七部一室审查,集团总裁批准方可执行。 第五条集团人事监察部负责具体制定和落实集团员工轮岗工作计划和实施方案,全面配合集团董事长、总裁工作。监督、检查集团各法公司员工岗位轮换工作计划、实施方案的执行落实情况,及时反馈和评估轮岗工作中存在的问题,及时提出改进意见。 第六条集团七部一室负责人密切配合集团董事长、总裁、集团人事监察部做好本部、室及本系统员工岗位轮换工作计划和实施方案的执行、检查与监督等工作。 第七条集团各法人公司总经理负责组织成立本公司员工岗位轮换工作领导小组,全面科学制定和执行本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则。集团各法人公司执行总监负责全面监督本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则的落实执行情况,并为本公司员工轮岗工作提供参谋和指导。各法人公司轮岗工作领导小组原则上由各法人公司经理办公会成员组成。 第八条各法人公司人事部负责具体制定本公司员工轮岗工作方案和实施细则,并跟踪检查、监督轮岗工作方案、实施细则的落实情况,及时做好反馈和评估工作。 第九条各法人公司各部门(各项目部)负责制定本部门(本项目部)员工轮岗工作计划、实施细则(包括可轮岗的人员、轮换的工作内容、轮换的时间,以及准备轮岗所需的技能培训、作业指导书、工作任务书等资料)。集团全体员工需按所属公司、部门(项目部)制定的轮岗计划和要求认真完成个人轮岗工作。 第三章轮岗范围及时间 第十条集团范围内所有管理岗位员工均属于轮岗对象,由集团制定总体工作方案,各法人公司制定具体实施细则,统筹安排,合理配置,分步实施轮岗计划。

轮岗管理制度

轮岗管理制度 1.目的: 为培养复合型管理人才以及多技能员工,挖掘一个人真正的才能,促进部门沟通、提高办事效率,在本公司通过个人意愿申请和高层指定的方式,在公司内实施轮岗;通过多岗位锻炼培养人员,形成换位思考,增加协作精神;同时也激励员工,留住和培养公司需要的人才。 2.范围: 2.1本办法适用于在本公司各部门内及部门间的轮岗工作管理。 3.权责: 3.1此制度由人力资源部门制定、修改、发行并最终解释。 3.2 副科长及以上干部的轮岗,由总经理最终批准。 3.3 科室内员工自愿或由领导指定轮岗,由部门经理审核,总监批准。 3.4 员工由本科室申请轮岗到其他部门,最终由总经理批准。 3.5 副经理级以上干部的轮岗由总监以上人员提出,并由总经理最终批准。 4.名词定义: 轮岗:从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。 5.作业内容: 5.1 各部门安排员工进行轮换时,必须遵循以下原则: A、符合公司的发展战略以及人力资源开发培养计划; B、有利于发掘员工能力,提高综合水平,做到真正量才适用; C、管理层的岗位轮换遵循有利于提高其综合素质的原则,着重培养综合管理能 力。 5.2 符合以下条件的两类员工可以参加轮岗工作: A、第一类工作满三年掌握一门熟练技能的员工,可以申请在部门其他岗位轮岗工 作。但每年每个部门申请轮岗的员工人数不得超过5%,以免影响部门工作。 B、第二类大专以上学历,累计从事三年以上管理岗位工作,有一定的专业技术知 识,有较强的事业心和上进心,有较大发展潜力的副科长、科长及经理人员。 C、对于五年以上在同一岗位工作,没有学习其他技能的员工,在岗满五年后由公 司指定必须参加轮岗工作,以提高个人综合技能。 5.3 员工及各级管理人员个人自愿提出岗位轮换时,由本人填写《轮岗审批表》提

员工轮岗管理制度

蒙纯乳业员工岗位轮换管理制度 1、目的 1.1多岗锻炼,培养人才:通过内部的岗位轮换,开拓人才培养机制,尽快培养员工成长为企业的多面手、全能工、骨干、以及一专多能的复合型人才; 1.2激励员工,提高积极性:使员工在轮岗中开拓视野,锻造多方面的能力与经验,避免在同一岗位工作时间过长产生“惰性疲劳”。 1.3为加强员工岗位轮换工作的科学管理,进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程,使岗位轮换有制度可依,更好的指导员工岗位轮换管理工作,特制订本制度。 2、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 3、轮岗对象 3.1 公司范围内所有人员均属于轮岗范围,由公司总经理、部门主任、综合管理部进行统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗制度。 3.2 特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括二线部门等,具体岗位由公司领导小组审议确定。 3.3 公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排,由各部门报送《员工轮岗申请表》附件,报领导小组批准后执行。 3.4个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作半年以上且表现优秀者。

4.轮岗的原则 4.1 不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 4.2 有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 5、轮岗时间 5.1部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗人员,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见,做出缩短或延长岗位轮换时间,报总经理批准,原则上应不少于俩个月。 5.2跨部门轮岗 轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗人员数量,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书、工作定额要求以及需轮岗人员的以往的绩效考核成绩提出审核意见,做出缩短或延长岗位轮换时间,报总经理批准,原则上应不少于三个月。 6、轮岗注意事项 6.1做好工作交接工作 部门负责人对轮岗人员的工作交接审核确认,防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象,保证工作顺利进行。 6.2追踪轮岗结果 综合管理部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进,轮岗结束后轮岗人员需写出工作总结,由轮入部门进行评价。轮岗过程中表现优秀的人员,公司将会作出适当奖励,考核结果作为工资调级和个人晋升的依据。 7、轮岗期间薪资及绩效考核规定

定期轮岗制度

定期轮岗制度 第一条为了加强廉政风险防控机制建设,强化对内部权力运行的制约,建立健全科学高效的制约和监督体系,落实好单位各类政策,结合我单位实际,制定本制度。 第二条单位工作运行内部控制,是指通过合理界定岗位职责、细化业务流程、制定和实政策施抓好风险应对措施,对本部门各项工作执行过程中的风险进行防范和管控。 第三条单位各项工作,应当遵守本制度。 第四条实施内部控制制度,遵循下列原则: (一)覆盖单位各项工作全部范围; (二)覆盖单位各工作全部岗位及人员; (三)贯穿单位各项工作内部权力运行的决策、执行和监督全过程; (四)贯穿单位各项工作岗位管理、职责分工和业务流程全环节; (五)保障单位各项工作权力规范、有序、科学和高效运行。 第五条轮岗制度实行站长领导下的分工负责制。主要领导发挥决策统领作用,主管领导抓好政策落实。通过建立工作机制和内部职责分工等方式共同作好内部控制工作。配合农业局纪检组的监督监察作用,对内部控制的建立和实施情况进行监督。 第六条根据工作职责,对下列工作实施轮岗管理: 1.单位预算业务管理 2.单位收支业务管理 3.单位合同业务管理 4.单位政府采购管理 5.单位国有资产管理 第七条轮岗方式 (一)轮岗原则

1.为保证轮岗的有序进行,对于年终考核不合格的会计人员,不实行轮岗,而实行待岗。 2.根据单位需要确需轮岗人员如拒绝安排,或对不认真履行职责或其他原因不适合从事相关工作的人员,应实行调离 (二)轮岗间隔 轮岗的年限,财务人员在同一岗位上满1年一般进行轮岗,在专业性、技术性较强岗位上的人员,确因工作需要经领导批准,可以不受在同一岗位任职的限制 未列入定期轮岗范围和未达到定期轮岗的财务人员,必要时根据工作需要和财务人员自身条件可以进行正常的交流和调整。 (三)工作交接 轮岗人员及分管责任人应切实做好工作的交接和监交,并以最短时间进入角色,迅速展开工作 原岗位工作人员对轮岗人员负有业务指导及重要工作特别提醒义务,以便轮岗人员能更快进入角色,展开工作第八条本制度自颁布之日起施行。 第九条本制度最终解释权归单位所有

员工轮岗管理办法

员工轮岗管理办法 员工轮岗管理办法为了更好地落实岗位职责,进一步转变工作作风,提高服务质量,确保会计科各项工作任务的顺利完成,经5月8日处务会议研究,报分管校领导同意,决定我处会计科临柜会计实行分组轮岗、对口分类报账的管理办法(其他岗位轮岗办法以后根据情况确定),管理办法具体规定如下: 一、分组办法:财务处将全校48个报账单位按人员数及经费开支情况,划定为4个组,每个临柜报账会计对应一个组,负责本小组所有报账单位的报账工作,同时,将两个临柜报账会计组成一个互助组,解决报账工作量不均及人员临时走动缺岗问题。 二、轮岗办法:第一次临柜报账会计对应的小组产生,由科里组织,随机确定。以后,则按照临柜会计号与报账单位组号轮流交换确定,每半年轮流一次,临柜报账会计互助组的搭配,原则上自由选择产生、一定半年,每半年完成后可自由调换。 三、工作要求: (1)会计工作人员要努力学习和掌握本职工作必须具备的基本业务知识,熟悉党和国家的财经制度和各项开支标准,进一步提高报账工作的水平和质量。 (2)临柜报账会计互助组成员要密切合作,互相帮助,努力做到既分工、又合作,确保报账任务完成的质量和速度。 (3)岗位责任制考核以对应报账单位任务的完成情况为基础,兼顾 考虑互助合作情况。 (4)特殊情况下,临柜报账会计要服从会计科长的调动和工作任务的调剂。 四、报账单位的分组情况如下:

1、农学院、计信院、人文院、外语系、教务处、档案馆、物管处、国交处、财务处、保卫处、纪检审计、人事处、科研处 2、园林院、国土院、生物系、研究生处、图书馆、后管处、管理处、后勤司、科技园、学报、党校、宣传部、组织部、统-战部 3、动科院、经贸院、食品系、理学院、软件学院、学工委(学费、助学金)医院、附中、保育院、服务公司 4、工学院、职师院、军体部、成教院、校管处、老干办、校办、校领导、招就处、校建办、工会 备注: 1、熊小梅兼管档案查询;2、李红兼管收据的发放。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工轮岗管理办法。

内部轮岗制度

内部轮岗制度 企业定期轮岗制度第一条为完善人力资源管理体系,培养高素质、复合型的人才队伍,特制定本办法,岗位定期轮换制度。 第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。 第三条各单位安排员工进行轮换时,必须遵循以下原则: 1、符合集团的发展战略,符合集团的人力资源发展规划; 2、有利于提高员工的综合能力,做到量才适用; 3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上,遵循有利于提高其综合素质的原则,着重培养干部的综合管理能力。 第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划,每年按以下比例安排员工进行轮换: 1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换; 2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。 第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换: 第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。 第二类大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较强的事业心和上进心,有较大发展潜力的员工,后备干部优先。 第六条每年12月初,进行下年度的轮换安排。专业人员的

轮换由个人提出申请,并填写《工作轮换自我申报表》(附表一)。集团总部由人力资源管理中心负责审核,部长审批;经营单位由各人力资源部门负责审核,总经理审批,报人力资源部备案。 第七条每年12月初,人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中,各经营单位将名单报人力资源部审核。 第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》(附表二),记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况,由专人负责保管。 第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况,做好轮换计划,报人力资源部备案。 第十一条对安排轮换的员工,根据其培养方向及集团的发展需要,由人力资源管理部门安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时,可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。 第十二条集团可根据实际情况,安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。 第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作,指定专人

内部轮岗制度

内部轮岗制度 第一条为完善人力资源管理体系,培养高素质、复合型的人才队伍,特制定本办法,岗位定期轮换制度。 第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。 第三条各单位安排员工进行轮换时,必须遵循以下原则: 1、符合集团的发展战略,符合集团的人力资源发展规划; 2、有利于提高员工的综合能力,做到量才适用; 3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上,遵循有利于提高其综合素质的原则,着重培养干部的综合管理能力。 第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划,每年按以下比例安排员工进行轮换: 1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换; 2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。 第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换: 第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。 第二类大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较强的事业心和上进心,有较大发展潜力的员工,后备干部优先。

第六条每年12月初,进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请,并填写《工作轮换自我申报表》。集团总部由人力资源管理中心负责审核,部长审批;经营单位由各人力资源部门负责审核,总经理审批,报人力资源部备案。 第七条每年12月初,人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中,各经营单位将名单报人力资源部审核。 第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》,记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况,由专人负责保管。 第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况,做好轮换计划,报人力资源部备案。 第一条对安排轮换的员工,根据其培养方向及集团的发展需要,由人力资源管理部门安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时,可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。 第二条集团可根据实际情况,安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

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