通俗讲解项目管理(PMP)

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。

我们说美国人很愚蠢，为什么呢？

你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？

50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！

通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？

他们怕太难了，先给个容易的热身一下。

我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）

我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。

再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？

有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。

美国人怎么办？

他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。

但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。

而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。

所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形

大家在纸上画一个三角形

在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）

任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，

这个三角形中间是什么东东？

对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“

项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；

如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间

通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。

我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？

应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。

所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。

由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈

另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组

5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。

这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？

举个例子字来说

某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。

但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？

说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段

于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。

于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》

看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？

对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。

于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——

进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？

对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。

我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？

某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？

对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。

然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。

这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。

家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！

大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）

这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？

大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？

有的说10厘米，有的说10。0987厘米。

我们说他的估算很精确，但不准确！！

这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？

这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。

错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。

文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。

一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度

和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。

以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南

它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物

但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）

在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。

他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构

WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。

比如我们要结婚了，怎么来分解呢

无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。

我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询

因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。

其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。

同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。

衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准，我象举个例子。

我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？

我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）

但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本

的时候，你还可以脚踩N只船吗？

我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）

如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。

那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？

我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等

我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。

在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。

有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。

PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？

对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。

只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，

V1.11....等版本

它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？

这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？

对，包括项目人员的老婆孩子，正确

我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这

么想。

合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？

好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？

对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）

所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧

我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？

你说项目管理有几个知识领域？

你说项目管理有几个过程组？

让我们想起了泡MM的例子是不是？

还有老母亲做QA的比喻

几天我们着重强调的是

项目是什么?

人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。

首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？

根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。

这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制

项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性

下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登

有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？

当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？

所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。

下面大家可以开始提问了。

什么是WBS呢？

WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。

怎样来做一个好的WBS呢？

有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" ,如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。

做一个WBS需要注意一些什么问题呢？

·第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……) ·第一级应在项目进一步分解前完成

·WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)

·一个工作单元只与一个上层单元相关

·上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和

·一个工作单元由一个人负责

·在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然

· 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划

什么是甘特图呢？

1.以图形或表格的形式显示活动。

2.现在是一种通用的显示进度的方法。

3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内

什么是风险呢？

首先问一个问题

你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。

那什么阶段的损失大呢？

对，在结束的时候，所以说两者是相反的/

所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。

想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！

另外我们要明确几个定义：

1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）

2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。

3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

对项目管理的一些理解

对项目管理的一些理解和感悟 项目的成功并不是传统意义上的完成项目验收、收到项目回款，或者从项目中获得多少利润等。这只是一个项目的完成，并不意味着项目的成功。 项目管理是一种以目标为导向的管理模式，也是目标管理的一种最佳应用。完成项目目标（当然，项目目标本身应该是正确的），就是一个项目成功的标准，否则就意味着项目的失败。 个人认为，项目管理的精髓只有三个字------控制力！ 那么，项目经理的控制力来自于哪里呢？ 1.人格魅力 a）从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理。要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。 b）人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。 c）项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。 d）总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。 2.业务能力 a）业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和

对需求变更的控制力度。 b）良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的；什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。 c）总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。 3.管理能力 a）所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素。 b）良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。 c）使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。 d）总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。 4.理解力

我对工程项目管理的理解讲解学习

sss 我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度

目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调而产生的影响建设进度的矛盾，让施工进度目标得以保证。为了方便施工管理，各个单位必须建立一种科学的、规律的、标准化的、有效

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案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

何谓项目管理

企业边界与边界之外——项目管理是什么 吴伯凡 企业的非企业化和超企业化浪潮即将来临。从对纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点 在德鲁克看来，尽管“管理”一词以及管理学是直到20世纪才出现的，但管理活动却是由来已久的——管理的历史与人类的历史一样漫长。“6000年前，督造基奥斯金字塔建造者的那个人肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”之所以说那个人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一个超大型的公司而是一个超大型的项目。而项目管理是所有管理中最繁复又最精微的管理。 今天，人们常常把管理等同于企业管理。其实，即使是最狭义的管理，也同时包括盈利性组织（企业）和非盈利性组织的管理。二者之外，至少还有两种类型的管理，——个人管理和项目管理。 当然，这种划分也是一种“方便假说”，实际管理行为并非如此纯粹，这几种类型管理之间的界线没有那么泾渭分明。在以知识资本代替货币资本成为主要的财富资源的公司中，我们可以从一个经理人的管理行为中同时发现多种管理因素：领导者个人的修炼常常寓于企业的修炼中，公司资产与员工的“个人资产”（主要由知识资本组成）息息相关。 一切商务活动都可能化为项目 管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。明茨伯格的意思是，在未来的企业中，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，因为只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这当然不是说，未来企业将越来越呈现为清晰的结构。恰恰相反，常规化的生产和管理将只占企业生产力和竞争力的极小部分。企业主要竞争力核心，将来自无法常规化、程序化的生产和管理。可以肯定地说，如果一个企业生产力越是常规化、程序化，就越不容易形成核心竞争力，随时可能被市场淘汰。 人类的活动可以分为两大类：一类可称之为“运作”——重复性、连续不断、周而复始的常规活动，如以流水线大批量生产；另一类可以称之为“项目”——偶发性、常常是一次性完成的活动，小到一次聚会，大到像金字塔修建、曼哈顿计划、奥林匹克运动会这样的活动。换言之，前者是非创新性活动，后者是创新性活动；前者是按部就班地实现创意和设计，后者是创意和设计本身。众所周知，从前者获得的利润很小而且由于其过程的可复制性而变得越来小甚至出现亏本（如彩电业和PC业已出现的情形）。企业要想可持续性增长，它必须依赖于“源头活水”——表现为一个个“项目”的创新活动。 一个项目的领导常常被称为“项目经理”，其实这种“经理”（manager）的含义已不再是传统意义上在生产线上负责的管理者（manager一词的本义）。因为他所领导的团队远不是那么层次分明，“指挥与控制”不再有效，代之而起的是“激发与引导”。通常把领导者分为四种类型：将军型、教练型、乐团指挥型、教师型。作为项目团队的领导者，项目经理与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是流程被事先规划好的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的剧场和嘉年华会。正是在这个意义上，汤姆·彼得斯认为现今的公司已经进入无结构（或弱结构）时代，把无结构时代的管理称为“解放型管理”，其实质是以项目为中心的管理而非依靠固定的组织结构来展开的职能管理。 “流程再造”（Reengineering）理论的创始人迈克尔·哈默最近指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

浅谈对项目管理的认识知识讲解

浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：

项目管理所谓理解和认识

项目管理所谓理解和认识 1、了解项目管理的背景情况 成为一个成功的项目经理所面临的大部分困难来自于项目经理对公司内部各种挑战的 理解和认识。项目是组织的一种特殊形式，它们作为一种机制，促进了一种产品和服务推向市场的效率。但是，它们还迫使项目经理在传统型、职能化的权利链之外，是在一种临时性的环境中运作的。从本质上讲，它们不是单纯地对项目进行管理，而是对项目经理的独特挑战，其特殊环境构成了一种附件的困难。项目游离于组织原有的等级结构之外。 2、项目团队的冲突是必然的 项目由于其临时性特征，项目成员一般会来自各个职能部门，不同的人带来不同的思想和工作方式，因此工作进程中出现冲突是必然的。当发生冲突的时候，项目经理可能会犯的一个重大错误就是不对其本质进行分析，就立刻把它压制下去。 一旦项目经理对冲突的本质进行了分析，就可以正确运用多种多样的冲突处理方法，比如回避、引爆或解决问题。无论选择那种方法都不应该仓促地对冲突采取措施，因为尽管可以把冲突遏制在表层以下，但是一旦时过境迁，这些问题还会滋生出来。这种重复爆发必然会在项目的生命期中发生，而且会造成比当初更为严重的后果。 3、相关干系人和情况和需求是不可忽视的 项目管理是一种平衡活动。它要求项目经理在各相关利害干系人所提出的种类繁多而又相互冲突的要求之间进行周旋。项目经理可以使用的最佳方法就是在项目的早期进行现实的评估，并明确各个主要利害干系人的情况和要求。项目经理对利益持有各方进行清楚的了解，并与他们发展良好关系以近可能地减轻其影响的力度，这非常有助于项目的成功。 项目经理要牢记：尽量满足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但项目不可能使所有各方都得到完全满意，项目经理应该维持一种融洽的关系，以尽可能地减少工作中的外界干预。 4、项目组织中是有政治性的 人是生存在一个政治性的世界里，各种公司和组织也不例外。有关资源分配的各种重要决策都需要进行讨价还价和利益交换。想要获取成功的项目经理就必须学会利用政治系统，要求项目经理熟练掌握谈判技能，并运用各种对他人施加影响的技能，以谋求自身项目目标的实现。 任何一个可能会带来组织变革的项目都会引起人们的恐慌，因为将来可能在关键部门和人员之间发生改组权利结构的行动、周旋于这种政治系统之间就需要勇于面对现实。成功的项目经理都能够发挥个人的声望、权威和影响力，同各个主要的利害干系人保持积极的关系，保证所需资源的供应，并满足客户的各种要求。 5、项目经理要身先士卒，勇往直前 项目管理是一种“以领导为主体”的工作。成效显着的强势领导人即使在面临大量外部的或者不可预见的问题的情况下，也能大大促进项目的成功实施。项目经理是项目的核心，他们帮助团队凝聚起来，因此项目经理的工作就是在项目中发现问题，提出问题，有求下属从

一个完整的项目管理流程知识讲解

一个完整的项目管理 流程

一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

目录

1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

一个关于项目管理的通俗讲解分享

一个关于项目管理的通 俗讲解分享 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢 你们都考过T 或G 吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2= 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=为什么 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD ，对于美国人来说if...else...是逻辑，而 if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢这个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做 有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 一个关于项目管理的通俗讲解分享 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。 而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 其中时间，质量和成本管理构成了三角形 大家在纸上画一个三角形 在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形） 任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东 对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形” 下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。

项目管理分析

Chapter 13 Project Management

Learning Objectives Students will be able to: 1.Understand how to plan, monitor, and control projects with the use of PERT. 2.Determine earliest start, earliest finish, latest start, latest finish, and slack times for each activity along with the total project completion time. 3.Reduce total project time at the least total cost by crashing the network using manual or linear programming techniques. 4.Understand the important role of software in project management.

Chapter Outline 13.1Introduction 13.2PERT 13.3PERT/COST 13.4Critical Path Method 13.5Other Topics in Project Management

Introduction Project management can be used to manage complex projects. The first step in planning and scheduling a project is to develop the work breakdown structure. This involves identifying the activities that must be performed in the project. Each detail and each activity may be broken into its most basic components. The time, cost, resource requirements, predecessors, and person(s) responsible are identified.

我对工程项目管理的理解1

我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务

于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调

项目管理经历 一个项目经理的自述

项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更

进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验

《项目管理的通俗讲解》――给大家普及一下项目管理知识

关于项目管理的通俗讲解 作者：未知 想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？

有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？ 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。 而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。 所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 其中时间，质量和成本管理构成了三角形

项目管理案例分析

工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）

对项目管理自己的一点理解和想法

项目部优势与劣势的分析： 项目部自成立以来，到目前为止共有12名员工.综合各方面来说，在项目管理方面我们有一些优势，也有一些劣势。 优势： 首先，项目部部长有多年的风电项目管理经验，并根据以往的经验制定了我公司的《风电项目建设流程》、《项目部技术服务工作流程》和《项目部工程建设阶段管理工作流程》，为我公司风电场的建设流程指明了大方向；除此之外，项目部的各种规章制度基本上都建立完善，包括《项目管理制度》、《风场作业安全管理制度》、《售后服务质量控制制度》、《信息沟通管理制度》、《出差（驻外）管理制度》、《项目部费用报销管理制度》等14个管理制度和办法，使项目部的管理逐步规范化。 其次，项目部成员大部分都是年轻人，能吃苦耐劳，对软件和硬件都有一定的基础，从而接受起新知识来也比较容易。 再次，项目部老员工经历了两台样机的安装、调试及维护过程，对风场的建设有一个初步的概念，为以后开展起工作来有很大的帮助。 劣势： 首先，项目部是一个刚成立不久的部门，之前并没有风场建设这一方面的经验，再加上大部分项目部员工都是刚毕业的学生，所以大家对项目管理的认识基本上为零。因此，“经验”是项目部的一个软肋。

其次，项目部虽然建立了各种各样的制度，但是并没有一个制度能够把项目实施的整个过程详细的规定出来，如销售公司接到一个订单，签订合同后项目部在风场建设前应该做什么，这需要有一个制度或办法，来规范从接到订单到风机交给业主这个过程中，各部门应该做什么，怎样做，让各部门的分工明确，以免真正的合同到来时，大家手忙脚乱。 再次，项目部大部分员工都在成长阶段，因此，对以后风机的安装调试过程没有一个系统的认识，在很多技术上的问题还依赖着风电研究所，这难免使得项目部工作的开展束手束脚。 对项目管理中项目流程的理解： 销售公司签订合同后，首先项目部要对合同进行分析，将合同中的要点整理出来，比如交货期是什么时候，供货范围包括哪些，技术服务的要求，业主对培训的要求，惩罚条款等等，在充分理解合同的基础上，这时就应该确定项目经理及项目组成员了，所有的工作不可能都由项目经理一个人来做，项目经理主要起到一个组织和协调的作用，他就好比一个拉拉队长，为项目组成员打气加油，因此，项目组成员一定要充分满足整个项目的需求，比如要确定谁负责调试，谁负责安装，谁负责风场的物资及工装工具的管理，谁负责到货设备的检验，谁负责和业主、监理的协调工作，谁负责基础监造等等，这些都得考虑周全，因此，也就要求项目组的成员都是个顶个的，都能负责起一方面来。项目组成员确定好了，这时就应该建立明确的项目组织机构了，一定要明确项目组成员中的上下级关系，制定项目管理中涉