丰田管理读后感范文
丰田管理读后感范文
(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想
1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. TPS是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想
1. TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. TPS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想
1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节
(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
读书心得--第一章7~9节
(一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。
1. 最近在日本很多电子业导入Cell Line，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。
2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到JIT。
3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。
4. JIT与自T动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自T动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契(JIT)。
5. TPS本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。
6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模
式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。
7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。
(一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。
1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。
2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。
3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。
4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。
5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，TPS强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。
6. 思考回归原点的B2B新解：BACK TO BASIC。
丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗? __分析
浪费我的现场主义读后心得感想。
1. 最少问五次为什么，以了解真因。
2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。
3. FMEA主要在评估失效原因对整个系统的影响。
4. 5W是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问
题真相，以解决问题。
5. 七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。
6. 现场是实现TPS理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。
第二章4~6节
1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、
重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何将不重要但很急(如生管
的催料)的事转换为重要但不急(建构一套有系统的运作模式)。
2.标准作业一般工厂都是由IE人员制订，所以与生产现场人员常有争议，所以TPS是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。
3.标准作业3要素：T/T、作业顺序、标准手持量
其中T/T需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，C/T与
T/T要做比较，当C/T与T/T不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。
4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。
最新读《丰田工作法》有感
读《丰田工作法》有感 读丰田工作法中的“5S”管理给我最大的感触就是——时间就是成本,如何将有限的时间真正利用起来,而不是浪费在找资料、找工具这些本该触手可及的琐碎事情上,从而最大限度地节约生产成本。 具体怎么做才能将时间有效利用起来呢?我认为丰田工作法中的“55”管理总结的很到位：“整理—整顿—清扫一清洁一素质”。 首先谈整理与整顿,一个好的工作环境必然是整洁、整齐给人以一目了然的感觉。物品各归其位摆放得整整齐齐,要什么东西顺手就可以找到。这样在你工作需要材料或工具时就可以顺手拿来,不仅节省了翻材料与找工具的时间,还不至于打断原有的工作思路,使工作更好地进行下去。还有一点体现在精神层面上,当你着急需要某一东西而它就是找不到的时候,你会不会爆发你的“小宇宙”?这会不会影响到你的工作状态和工作效率呢?所以通过整理与整顿,创造一个好的工作环境是很有必要的。 作为一名电气检修人员,整理与整顿就显得尤为重要了。电气检修是一个要求很高、逻辑性很强的工作。在日常工作中,如果你不将你
所管辖区域的电源电缆理顺、不贴标号、不做标识、不整理图纸,在设备出现问题时,怎么排查线路、如何对接电缆、怎样判断线路走向等,都将成为你最大的困扰和难题,也会大大拖延工作进度,影响安全生产正常运行,会为公司带来重大损失。除此之外,因为要赶进度或被领导催促,你所拿的图纸与现场不对应,接线端子又没有参照的编号,贸然拆接线路,会造成电流回路开路或电压回路短路,最终酿成人身事故、设备损坏等重大事故。由此可见,日常的整理与整顿是多么的重要。 整理、整顿后该如何保持我们的劳动成果,“55”又要求我们要做到“清扫一清洁一素质”。“打江山容易守江山难”,这就要求我们在日常的维护管理中要积极做到:①工作上严于律己、律人,力求养成一种好的工作习惯;②坚持;③改进,让它更适合我们的工作环境;④继续坚持并改进。 总体而言,阅读完“5S管理”收获很大,但要想持之以恒地坚持,就必须拥有持久的热情和动力,就必须有明确的目标和准确的价值定位,我认为应该从下面的“五为”做起：为自己工作时有个好环境、好心情;为自己工作效率更高、更好;为自己成为企业值得培养的人;为一个更好的企业形象;为企业创造更多的价值。
读后感之精益管理
《丰田套路》读后感 通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业 成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营. 精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。 基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良
好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级 规模企业的可持续发展。 推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理, 生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这 一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻： 首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。 其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。 再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定
《丰田工作法》读后感二篇
《丰田工作法》读后感二篇 《丰田工作法》读后感二篇 【篇一】 一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才
能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。 这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，
丰田模式总结体会
学以致用，提高精益改善工作实效 利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方 法。 始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，
而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。 通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过 三方面谈谈我对改善的认识： 一、管理层必须提高对持续改善的认识。 在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。 二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。 企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后 感 以下是学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感，不知道小伙伴有没有接触这样的工作法，其实是适用于任何的工作中的，以下是一位读者的读后感，与大家共同分享。 身为洁能发电分公司一名员工，在看完丰田工作法之后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。 俗话说：没有规矩不成方圆。一个企业若想获得长足发展，除了必要的资金市场支撑外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人才。人才能为企业的生存发展不断出谋划策，能进一步完善企业竞争力形成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，拥有完善的制度保障，可以规避企业风险，降低成本。经营中存在风险是必然的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对设备发生事故的参数进行比对，总结事故原因，所有员工同心协力，企业风险自然就会降低。 制度作为企业的生命线，是一条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。 智慧不仅在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除了一代又一代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于敢于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以至千里；不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展
贡献更大的力量。 智慧不仅在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是一种能力，做好未来的工作就是一种智慧。无论是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要热爱，将它当作生活的一部分。做到短期计划和长远规划，做到尽善尽美。 智慧不仅表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终极目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于注重细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。一个习惯，一个微笑在于细节的培养，最终成为一种企业文化，成为支撑这个企业发展的内在动力。 天行健，君子以自强不息。做好自己的今天，就是做好自己的未来。一个企业，同样需要自强不息，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作一种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对于企业是不可或缺的生命之泉，企业对于员工是必备的历史舞台，二者相辅相成，缺一不可。
丰田公司的5s管理
目录 1.5S管理的基本方针： (2) 2.5S管理企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3强化成本竞争力 (2) 3.4积累与提高生产技术力 (2) 3.5提高新技术的推广速度 (2) 3.6构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (2) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (12) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22)
5.15S管理的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 5.25S管理企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 5.35S方针的策略重点： 建立使顾客100%满意的质量保证体制 改进业务流程、削减在库、遵守交期 强化成本竞争力 积累与提高生产技术力 提高新技术的推广速度 构筑企业基础 5.45S与环境安全的目标 提高生产性 提高服务水平和维修产品质量 提高速度 提高人员素质 提高安全性 5.55S的定义 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 5.65S活动的职责 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
丰田公司S管理制度
目录 1.XXXX的基本方针： (2) 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质
4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要 的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养 成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、 大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题 及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
读“改善力是一切工作的基础”有感.doc
读“改善力是一切工作的基础”有感 丰田工作法曾以无可匹敌的榜样力量席卷全球，其奥妙就是将改善作为工作的重要思想。改善虽是渐进式、阶梯式的，但是，我们每天只需改善一点，随着时间的积累就会带来重大成果。工作=作业+改善，就是除了完成自己的本职工作之外，还要持续不断的坚持改善，这才是有意义的工作。 坚持每天改善减少无用的，才能提高工作效率。改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实际工作。比如在集控室增添花卉，不仅改善了现场的环境，更改变了员工的心情。环境和员工心情就像花卉一样，每天生机勃勃、绿意盎然，这就是改善与工作相结合。只有发现改善的线索，才能在工作中不断发现需要改善的地方。只有从不同的角度对同一工作仔细观察，才能找到需要改善的事。 在我们工作中常会出现一种现象，就是无法提高附加价值的现象，不会产生附加价值，只会提高成本要素就是浪费。改善就是为了消除浪费，在实践中进行改善，在改善中提升自己。 浪费必然要消除，附属工作中，如果被认为是浪费的话也是需要改善的，关键是工作中存在着没有被注意到的浪费。例如我们在安排工作中，常常因没有做到预想，没有准备好所需要的工
具和材料等，在工作过程中发现缺少东西才开始寻找，这就造成了必然的浪费。任何一项工作开始之前，我们做好预想、写好，分析工作过程中可能存在的问题，然后去寻找问题，这样就减少了浪费，使问题得到必要的改善。 我们在实际工作中，时常会出现思想麻痹状态。遇见问题时，不够重视，当一天和尚撞一天钟，如同机器人一样重复着每日的工作，从不改善工作方法，并且懒得改善，更不知道改善是为了我们工作更加轻松。 我在阅读丰田工作法第三章《改善力是一切工作的基础》时，给我留下了深刻的印象。书中从多个角度对改善进行深刻的阐释，在改善策略形成的同时还要关注过程和结果。改善是我们每个人的本能，要是没有改善，就没有创新，因此，我们一定要行动起来，在实践中改善，在改善中创新，为企业作出自己的贡献。
零库存管理的典型 丰田看板方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
2018读丰田学习“改善力”的心得体会
近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。 通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。
6S精益管理心得体会
精选范文:6s精益管理心得体会(共2篇)6s精益管理~像一股新鲜的血液注入到电光电子有限公司，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对6s的学习，让我受益非浅，公司把先进的管理理念和管理方法传授给我们，使我们无论在公司还是在日常生活中都能发挥它的作用。6s是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其日语的拼音均以“ｓ”开头，因此简称为“６ｓ”。整理是要区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。安全是指公司及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些图纸、文件资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。６ｓ管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。把６ｓ的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施6s精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时， 6s的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产成本。当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是员工的素养。这是６ｓ工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以６ｓ工作为契机，抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神，不断提升管理水平，使公司在激烈的市场竞争中处于领先水平，为公司的跨越式大发展做出更大的贡献。 [6s精益管理心得体会(共2篇)]篇一：对6s精益管理的体会.doc 对6s精益管理的体会 今天，我们听取了王月老师的精彩讲解，主题是“冲破障碍，踏入坦途，构筑精益全系统管理体系”，从不同角度，结合案例分析，阐述了构筑精益全系统管理体系对一个企业的重要性，，以及精益全系统管理体系在企业发展中在各个部门，各个环节的应用。 精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。 精益化管理源于上世纪六十年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式即精益生产。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。
《丰田工作法》读后感800字_模板
《丰田工作法》读后感800字_模板 《丰田工作法》读后感800字 通过阅读《丰田工作法》第一章”丰田最重要的工作哲学”后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。 丰田公司将”发现问题”、”解决问题”作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句”错不在人，在于制度”的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。 ”每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。 作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。 企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。 所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。 （洁能发电分公司白庆雄） 给自己最好的定位 ——读《工匠精神》有感 任利杰（贵阳农机制造部） 工匠精神不是枯燥机械的、僵硬死板的，而是一种热爱工作的精神，是一种精益求精的态度，它不只是一种付出，更是一种获得。 起初拿到这本书时对于不爱阅读的我只是想着完成任务，随手翻开第一页序，小野二郎的话“一旦你选择好职业，你必须全心投入工作中，你必须爱你的工作，千万不要有怨言，你必须穷尽一生磨练技能，这就是成功的秘诀，也是让人敬重的关键”让我对这本书起了兴趣。 很久没有这么认真地去品读了，这是一本值得花时间去“欣赏”的书。“何谓工匠精神”，读之前和读之后我都在问自己，而两次的理解都不一样，阅读前我认为工匠精神就是用心做好专业的事，正所谓术业有专攻，将自己的工作做到最好，做到别人无法超越，这就是工匠精神。可阅读后我才发现之前的认识是那么肤浅，其实工匠精神就是有信仰的踏实和认真。小野二郎的寿司店、德胜洋楼、稻盛和夫六项精进的修行之道等都是对工匠精神最纯真的呈现。
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理
人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这
期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以 1 / 19
说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程； 第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太
《丰田工作法》读后感600字
《丰田工作法》读后感600字 导读：读书笔记《丰田工作法》读后感600字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《丰田工作法》读后感600字： 近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。 丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。 在生产工作中，我们应该从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。
通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。 我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。作者：杜永刚 感谢阅读，希望能帮助您！
TPS精益学习总结
精益学习总结 ——对精益生产（TPS）的再认识目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字搜索一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。 有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS 的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及2002年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？ 精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？ 对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结： 丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面： 一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）； 二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具； 三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。 丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。 这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就
《丰田工作法》读后感.doc
《丰田工作法》读后感 通过阅读《丰田工作法》第一章丰田最重要的工作哲学后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。 丰田公司将发现问题、解决问题作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句错不在人，在于制度的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。 每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。 作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真
负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施;对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故;对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。 企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。 所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。