目标管理-面向目标的需求工程方法

面向目标的需求工程方法Goal-Oriented RE

G l O i t d RE

刘璘

Course for MSE Students @ School of Software, Tsinghua U

标G l

目标Goal ? A goal is an objective the system under consideration h ld h

should achieve ?Goal formulation refers to intended properties to be ensured

?

They are optative statements , as opposed to indicative y p pp ones , and bounded by the subject matter 目标定义为系统想要达到的状态或条件是对系统?目标定义为系统想要达到的状态或条件，是对系统设计意图的一种说明和陈述，隐含地表达了期望系统所体现出的行为以及要满足的约束2

统所体现出的行为，以及要满足的约束。

基于目标的方法

Goal-based Approaches

G l b d A h

?Approach

?Focus on why systems are constructed

重点放在为什么要建立一个系统

?Express the ‘why’ as a set of stakeholder goals

将建立系统的原因表示为干系人要实现的目标集合?Use goal refinement to arrive at specific requirements

进行目标精化得到具体的需求

Goal analysis

?Goal analysis 目标分析

?document, organize and classify goals 对目标进行组织、分类、建立文档

?Goal evolution目标演化

?refine, elaborate, and operationalize goals 对目标求精、细化、操作化

?Goal hierarchies show refinement and obstacle relationships between

goals 运用目标层次结构表示目标间的精化及阻碍关系

l次构表间的精关系

4

目标在需求分析中主要有下面的作用

?目标指导需求获取

?目标能够表达和分析非功能性需求

?目标能够把需求和组织业务环境联系起来

?目标便于表达和处理冲突需求

?目标能够驱动后续的设计过程

5

基于目标的方法

Goal-based Approaches

G l b d h

?Advantages 优点

y u

?Reasonably intuitive 比较直观

?Explicit declaration of goals provides sound basis for conflict

resolution 目标可作为冲突解决的可靠依据

d

?Disadvantages 缺点

?Hard to cope with evolution of goals 目标的演化难于处理

C f(d)th l hi h

?Can regress forever up (or down) the goal hierarchy

在目标层次结构上往复运行，无法终止

6

运用基于目标的方法

Using a goal-based approach

U i l b d h

?Tips

Multiple s urces yield better als

?Multiple sources yield better goals

多方采集所得到的目标更为精确

Associate stakeholders with each goal(reveals viewpoints and ?Associate stakeholders with each goal (reveals viewpoints and

conflict)

将各个目标与干系人联系起来，以强调不同人的观点和冲突

U i l h l b

?Use scenarios to explore how goals can be met

运用情景描述如何来实现目标

Explicit consideration of obstacles helps to elicit exceptions ?Explicit consideration of obstacles helps to elicit exceptions

考虑障碍有助于明确可能的例外情况

7

M d lli G l

目标建模Modelling Goals

8

目标分析Goal Analysis

G l l i

?Goal Elaboration 目标求精

?“Why” questions explore

higher goals (context)

hi h l(t t)

通过问“为什么”来探求高级

目标（环境、上下文的要求）

?“How” questions explore

lower goals (operations)

通过问“怎样”来探求低层目

通过问怎样来探求低层目

标（操作方式）

?“How else” questions

explore alternatives

explore alternatives

通过问“其它怎样”来探求其

它的候选方案

9

G l l i

目标分析Goal Analysis ?Dependency Analysis 分析目标依赖关系?

Precedence ordering –must achieve goals in a particular order 目标实现的先后次序?

Obligation –achieving one goal requires achievement of another 目标实现的制约关系?Thwarting –achieving one goal prevents achievement of another 目标实现的阻碍关系

?Obstacle Analysis 目标障碍关系

?

Can this goal be obstructed, if so how?该目标的实现可能发生何种阻碍，如何阻碍？?What are the consequences of obstructing it?10

目标受阻的后果是什么？

KAOS

?Background g

?Developed in the early 90’s

?

first major teleological requirements modeling language 主要的目的论需求建模语言之一主要的目的论需求建模语言之?

full tool support available 具有全面的工具支持?has been applied to a number of industrial case studies 运用多个工业实例

Two parts:?Two parts:?Informal goal structuring model 非形式化的目标结构模型?

Formal definitions for each entity in temporal logic

对每个实体给出形式化的定义?Approach

Method focuses on goal elaboration 关注目标的求精与细化?Method focuses on goal elaboration 关标的求精与?

define initial set of high level goals & objects they refer to 定义初始的高层目标与目标所指的对象define initial set of agents and actions they are capable of 11

?define initial set of agents and actions they are capable of

定义一组初始的主体以及它们所能进行的操作

KAOS

pp

?Approach

?Method focuses on goal elaboration 关注目标的求精与细化

?define initial set of high level goals & objects they refer to

定义初始的高层目标与目标所指的对象

?define initial set of agents and actions they are capable of

定义一组初始的主体以及它们所能进行的操作

Then iteratively

?Then iteratively 之后反复执行以下步骤

?refine goals using AND/OR decomposition

对目标进行与/或分解

id if b l l d l fli

?identify obstacles to goals, and goal conflicts

找出目标障碍，即目标冲突

?operationalize goals into constraints that can be assigned to individual

agents

t

将目标操作化为约束，并分配给主体

?refine & formalize definitions of objects & actions

对对象及动作求精并形式化

12

目标管理制度与流程

目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目

最新需求工程(考前整理)

需求工程（考前整理） 第一部分（绪论） 1.什么是需求 （1）用户为了解决问题或达到某些目标所需要的条件或能力； （2）系统或系统部件为了满足合同、标准、规范或其它正式文档所规定的要求而需要具备的条件或能力； （3）对1或2中的一个条件或一种能力的一种文档化描述 2.需求的分类 [IEEE1998]将需求分为5种类别： （1）功能需求：和系统主要工作相关的需求，即在不考虑物理约束的情况下，用户希望系统所能够执行的活动，这些活动可以帮助用户完成任务。功能需求主要表现为系统和环境之间的行为交互。 （2）性能需求：系统整体或系统组成部分应该拥有的性能特征，例如CPU使用率、内存使用率等。 （3）质量属性：系统完成工作的质量，即系统需要在一个“好的程度”上实现功能需求，例如可靠性程度、可维护性程度等。 （4）对外接口：系统和环境中其他系统之间需要建立的接口，包括硬件接口、软件接口、数据库接口等等。 （5）约束：进行系统构造时需要遵守的约束，例如编程语言、硬件设施等 3.软件质量属性常见的有哪些 功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性 4.需求工程过程 需求工程过程是系统开发当中需求开发活动的集成，它以用户面临的业务问题为出发点，进行分析和各种转换，最终产生一个能够在用户环境下解决用户业务问题的系统方案。 并将其文档化为明确的规格说明。 5.需求的困难 一．用户和开发人员的背景不同，立场不同 （1）知识理解的困难 （2）默认知识现象 二．普通用户缺乏概括性、综合性的表述能力 三．用户存在认知困难 四．用户越俎代庖 （1）用户提出的不是需求，而是解决方案 （2）用户执着地坚持某些特征和功能 五．缺乏用户参与

管理方法和技巧

管理方法和技巧 形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在管理团队中的位置。作为管理员，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。作为一名管理人员，第一个需要强调的概念就是员工激励。如何激励你的每一个部下，是你作为管理者的面临的一个挑战。它能够让你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。你的管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和谐性。给予员工足够的培训也会使服务人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低。 主要的管理方式表现如下： 一、要因才用才。 A， “人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，企业的经营管理者对属下必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。让有意愿的人有机会，让有能力的人有舞台，这样才能人力资源最大化，得到事半功倍的效果。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。俗话说：“有多大的能力干多大的活”管理员要准确把握属下发挥才能的最佳时机，切勿论资排队，要在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值失去意义了。

重大危险源控制目标和管理方案

重大危险源控制目标和管理方案 一、主要编制依据 1、《建设工程安全生产管理条例》2《中华人民共和国建筑法》 3、《建筑施工安全检查标准》JGJ 59—99 4、《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》JGJ 130—2001 5、《建筑工程预防坍塌事故若干规定》 6、《建筑工程预防高处坠落事故若干规定》 7、《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ 80--91 8、《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ 46—2005 9、《建筑机械使用安全技术规程》JGJ 33--2001 10、《塔式起重机安全规程》GB5144—94 11、《起重机械安全规程》GB6067—85 12、《施工升降机安全规则》GB10055—96 13、《建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范》JGJ128—2000 14、《安全帽》GB2811—89 15、《安全带》GB6095—85 16、《安全网》GB5725—97 17、《安全标志》GB2894—96 18、《中华人民共和国劳动法》 19、适用的法律法规和其他要求 二．控制目标 一、危险源辨识 （1）、重大的危险源定义：是指长期或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或者临界量的单元（包括场地或设施）。建筑企业的重大危险源简言之，就是企业在施工过程中各类容易构成事故的不安全因素和隐患。 （2）、危险源辨识的范围：施工现场危险源识别的范围，可根据现行的国家标准、行业规范、操作规程、产品使用说明书上的技术要求及以前一些事故案例，结合施工现场的分部分项工程的施工工艺、方法，进行识别，危险源的识别要根据各个工程自身的情况和特点，全面的深入、细化，危险源识别越全面，风险控制就越可靠。（3）、危险源辨识的方法：采用询问、交谈、讨论；现场观察、了解；查阅事故案例、职业病的纪录；对施工工艺流程及过程的分析；采用安全检查表对安全问题进行过滤，由经验丰富的安全专家和管理人员进行评议。下面就以落地式外脚手架工程为例进行危险源辨识。见表5 二、风险评价（1）、风险评价考虑的因素：事故、事件出现的可能性、危险性；法律、法规和标准的规定。（2）风险评价的方法：作业条件危险性评价方法，定量计算每一种危险源所带来的风险。D=LEC式中，D--- 风险值；L--- 事故的可能性大小；E--- 暴露于危险环境的频繁程度；C--- 发生事故产生的后果。L、E、C各值得取法,D 值取相应的危险源程度划分，见表1、表2、表3、表4。 发生事故的可能性（L）表1

目标管理法和运用案例

目标管理法和运用案例 其实目标管理最简单的就是以极简的方式明确自己要通过什么路径完成什么样的目标。 建议您了解一下OKR目标管理法。 英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题，改良了目标管理模型，他提出了OKR，也就是「目标与关键成果」（Objectives & Key Results，OKR）。后来OKR在谷歌得到发扬光大，并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。 近几年来国内的OKR热度也在持续高涨，包括百度的李彦宏、微信的张一鸣、龙湖的吴亚军等大佬都在用OKR。Robin要求百度2018年全员学习OKR，2019年全员落地OKR。可见这种管理方法的影响力之大。 OKR就是先制定目标O，在根据目标制定关键结果KR，通过实时更新关键结果进度完成目标。这个过程当然是需要一定的学习，才能很好地制定出KR。 如果不知道怎么落实OKR的话也不要紧，现在有很多真真假假的OKR落地软件，在这为您推荐一下Worktile。这是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。 https://https://www.sodocs.net/doc/f88442012.html, 使用OKR驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方法。

个人建议在如果是公司使用，最好是公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。 图为Worktile目标关系树 也可以查看个人、部门、公司全部目标及完成度。

目标管理方法 一、什么是目标？ 目标是个人或者组织想要达到的结果。 二、为什么要制定目标？ 1、指明方向 目标能使组织内的所有人看清想要达到的结果，并为此制定计划，调配资源。比如销售目标1亿元，成为中国500强。 2、激励作用 目标能使组织内的所有人产生动力而为之努力，当达到了目标后，也会使人产生成就感和满足感。 3、凝聚作用 目标能使组织内的所有人团结起来，凝聚力量达成结果，避免了一盘散沙的情况出现。 4、考核与改进依据

机床厂目标管理案例70549

机床厂目标管理案例 70549

机床厂目标管理案例 一、目标制订阶段 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂年的总目标。 目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 二、目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1、自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2、加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

目标计划管理完成技巧

目标计划管理-------如何实现目标计划 优秀的管理者，要善于发现问题，准确地分析问题，完美地解决问题，作好目标于计划管理，提高工作效率。 大家经常在和同事朋友打招呼问候的时候总会说到“最近很忙”，“都快忙死了”、“我都很长时间没有休假”，但是回过头来想想自己到底忙了些什么呢？又有多少收获呢？很多时候是一片茫然，对这样的问题答案不是清晰。随着我们的企业发展，工作量逐渐增大，我们又该怎么面对我们的工作、生活以及学习呢？如何合理运用我们的工作时间，提高工作效率，从而实现工作计划及人生目标。 一、时间测试 大家都想自己赚很多的钱，想自己的银行卡上存足够多的钱。如果有这么一家银行，如果也有这么一个帐户，那就是这个银行每天都会给您的帐户打款86400元，您高不高兴？答案肯定是高兴。但是这笔钱您又该怎么去花费呢？是度假、买车、买房子、用于学习、过奢华的生活？还是把它积蓄起来呢？但是不辛的是，如果这笔钱您不在当天就消费掉的话，第二天帐户就会被清零。我们不得不认真考虑考虑了。是呀，我们每天的这86400元也就正是我们每天的86400秒，24个小时，我们又应该怎么样去消费呢？“工作上班8个小时，有时会加班2-3个小时，睡觉8个小时，那么我们还有4-6小时的充电及休息时间。”这是很多人的时间安排，已经是一种生活习惯定式了。这样问题就出现了，那就是我们始终在用时间来安排我们的工作，我们缺乏一个科学的目标时间管理。下面我们先明白什么是时间管理。 我们在店铺的陈列挂板管理中经常问道这样几个问题：“请问我们的这个专柜一天能产生多少效益？”“您把货放在这个专柜有什么好处？”“您的展位占到 了30%，然而您的利润有达到30%吗？”“我们可不可以提升收益？”“我们可不可以改变？”。我们在做时间管理的时候有没有问过一些相似这样的问题呢？比如：“您的今天上午有什么安排？”“您这样安排的目的是什么？”“这样安排你将会有多少收益呢？”“您的安排是否合理呢？”“不合理的话，我们是否可以改变呢？”等等。这就是时间管理。

目标管理案例

案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题： 1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。 3、谁来完成目标？负责人与参与人。 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题： 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的情况：人-事匹配型、

目标管理案例及分析

目标管理案例及分析 目标管理通过一种专门设计的过程是目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于有较低层单位的管理者参与设定他们的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。最终结果是一个目标的层级结构。目标管理的实施过程大致可分为制定目标、目标实施和成果评定三个阶段。 案例： XX公司（具体案例附于分析之后） 分析： 通过XX公司在执行目标管理一年来所取得的成就中，我们可以看出目标管理作为一种极富活力的管理制度对于企业进步所做出的巨大贡献。 首先，目标管理使XX公司上上下下所有员工都能够准确理解公司高层所指定的公司发展总体目标，并且能够在实际工作中真正地通过自己的努力有效地帮助公司完成既定的目标，从而保证了XX公司能够在正确的轨道上平稳有序地前进下去。此外，目标的分解也使每一名员工经过了更加科学的分工，极大地激发了每一名员工的潜能和

积极性，可以在自己的工作岗位上发挥最大的效能。同时，目标管理也是员工之间分工更加明确，工作起来减少冲突，提高效率。 其次，XX公司在目标管理中赋予了员工更多的权利和更大的自由空间，极大地激发了员工的主观能动性，增强了员工的主人翁意识，使员工能够自发地参与到为公司的长远发展献计献策中来，充分发挥自己所具备的实际经验的优势，在公司的第一线做出更大的贡献。正是这种让目标执行者“自主管理”的措施，使公司更加具有活力，更加具有创造力。可以想象，如果XX公司仍然采取完全由上机向下级发布命令的方式来管理公司事务，那么公司很可能会陷入员工的热情和能动性不断降低的不利境地中。 当然，XX的目标管理措施在一些方面也存在着一些值得商榷之处以及一些管理漏洞。 首先，公司高层对员工相对宽松的管理尺度能否对员工有足够的约束力值得怀疑。在采取了目标管理之后，XX公司采用了目标执行者自主管理的方式，并以此取代了传统的上下级的发布命令和接受命令的管理模式。诚然，新的管理模式有助于激发公司的活力，然而这时建立在每一名员工都能够自觉地完成本职工作的基本假设和前提之上的。一旦某些员工因为疏于管理而对工作采取敷衍了事的态度，这无疑是对公司能否正常运转的严峻考验。 其次，目标管理所要求的制定一系列具有层级结构的目标很可能会带来一笔很可观的额外成本。在制定具体目标时，公司必然要进行

2014-需求工程复习

需求工程复习 一、简述 1、业务需求、用户需求、系统需求。要求掌握其概念，并且能根据实际案例进行描述。业务需求反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，描述了组织为什么要开发一个系统。 用户需求是描述用户使用产品能完成什么任务，怎么完成任务的需求，描述了用户能使用系统来做些什么。 功能需求是对用户需求的分析、提炼、整理，是需求分析与建模的产物，能生成指导开发的、更精确的软件需求。 2、简述系统需求的三种类型并举例说明。 1．功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的 任务，从而满足了业务需求。 2．非功能需求描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等。 3．设计约束是对开发人员在软件产品设计和构造上的限制，是产品必须遵守的标准、规范和合约。 3、软件开发的各阶段，为什么只有需求阶段称为需求工程？ 随着软件系统规模的扩大，需求分析与定义在整个软件开发与维护过程中越来越重要，直接关系到软件的成功与否。人们逐渐认识到需求分析活动不再仅限于软件开发的最初阶段，它贯穿于系统开发的整个生命周期。 4、简述需求的开发过程 1.需求获取：通过与用户的交流，对现有系统的观察及对任务进行分析，从 而开发、捕获和修订用户的需求； 2.需求建模：为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，作为对需求的抽 象描述，并尽可能多的捕获现实世界的语义； 3.形成需求规格：生成需求模型构件的精确的形式化的描述，作为用户和开 发者之间的一个协约； 4.需求验证：以需求规格说明为输入，通过符号执行、模拟或快速原型等途 径，分析需求规格的正确性和可行性，包含有效性检查，一致性检查，可行性检查和确认可验证性； 5.需求管理：支持系统的需求演进，如需求变化和可跟踪性问题。 5、需求分析主要用来做什么？ 需求分析的任务是通过详细调查现实世界要处理的对象，充分了解原系统工作概况，明确用

管理学案例及案例分析

案例及案例分析要点 《管理学》专升本 （一）案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4：成本为什么会大幅度超支 案例5：实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点 案例1：管理者干什么？ 华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施， 并设立监督员。

②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控 制，以免出现差错。 2、现场控制。华亲临现场进行监督和指导。 监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现； 指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属 改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便 使工作人员能正确的完成所规定的任务。 案例2：该由谁骑这头驴 一位农民和他的子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的子。农夫不好意思地下了驴，让给子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 分析要点： 资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。 领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。

需求工程期末复习总结

填空： 1.在导致需求问题的原因中，一个最为重要的原因是：未能很好的掌握应用型软件的模拟 特性以及由此产生的一系列的影响和要求。 2.面向专业用户的纯工具型软件的首要成功标准是：要具有功能的复杂性和使用的高效性。 3.需求开发过程中产生的主要文档有三种：项目前景和范围文档，用户需求文档，需求规 格说明文档。 4.系统用例图和上下文图通常被用来定义系统的边界。 5.在需求建模时，常用的技术包括：数据流图，实体联系图，状态转换图，类图等半形式 化建模技术。 6.业务需求，高层解决方案及系统特性都应该被记录下来，定义为项目前景与范围文档。 7.每一个明确，一致的问题都意味着涉众存在一些相应的期望目标，即业务需求。 8.业务需求中需要特别注意的特征是可行性和可验证性。 9.在会谈中使用的问题基本上可以分为两种：开放式和封闭式问题 10.面谈的类别：结构化，半结构化和非结构化面谈 11.原型的需求内容可以从三个纬度上分析：外观，角色，实现 12.民族志一个主要的应用目的就是研究和解决复杂的协同问题 13.分类框架将场景方法从场景的形式（又分为描述和外观两个方面），目的，内容和生命 周期四个方面进行了分类和描述 14.工程利用场景的目的有三种：描述，探索，解释 15.抽象和分解是建模最为常用的两种手段 16.抽象通过强调本质的特征，减少了问题的复杂性；分解的手段体现了分而治之的思想 17.分析模型是半形式化的 18.建模语言有三个要素：语法，语义，语用 19.按照Zachman的矩阵框架，分析技术就是用来对第二行（企业模型）的各列进行建模和 描述的技术 20.面向对象分析方法以对象为基础，结构化分析方法以功能和数据为基础 21.结构化，信息工程和面向对象三中方法学下的需求分析技术都是面向解系统的 22.使用面向问题的技术称为前期需求阶段的分析，使用面向解系统的技术称为后期需求阶 段的分析 23.数据流图建模时使用的基本模型元素有四种：外部实体，过程，数据流和数据存储 24.DFD定义了三个层次的DFD图：上下文图，0层图和N层图 25.实体联系图用实体，属性和关系三个基本构建单位来描述数据模型 26.除了静态的事物和抽象的概念之外，行为和事件也是常见的实体类型 27.在关系的命名上通常使用动词 28.用例模型的基本元素：用例，参与者，关系，系统边界 29.UML的行为模型有三种：交互图，状态图，活动图 30.在目标模型中使用的其他模型元素有行为者，场景，操作，任务，资源，UML元素等// 31.需求跟踪是以软件需求规格说明文档为基线，在向前和向后两个方向上，描述需求以及 跟踪需求变化的能力

目标管理实施方案

目标管理实施方案 一、指导思想： 根据《县教育局关于中小学校实施精细化管理工作意见的通知》精神，以先进的管理理念在学校管理中实施细致、高效、人文化的管理，调动全体教职工爱岗敬业的工作积极性;形成爱校如家的主人翁意识;培养爱生如子的人民教师;在坚持依法治校而又充满民主、人文化的氛围中促进广大教职工发挥主动性和创造性，落实“为学生的终身发展奠基”的办学理念。以高度的历史责任感和使命感推动学校新课程改革和养成教育工作不断求真创新，营建和谐健康的育人环境，当人民满意的教师，办人民满意的学校。 二、工作目标： 让广大教职工认识到实施精细化管理有利于学校依法治校工作的有力推进，同时在广大师生中形成严谨、和谐、健康、人文化的校园气氛，感受到学校管理中既有严谨的制度、严格的要求，又有亲情关爱、俨然如家的人文关怀，从而激发广大师生积极主动配合学校管理，支持学校工作，关心学校发展，由“精细化”带来“高效化”的变化，全面完成教育局下达给学校的各类工作目标，推进学校养成教育工作再上台阶，进一步深化素质教育的改革，实现“管理出效益、管理出质量”的终极目标。 三、具体内容： 1、学校行政管理：

对学校发展要出台五年规划和学期计划，从学校的办学方向、办学宗旨、办学目标、管理举措等各方面提出严密、细致、具体可行的要求，做到职责明确、制度完善;学校出台的各项具体工作的计划、方案、管理制度等要细致入微，把可能出现的情况及处理办法都考虑进去，经过一定程序的论证、审议之后再予以实施，尽可能减少具体工作中不必要的失误和损失;学校行政人员平时工作要深入一线，坚持“一日三巡”，走到师生中去，在检查、督促的同时掌握第一手素材，为工作的决策提供依据，实现学校的有序运转，同时自己在群众中要起到模范带头作用，要求教职工做到的自己一定率先做到，要多关心群众生活，做教职工的知心朋友，体现管理的人文化。 2、教育教学管理： (1)、学校以“养成教育”为核心来制订教育教学工作的学期计划和五年规划，使养成教育工作贯穿于学校工作始终。 (2)、在养成教育实施过程中要始终坚持务实的作风，在教育目标的制定上通过班级目标的确定来定位学校养成教育目标，着重从学生良好的行为习惯、生活习惯、学习习惯、品德习惯的培养入手来提高学生综合素质;在教育方法的使用上重点围绕行为训练法、榜样示范法、个案研究法、情感熏陶法等四种方法来进行探讨，探索养成教育之路;继续推进创建“书香校园”读书活动的深入开展，在全体师生中形成读精品、颂经典的读书热潮，大兴读书学习之风，增强校园书香人文气息，展现自身独特的校园文化;在养成

软件的需求的工程期末复习资料

☆什么是软件需求工程？请说明软件需求工程中各阶段的主要任务。p5 1 定义 一般定义：指应用工程化的方法、技术和规格来开发和管理软件的需求。 需求工程的目标：获取高质量的软件需求。 与软件工程中传统的需求分析概念相比，需求工程突出了工程化的原则，强调以系统化、条理化、可重复化的方法和技术进行与软件需求相关的活动，从而有利于提高所有与软件需求相关的活动及其过程的可管理性，降低需求开发和管理的难度和成本。 其它定义： Alan.Davis：直到（但不包括）把软件分解为实际架构组建之前的所有活动，即软件设计之前的一切活动。该定义虽然没有详细说明需求工程是什么，但其给出了需求工程的范围。Lan K. Bray：对问题域及需求做调查研究和描述，设计满足那些需求的解系统的特性，并用文档给予说明。这个定义明确指出了需求工程的任务就是获取、分析和表达软件的需求。需求工程= 需求的开发活动+ 需求的管理活动 2 各阶段主要任务 需求获取阶段：获取用户的需求信息。 需求分析阶段：分析和综合已经收集到的需求信息。 需求建模阶段：根据待开发软件系统的需求利用某种建模方法建立该系统的逻辑模型。 需求定义阶段：根据用户需求编写出需求规格说明。 需求的形式化描述阶段：用严格的数学知识和符号来构造系统的需求模型。 需求验证阶段：检验软件需求规格说明。 需求管理阶段：开发人员在与提出更改的请求者协商的基础上，评估需求变更带来的潜在影响及可能的成本及费用，然后实施更改，一级有效的管理需求规格说明文档和跟踪更改需求

的状态。 ☆什么是软件需求？软件需求有哪些类型，并分别给出它们的定义。p2 软件需求的定义: A. Davis：软件需求是从软件外部能发现的，软件所具有的，满足于用户的特点、功能及属性等的集合。 I. Sommerville：需求是问题信息和系统行为、特性、设计和实现约束的描述的集合。M. Jackson等：需求是客户希望在问题域内产生的效果。 IEEE软件工程标准： （1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力； （2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。通俗定义：软件需求是指软件系统必须满足的所有功能、性质和限制。 软件需求的类型: 目标需求：反映组织机构或客户对系统和产品提出的高层次的目标要求，其限定了项目的范围和项目应达到的目标。 业务需求：主要描述软件系统必须完成的任务、实际业务或工作流程等。软件开发人员通常可从业务需求进一步细化出具体的功能需求和非功能需求。 功能需求：指开发人员必须实现的软件功能或软件系统应具有的外部行为。 性能需求：指实现的软件系统功能应达到的技术指标，如：计算效率和精度，可靠性，可维护性和可扩展性等。 约束与限制：指软件开发人员在设计和实现软件系统时的限制，如：开发语言，使用的数据库等。

浅谈团队管理与目标管理

团队活动目标管理浅谈（课程设计与授课技巧课后作业） 讲 师 手 册 南京分公司

包加顺 课程目标： 通过两个小时的学习，使营业团队的主管明确团队活动目标管理的概念与重要性及目前工作中的不足；能够清晰描述团队目标得以实现的四个条件；了解激发团队行动力的理论依据和若干方法，并能够结合所在营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。 授课对象： 业务主任、营业部经理 授课人数：30人 授课方法：大班、讲授、研讨发表 授课时间：三小时 学员手册：授课投影片摘要记录手册 随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表 讲师资料： 1、讲师手册（含讲师教案部分） 2、投影片

投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、评分表 3、思考一 4、思考二 5、表格说明 6、表格说明 7、目标管理 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法 15、16、17、一个具体的实例 18、结论 课前作业： 学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计 课程时间表————团队活动目标管理浅谈 8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与 重要性 9：20——9：30 休息

9：30——10：50 1、3 团队目标得以实现的条件、激 发团队行动力的方法、具体实 例介绍 10：50——12：00 1、4 研讨、课程回顾、结束语、 课程大纲： 1、课程介绍 2、现状分析、目标管理的概念及重要性 3、团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、 具体实例介绍 4、研讨 “团队活动目标管理浅谈”课程摘要 1、1 课程介绍和总述 简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性 讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析， 引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而 阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发， 让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具

2019年目标管理案例范文

2019年目标管理案例范文 篇一：目标管理案例分析 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这

个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管

企业目标管理与绩效考核实战技巧公开课

企业目标管理与绩效考核 实战技巧公开课 Prepared on 21 November 2021

企业目标管理与绩效考核实战技巧 【时间地点】 2014年12月06-07日深圳 2014年12月19-20日上海 2014年12月26-27日北京 2015年1月10-11日东莞 【培训讲师】丁坚 【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等 【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 【授课方式】 启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●课程背景： 为什么有好的策略，却总执行不到位 为什么企业制度越来越多，效果却不明显 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱 --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 ●课程收益： 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。

目标管理案例分析

目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理

方针、目标(指标)和管理方案控制程序

上海海运物业管理有限公司 QEO/HW-B-5.4.1(4.3.3/4.3.3) A/0 方针、目标（指标）和管理方案控制程序 编制： 审核： 批准： 发放编号： 受控状态： 2009年xx月xx日发布 2009年xx月xx 日实施

方针、目标（指标）和管理方案控制程序 1 目的 制定并实施质量、环境、职业健康安全方针、目标（指标）和管理方案，为物业管理服务质量的提高、环境污染事故的预防和员工职业健康安全以及管理体系的持续改进提供保证。 2 适用范围 适用于本公司质量、环境、职业健康安全方针、目标（指标）和管理方案的制定、更改和实施。 3 职责 3.1 总经理负责制定质量、环境、职业健康安全方针，负责质量、环境、职业健康安全目标（指标）和管理方案的审批。 3.2 XX部门组织制定质量、环境、职业健康安全目标（指标）和管理方案，并监督和检查管理体系方针、目标(指标)和管理方案的实施。 4 工作程序 4.1 质量、环境、职业健康安全方针 4.1.1 质量、环境、职业健康安全方针的制定 总经理以提高质量、环境、职业健康安全管理水平为目的，针对本公司实际情况，同时考虑法律法规及相关方的要求，制定质量、环境、职业健康安全方针并形成文件，传达到全体员工。 质量、环境、职业健康安全方针应确保： a) 与本公司的宗旨相适宜。 b) 适合于本公司活动、服务的性质、规模，适合于本公司环境的影响、职业健康安全风险的性质和规模。 c) 对满足顾客及其他相关方的要求，对持续改进、污染预防和预防伤害与疾病作出承诺；对遵守有关质量、环境、职业健康安全法律法规和其他要求作出承诺。 d) 提供建立和评审目标（指标）的框架。

需求工程作业

第2章需求基础 案例分析：分析下列实际项目的需求书写片段，说出需求的类型，是否存在问题？ 1.系统A—招标书 系统目标 1、实现各部门的公文流转无纸化、文档一体化、业务管理的规范化、自动化和网络化； 2、实现工作流程合理化、高效化，决策支持科学化、准确化； 3、统一办公流程、规范公文格式，加强信息交流和共享，提高工作效率。 系统质量要求 1、先进性：软件系统采用三层B / S 系统结构，以“界面表示层－逻辑处理层－数据 访问层”分层设计实现。采用国际上先进成熟的、厂商广泛支持的计算机技术、网 络技术与软件技术对系统进行规划，保证系统整体架构在未来几年内都处于国际领 先的地位。 2、安全性：软件系统具有较高的安全要求，系统必须具备充分的安全措施，包括具备 严格的权限控制机制和完备的日志记录，以确保信息安全。 3、可靠性：保证系统核心功能可以7×24小时连续运行； 4、规范性：系统必须遵循国家有关法律法规要求，符合国家有关标准要求以及关于信 息系统建设的各项标准和规范。 系统功能 收文管理应包括: ?来文登记、拟办、领导审批、办理、归档、查询统计等功能。附件支持WORD 、PDF 、EXCEL 、HTML 等文档类型格式；需提供方便、灵活、直观的文件批示处理；对收文的处理全过程进行自动化管理、跟踪和记录；在收文处理的过程中，支持电子印章、电子签名或手写批注等功能。 ?来文登记：完成来文登记功能。登记来文基本信息（来文编号、来文标题、主题词、来文单位、来文时间），还要对原文进行扫描处理，引入到公文库中。并可完成收文办文单打印功能。完成后启动收文流转流程。 ?拟办：查看公文的基本信息，原文内容。签录拟办意见，发送给领导审批。 ?领导审批：查看公文的基本信息，原文内容。签录批示意见，确定主办部门、协办部门。 ?办理：办理人根据领导批示办理，记录办理情况。 ?归档：对办理完结的来文归档，将来文信息、拟办意见、领导批示、办理情况等信