咨询公司研究完整版

咨询公司研究集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

The interview

The interview

At BCG, "The hiring process is considered very warm and friendly. We try and make everyone know that they have a

fair shot and that we respect them, regardless of interview performance. We try to establish the human connection very

early on," a source says. This is also a way to gauge how well a candidate could handle one-on-one interactions with

senior-level clients: "The ability to work closely with senior client executives from very early in your career is one of

the key factors BCG is looking for in its recruits," says an insider. At the same time, a source stresses, "doing well on

cases is fundamental. You can be the nicest person in the world, but we won't lower the bar if you can't perform well

during the case interviews." "The case will make or break your interview," another insider warns. An insider describes

a "standard set of case interviews, two in the first round and three in the second. Each interview lasts 45 minutes and is

usually based on a case that the interviewer has participated in." Another says to expect "four to six case interviews."

What to expect in a BCG interview

At BCG, we look for something beyond intellect. In the interview, we

want to learn who you are as well as how you

think. So each interview has two parts: the personal discussion and the case.

The personal discussion is our way of getting to know you. There is no fixed format or agenda, but interviewers often

focus the discussion on an experience or a period of your life. There is very little that can be done to prepare, so relax

and use the time to help us get to know you better.

The case interview makes up the greater part of the interview time. The best preparation is to familiarize yourself with

types of analysis you may employ and practice generating sound, defensible hypotheses. To help you, we've assembled

several resources as well as some tips to prepare for the case interview.

Prepare for problems

A focus on real-world applications is the norm for BCG. Says one manager: "I don't do rainteasers. Finding out how

many golf balls you can fit in a 747 doesn't give me a great read on a person's skills." Be advised, however, that BCG

does provide brain teaser examples on the case prep section of its web site - so it's wise to come prepared for the golf

balls, just in case. In most instances, however, "Over a period of 30-

40 minutes the interviewee needs to develop a

proposed solution to the problem, by engaging in a dialogue with the interviewer. The case interview gives you a taste

of what it would actually be a consultant at BCG and the kinds of work that we do." "Most people get a charge out of

these - they like being able to solve problems," says a manager. BCG advises interviewees to "interact with the

interviewer," noting that the case "should be a dialogue, not a monologue." Or as an insider puts it, "Be sensitive to

when your interviewer is open to questions," which lets you "give the person the opportunity to appear

knowledgeable."And don't forget the other types of questions you might face - including the big one: "Why

consulting" Beyond that, a management source says, "we're looking for people who can make change happen, with a

focus on getting things done." This means interviewers place a premium on "being able to articulate stories of how

you've driven change in team situations."

波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group, BCG）是一个全球战略和通用管理的咨询机构，成立于1963年，

现拥有员工3720人，在世界主要城市设有48个办事处。在80年代初，该公司就开始了在中国的业务，在世界

前列的顾问公司中，是第一家在中国获得正式经营许可的大型国际性咨询公司。1993年1月在上海成立了波士

顿咨询（上海）有限公司。

该公司在全世界的业务主要集中于电子商务，能源，通讯，汽车，制药及零售业。在中国的主要业务在于帮助

外商了解中国，协助投资决策，改善外企经营；同时帮助中国内地各类企业、机构改革重组，增强竞争力。并

多次为世界银行在中国的贷款项目进行经营咨询。在过去的几年中，该公司已经在中国进行了近100个项目。

随着中国改革的不断深入，其业务已日趋转向帮助中国的企业进行机构改组，增强竞争力，走向国际化。

该公司拥有数项高级管理咨询的革新和理论，例如以时间为基础的竞争，解体，以及能力所驱的竞争策略，解

释了公司收益性及市场份额之间关系的着名的波士顿矩阵，波士顿管理咨询公司(BCG)成立于在一九六三年。

经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消

费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥

有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中

华市场的序幕。

波士顿咨询公司是一家着名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优

势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为着名的"波士顿矩阵"就是由

公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极

具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际着名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨

询公司。

波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些着名的管理理

念和分析模型，丰富了管理理论：

经验曲线 (Experience curve)

以时间为本的竞争 (Time-based competition)

针对市场细分的营销法 (Segment-of-one marketing)

投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)

以价值为本的管理模式 (Value-based management)

持续增长方程式 (Sustainable growth formula)

股东总值 (Total shareholder value)

策略性的市场细分 (Strategic segmentation)

拓展准顾客 (Customer discovery)

价值链分析 (Value chain analysis)

波士顿咨询公司创始人亨德森简介：

作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比

尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse

Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，

艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，

前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的

首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门--这就是波士顿咨询的前身。

亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某

些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，

这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动

BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如

经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

面试经历

二面：

流程大致如此，提前一刻钟到，然后给你一份材料，里面有一些具体的 project 的介绍，有今天要面试你的两

个面试官的介绍，我的两个面试官都很强啊，呵呵，一个是老外， Chris 英国人，剑桥的本、硕，哈佛的 MBA ，

还有一个是南大的 Xu jj ，毕业后作过很多事情，好像还负责过 Pepsi 的西南市场营销， MIT 的 MBA 。总

之，都是牛人，呵呵。

我先见的 Chris ，非常非常的 nice ，呵呵， case 是一个美国 No.1 的supermarket ，近年来由于增加了一个

young competitor ，所以市场份额有所下降，大概就是找原因。于是，分析阿分析，终于找到竞争因素在于 shelf

space 和 product placement ，然后给了一个 chart ，让从 economics point 算一些 shelf space 和利润之间的关

系，这个 case 感觉还不错，最起码木有出现什么尴尬局面，呵呵。

然后见的Lin Xu ，其实也是一个很kind 的jj ，但问题问的就要challenging 多了，呵呵，比如你提出一个

什么 idea ，她会说 ok, tell me how to do 。 Case 是关于一个 insurance company 的 profits 在下降，问有何建

议？其实 case 本身是挺普通的，关键是她的问题都比较尖锐，而且给很短的时间让你思考，泛泛的回答在她

那里基本通不过。不过 case 作完以后，随便的聊天倒是还蛮轻松愉快的。

三面：

三面很简单，就两个，一个是 VP ，一个不记得头衔了，总之就应该是北京office 里 level 最高的人了吧。也

没发材料，也没介绍。

今天面我的第一个还是老外，呵呵， David ，没有介绍，不知道是哪里人，一开始居然用特可爱的中文问我你

是哪里人，然后跟我讨论了一下我们省的风景名胜，咔咔。他特别好，最喜欢说Great ，不过大家都说老外一

般杀人于无形之间。

Case 是关于在这个 building 里建一个 coffee shop 的 idea ，问是否可行如何考虑我把我能想到的方方面

面都说了，呵呵，他最好的是，给你时间思考，说你可以想几分钟，我出去喝茶，比较放松。最后问我喜欢在

上海工作还是北京工作，有没有什么 preference ，我心中暗喜，咔咔，最后证明这种高兴是极其无用的。

然后就是我最最恶梦的一个 case 了，好像是一个香港人吧，会不会中文我不肯定，不知道是不是起得太早了，

我觉得这个 case 我明显不在状态，而且他的英文快而且远不如老外的发音准

确，呜呜，我的听力适应能力明

显有问题。做的 case 是中国的 railway 利润下降，问有什么办法？我探讨了n 种 sales, costs ，最后都不通，

然后让我算北京一天 railway 的客流量，我说了思路，他说要我估计数，我对铁路的客流量本来就是，咔咔，

基本一无所知。最后我给了一个数，他问我你觉得 make sense 吗？心就凉了，唉 ...... 他肯定觉得我特没有

common sense 。然后就随便聊聊了，然后问你喜欢北京工作还是上海工作，原来是例行公事，然后偶的心就往

下沉了都。

这一轮 12 人，据说留 4 个。

BCG两轮面试案例

BCG 案例面试（第一轮)

地点：中区广场 21 楼

第一个案例:

Q: 我们有一个客户是国内的 TV 厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。

A: 我想确认一下，是 TV 制造商吗

Q: 对。

A: 请问他们的 Revenue 构成是怎么样的有哪些 product line

Q: 分为四部分：传统 (80%) ，液晶 (10%) ，背投 5% ，数字电视 5%

A: 哪些 product line 在下降

Q: 传统

A: 看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗

Q: 总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。

A: 那么公司的市场份额是不是就在下降

Q: 是的。

A: 请问我们的竞争者状况如何比如是否有新的进入者或者主要竞争者的市场份额在上升

Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。

A: 我想从 product ， marketing ， channel ， customer service 等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做

一些比较。

....... （略去中间大段无谓的问题）

Q: 其实，这些方面都没太大变化。

A: ...... 请问竞争对手的价格有什么变化吗

Q: 竞争对手价格下降了 30% 。

A: 那我们的价格呢

Q: 基本没变。

A: SOGA ......（时间已经没有了）

第二个案例:

Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请

你给一些建议。

A: 好。我能否先了解一下这个行业的特点吗比如他们的商业模式是怎样的如何赚钱

Q: 问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢

A: ... 我好像从来没有买过黄页， ms 都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告

和列出费用 (listing fee) 。

Q: 没错。

A: 那么我想问一下这三者所占 Revenue 的比例是多少

Q: 你指中国还是美国

A: Both 。

Q: 在中国，广告 20%, listing fee 70%, 销售 10% ；在美国，广告 80% ，listing fee 10% ，销售 10%

A: 看来中美两国的差异真大啊......

Q: （汗 ing ）

A: 我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么

Q: 你认为呢

A: （汗。。。）我觉得首先是database ，即数据量的大小。还有sales/marketing ， corperation/cost, brand 等等。

Q: 说的对。

A: 好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的 client 与竞争者的对比上分

析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。

Q: 中国市场的总量是 100M USD ，年增长率是 60% 。美国市场总量 1000M USD ，年增长率 5% 。

A: 那么中国市场的增长绝对值是 60M ，美国是 50M 。从绝对值上讲也差别不大么。。。

Q: （这都给你看出来了。。。）

A: 中国市场目前有哪些竞争者

Q: 一共有 4 家，最大的一家有 60% 的市场份额，其余三家各有 10%~20% 的份额。最大的那家主要是在中

国的南方市场。

A: 对于 customer ，他们有哪些需求呢

Q: 你认为 customer 会有哪些

A: 个人经验来看，主要应该是 service company 。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般

都在需要寻找特定信息的时候才会用。

Q: 你的分析很有道理。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢

A: 如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。

Q: 那如何克服

A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。

Q: 嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的

A: ...... （分析了半天没分析出来。。。我怎么知道美国人到底怎么想的）

BCG final:

地点：中区广场

第一个案例,Jim:

Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的MRO Distributor 。MRO 是指Maintenance, Repair, Operation 。他们

主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都

卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？

如何进入？你可以先想一下。

Me: ......（装作若有所思状沉默了 2 分钟）我想先澄清一下问题（......重复了一遍问题，拖延时间）

对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下 Market Attractiveness ，然后分析一下竞争状况，再对比一下

中国和美国的市场差异，然后看看 sourcing 和 distribution 的可行性，最后分析一下 cost 。至于第二个问题，

我会想办法寻找一个合适在中国使用的 business model 。

首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么

不直接从供货商那里购买呢

J: 你说为什么

M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的 bargain power 比较大，从供

货商那里能拿到更低的价钱，然

后是他们的 distribution cost 比较低，因为可以 consolidate 各类商品。J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的catalog ，都放在网上可以让工厂采购

员随意挑选。

M: 有道理。。。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢

J: 制造业的产值共有 700 billion USD ， MRO distributor 一般占其中的1%~2% 。

M: 那么就是 7~14 billion USD 。那么它的年增长率是多少

J: 你说呢

M: 中国的 GDP 增长保持在 8% ~ 10% 左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。

因此这是一个快速增长的行业。

J: 对。

M: 再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢

J: 你说呢

M: ......我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场

的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场......

J: 事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很

高，进入门槛非常低。

M: 嗯......这说明两点： 1 。行业的利润率 margin 很低 2 。行业很分散，具有潜在的机遇。

对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高 margin 。提高 margin 的方法有两种，一是提高 revenue ，二是降低 cost 。提高revenue 可以通过差异化竞争来实现。

考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，

采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠consolidate purchasing 和 consolidate

distribution 来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。

J: 很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢

M: 您指的是什么样的模式

J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司

M: 显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他

们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。

J: 嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗

M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的

经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比

如建立一个统一的平台把他们

原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。

J: 好，这个案例就分析到这儿吧。

第二个案例，Vincent:

Vincent: 我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订

一个 2 年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：

如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投

入很大，风险很高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素

Me: 我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑consumer 和competitor 。定的价格要符合 consumer

的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本

质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。

其次从内部讲，要考虑 cost 和 risk 。成本就是补贴给手机厂商的开销，而risk 就是消费者不履行合同的风

险。

V: 假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价 5000 元的手机，如果卖

4000 元，签两年协议，则会有 2

万人购买；同样情况下，卖 3000 元，会有 10 万人；卖 2000 元，会有 20 万人。请你比较一下这三种定价

方式，哪个更好

M: 请问 2 年的服务费有多少

V: 每人 2 年的服务费总共 4000 元。

M: ......（计算了一下）后两个方案的利润是一样的。

V: 那么你选择哪种

M: 如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。

V: 市场份额有什么用

M: 对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许

会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的"动感地

带"等，会带给公司更多的收益。

V: 那如果公司的 CFO 看了这两个方案，你认为他会同意哪个

M: 那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对 cash flow 有好处。避免了资金的巨额周转。因为我

们需要帖付给手机厂商一大笔钱。

V: 那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢

M: 那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方

案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。

V: 嗯，好，你的意思我明白了。

薪酬福利

工作之余

BCG拥有一个放松、随意、富学术气息的企业文化。我们始终相信尊重别人、多样性以及维持工作与个人兴趣

的平衡尤其重要。我们喜欢在业余时间跟同事多作沟通，不论是在办事处以外还是在工作过程中。各办事处每

月举行一次「大本营日(Home Office Day)」活动，在那天大家聚在一起午餐、喝下午茶、讨论近期工作或其

它感兴趣的话题或进行培训，有时还会换成一到两次户外团队活动。公司每年还会安排几次社交活动，员工的

伴侣和家人都会出席。让我们一起看看各办事处举办的社交活动，感受各个城市不同的生活色彩

乐趣时刻 ...

我们的办事处每年都会组织各类社交活动。每年我们都会有一次BCG大中华暑期旅游和一次圣诞派对，大中

华区的员工每年至少有一次与大家聚在一起的机会.。

春节聚餐

按中国传统习俗，我们会在中国农历新年后的第一个礼拜一起聚餐，这标志着新一年的新开始。尽管我们不赌

博，活动也不在娱乐场所举行，但吃饭前大家还是会磋磋麻将打打牌什么的。如

果你从来没有吃过传统式的中

国晚餐，那你的肚皮可得为这整整10道菜式和饭后水果甜点好好做准备了。BCG中国体育竞赛

我们的员工不仅擅长提供战略建议也能够很好的实现战略！在上海举行的比赛活动能够增强办事处里的团队精

神。每支队伍都为赢得比赛奋力争夺奖牌，每次活动都以一片欢笑结束。

两月一次的生日派对

生日派对是经过精心设计，希望找出属同一星座同事的相似之处；当然这也是大家享受美食和玩乐的一个借口

吧!!

大中华地区暑期旅游

我们的夏季永远不会像非洲和欧洲那么热，但我们也应当好好休息一下。大家趁此机会与区域内同事碰面。一

年中的这几天你知道自己不会接到副总裁的紧急电话，你可以惬意的在泳池边与家人玩乐轻松！在这几天我们

还会告诉你我们是多么会玩、会吃、会喝，还有多么擅长团队合作。

大中华地区圣诞晚会

为了送别旧的一年，欢庆取得的成就，大家把自己沉浸在圣诞歌声中。在圣诞晚会上，我们能听到办事处的一

些"趣事"、欣赏专业顾问的特别表演、及赢取圣诞礼物 -- 有在大中华区购物和用餐的礼券，也有去亚洲，欧

洲或其它地方的免费旅行。

练习2-公司战略-外部环境分析

练习2-公司战略-外部环境 分析 本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March

公司战略 2 外部环境分析 一、单项选择题 1、A公司在拓展海外业务时，考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司，这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是（）。 A、生活方式变化 B、文化传统 C、价值观 D、人口因素 2、某著名教育培训企业为了方便学员学习，进行了技术开发，不仅支持平板电脑听课学习，而且还支持手机看课。这受到了学员普遍的欢迎，占据了市场，获得了竞争优势。这说明该企业针对的是PEST环境分析中的（）。 A、政治和法律环境因素 B、经济环境因素 C、社会和文化环境因素 D、技术环境因素 3、某电器公司经过分析和调查，消费者的生活方式正在发生变化，喜欢足不出户就能满足自己的需求，所以电器公司也开通了网上购物，实现了电商模式，该电器公司的消费细分属于（）。 A、人口细分 B、应用细分 C、价值细分 D、心理细分 4、纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标，但是洗衣粉市场竞争日益激烈，越来越多的竞争者进入，下列不属于其产品替代品的是（）。 A、汰渍洗衣粉 B、奥妙洗衣粉 C、立白肥皂 D、洗洁精 5、下列关于产业内战略群组说法中正确的是（）。 A、某一个产业中在某一战略方面采用基本相同战略的公司可以组成一个战略群组 B、一个公司不可能成为一个战略群体 C、不同的战略群组可以采用完全相同的战略 D、品牌的数量不属于战略群组的特征 6、麦当劳在提供服务时，将市场分为方便型和休闲型。针对方便型市场，麦当劳提出59秒快速服务，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟。针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。这种细分属于（）。 A、人口细分 B、应用细分 C、心理细分 D、价值细分 7、城镇化趋势属于PEST分析法中的（） A、政治法律因素 B、经济因素 C、社会文化因素 D、技术因素 8、一般情况下，进入障碍小但是退出障碍大的行业属于（） A、高风险高利润 B、高风险低利润 C、低风险高利润 D、低风险低利润 9、2012年上半年，中国广大地区的猪肉价格大幅度上涨，其中部分原因来自于养殖成本大幅上升。为此，一些政府开始给予养猪企业贷款和补贴，这种补贴行为对养猪行业的影响属于( )。 A.经济因素 B.技术因素 C.法律和政治因素 D.文化因素 10、近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大，铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在50%左右，保持一个比较高的市场增长率;一些企业在发展

关于咨询顾问的工作总结5篇

关于咨询顾问的工作总结5篇 工作总结(Job Summary/Work Summary)，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。其间有一条规律：计划——实践——总结——再计划——再实践——再总结。 (一) 随着新年钟声的临近，紧张的20XX年马上就要结束了，回首这一年来的工作，可以用这几个词来概括：“紧张充实，硕果累累，齐头并进”。15年对整个公司的发展来说可以说是里程碑式的一年，这一年中我们从团队建设方面、业务开展方面、服务质量方面都可以说有了跨越性的提升，我代表公司对为公司发展做出卓越贡献的各位同仁表示衷心的感谢。下面我从公司角度在团队建设、业务拓展、服务质量这三个方面来做一下详细的总结。首先说团队建设，这是我在20XX年底做工作计划时重点提到的一个方面，对于一个新成

立的公司来说，团队是所有工作的依托，也是一个公司发展的核心动力，14年里人员配备严重不足，导致了公司每个员工身兼数职，甚至出现在某些工作上赶鸭子上架，业务口上没有合适的领头人物，公司生存过度依赖老底子，基于这些问题我在15年计划里把团队建设提到了首要解决的问题上，15年我的目标是基本建立个完善的人员结构体系，这个目标我实现了，公司到目前为止初步建立起了市场-行政-财务三大主要部门的结构，这是一个管理咨询公司最核心的三个职能部门，这三个部门的主要负责人都是15年加入我们公司的，都有各自擅长的工作技能和良好的职业素养：市场部主管，长期从事数码产品的市场销售工作，并在自己的工作岗位上取得了优异的销售业绩，一直是原单位的销售之星，受到了同行们的一致好评。XXX与我有多年的私交之情，我对XXX的人品和能力一直深感敬佩，一直想与XXX 能够深度合作，共同发展我们的事业，但一直未能如愿。15年赶上互联网经济的影响，数码行业不太景气，销售量大幅下滑，让我看到了把XXX挖过来的可能，经过与XXX的多次沟通，才激发了他本人转行的决心，怀着破釜沉舟的决心XXX 来到了我们这个团队，在任职的这段时间里，XXX的认真和努力大家是能够看到的，电话访问客户的数量是最多的，是从任职到单独拜访客户的时间是最短的，出业绩是最快的，这些都源于XXX对工作认真负责和做事踏实的人生态度。

咨询公司内部资料质量管理体系培训教材

咨询公司内部资料质量 管理体系培训教材 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

I S O9000:2000 企业质量管理体系 建立和实施培训教材 二○○一年一月十八日

ISO 9000:2000企业质量管理体系 建立和实施培训教材 一、基本概念 什么是ISO 9000系列标准 ISO 9000系列标准是质量管理体系系列国际标准。 ISO 9000系列的含义： ISO ---- 国际标准化组织的代号 9000 ---- 国际标准的顺序编号 系列---- 或称族、家族，一组标准 ISO 9000系列标准的范围： ISO 9000系列标准是指ISO/TC176技术委员会制定的所有国际标准。 ISO/TC176技术委员会 国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会，专门研究质量管理体系领域的标准化和制订质量管理体系方面的国际标准。 ISO 9000标准的由来 1. 质量管理的发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。 2. 国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展，为适应产品和资本流动的国际化趋 势，消除国际贸易中技术壁垒，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO 9000系列国际标准。

为什么贯彻ISO 9000标准 . 提高产品和服务质量； . 提高运作能力和管理水平； . 增进国际合作，消除贸易壁垒； . 提高企业的形象，增加竞争力； . 持续改进，满足顾客的要求和期望。 ISO 9000系列标准的数量 目前ISO 9000有两个版本： 1994版—— 20多个 2000版—— 4个 ISO 9000:2000系列标准包括： IS0 9000:2000 质量管理体系—基础和术语 IS0 9001:2000 质量管理体系—要求 IS0 9004:2000 质量管理体系—业绩改进指南 IS0 19011:2002 质量和环境管理体系—审核指南 ISO 9000系列标准的历程： 1987年诞生 ISO 9000：1987 1994年有限修改 ISO 9000：1994 2000年重大修改 ISO 9000：2000 2000版ISO 9000标准的主要特点 引入了八项质量管理的原则，特别是： 以顾客为中心 过程模式 持续改进 八项质量管理的原则 八项质量管理原则是改进组织业绩的框架,其目的在于帮助组织达到持续成功。 八项质量管理原则 1. 以顾客为中心 Customer focus 2. 领导作用 Leadership 3. 全员参与 Involvement of people

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7

内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)

造价咨询公司工作总结(精选多篇)

造价咨询公司工作总结(精选多篇) 造价咨询公司工作总结(精选多篇) 第一篇：造价咨询公司员工年终工作总结第二篇：2016年度造价咨询工作总结第三篇：造价咨询年终工作总结第四篇：造价咨询单位年度工作总结第五篇：造价咨询公司人员工作职责更多相关范文 正文第一篇：造价咨询公司员工年终工作总结 屈指算来，我到公司已近一年的时间了，一年的时间很快就过去了，在这一年里，我在领导和同事们的关心与帮助下顺利的完成各个工程项目，现在已融入了公司这个大家庭，在思想觉悟方面有了进一步的提高，本年度年终工作总结有以下几项： 第一，态度决定一切，认真、认真、再认真。可以说，这一年工作的过程也是我自己心态不断调整、成熟的过程。刚开始，由于我不是很喜欢这个行业，我怀疑我不适合这份工作，后来我发现，时间就是我的救星，通过自己不断的努力，调整心态，一切看起来复杂的事情就会变得简单容易了，预算是每一个项目重要的一个环节，需要认真负责，公平公正，态度端正，头脑清晰，我努力的去做到这几点，让我自己向优秀的造价人员迈一步。如果我们能以充分的激情和热情去做最平凡的工作，也能成为最优秀的职工，拥有积极的心态，就会拥有一生的成功。 第二，学无止境，职业生涯只是学生生涯的一种延续，活到老学到老，做到理论联系实际。 第三，敢于发现问题，解决问题。预算本来是一种比较枯燥的工作，也是一种精益求精的工作，所以我们要用心多思考一下，敢于提出新的问题，然后自己摸索，翻阅资料去解决问题，在这个过程中也会乐在其中，也会给自己充电，增加专业知识能力。当然，随着工作的深入，设计创新，还有更多新知识等着我去学习，思考，力求做到天天进步，不断提高自己的专业知识能力。 第四，缺少经验。我努力的工作，在这一年里面，我虽然做了很多项目，但是这些项目里，自己认为无可挑剔的预算还没有，总是可以发现问题，因为我很少去工地，很多东西只是坐在办公室想象，很容易

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？ 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提

造价咨询公司工作总结报告

造价咨询公司工作总结 屈指算来，我到公司已近一年的时间了，一年的时间很快就过去了，在这一年里，我在领导和同事们的关心与帮助下顺利的完成各个工程项目，现在已融入了公司这个大家庭，在思想觉悟方面有了进一步的提高，本年度年终工作总结有以下几项： 第一，态度决定一切，认真、认真、再认真。可以说，这一年工作的过程也是我自己心态不断调整、成熟的过程。刚开始，由于我不是很喜欢这个行业，我怀疑我不适合这份工作，后来我发现，时间就是我的救星，通过自己不断的努力，调整心态，一切看起来复杂的事情就会变得简单容易了，预算是每一个项目重要的一个环节，需要认真负责，公平公正，态度端正，头脑清晰，我努力的去做到这几点，让我自己向优秀的造价人员迈一步。如果我们能以充分的激情和热情去做最平凡的工作，也能成为最优秀的职工，拥有积极的心态，就会拥有一生的成功。 第二，学无止境，职业生涯只是学生生涯的一种延续，活到老学到老，做到理论联系实际。 第三，敢于发现问题，解决问题。预算本来是一种比较枯燥的工作，也是一种精益求精的工作，所以我们要用心多思考一下，敢于提出新的问题，然后自己摸索，翻阅资料去解决问题，在这个过程中也会乐在其中，也会给自己充电，增加专业知识能力。当然，随着工作

的深入，设计创新，还有更多新知识等着我去学习，思考，力求做到天天进步，不断提高自己的专业知识能力。 第四，缺少经验。我努力的工作，在这一年里面，我虽然做了很多项目，但是这些项目里，自己认为无可挑剔的预算还没有，总是可以发现问题，因为我很少去工地，很多东西只是坐在办公室想象，很容易出错，所以我在明年的工作中将有意识的增强自己这方面的知识，不忙的时候多去工地走走，看看实际施工程序，真正的做到理论联系实际，把工作做好做精。 第五，学会宽容，不可有傲气。我总是想自己心里明白就好，不喜欢什么事情总是挂在嘴上，但是我发现我错了，有一些事情是必须要说出来的，说出来才可以解决。无论是工作还是生活中，我开始学着宽容，开始不那么斤斤计较了，我发现我比以前快乐了，觉得生活更有意义了。我的好朋友曾经这样说我：“你身上的傲气太重了，该适当隐藏一下你的傲气，你的霸气”。虽然我一直没觉得，但是我在生活和工作中一直很在意，一直有意识的克制自己。我一直改，争取做到完美。 第六，和谐的大家庭。我所在的单位——xx造价咨询公司，员工不多，但是年轻化，每个人都很好相处，紧张的工作中笑声不断，真可谓是一个和谐的大家庭，我喜欢。 总结过去，展望美好将来

金鼎公司企业发展战略咨询全程制定战略修订稿

金鼎公司企业发展战略 咨询全程制定战略 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为

企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基矗其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。

咨询单位年终总结

咨询单位年终总结 万分有幸能在公司度过这一年，这一年也是我从施工单位转到咨询单位的第一年，有过些许不适应，也仔细比对过施工单位和咨询单位各自的优缺点，最后觉得还是咨询单位更出人才！ 咨询这条路上，我是妥妥的初学乍练，没有老练的眼光，一眼找到隐藏的审减点，也没有熟练的技能，能三下五除二就建起来模型，也不能遇到争议问题的时候，可以侃侃而谈，据理力争，引出规范定额，让施工单位俯首听命。 但是这一年不也都过来了吗？放个马后炮也能说：“也没想的那么差嘛！”一切的不懂都可以问，一切的不熟练都可以练，重点在于不要轻言放弃，道阻且长，行则将至！ 一、这一年，我从1月到8月都在后台做审计工作。 1、犹记得我做的第一个审计项目，是“XX云城景观提升工程”，这个项目的限期是二十四天，我算头几天的时候愣是没找到下手的位置，图纸能看，清单能看，结合起来就不能看了，我当时想的是：“难道咨询单位每天都干这么难的事情？”我不禁对自己之前两年在施工单位练就的专业技能产生了怀疑。但是想着我以前也从没算过景观工程，这是一个坎，我得迈过去，于是就一点一点的看图，结合清单，和图纸清单死磕到底，后来又去现场勘查后，将现场和图纸比对，最终也还是将这份审计做完了。有了这次“死磕”的经验，所以往后再遇到景观工程的时候，心里面总还是有几份思路和应对策略。 2、我做的另外一个记忆深刻的项目是“XXXX学府D期土石方工

程”，我接到这个项目的时候，其实也知道这个项目要完成的大概思路，无非要学会用南方CASS软件去计算土方量，可是就是在学南方CASS软件上遇到了问题，我下载了软件和视频，比对图纸好好学习了之后，发现还是不能完成这个项目，那时候公司的同事说要去现场复核几个问题：“1.是否超挖；2.是否超过建筑红线；3.现场是否按图纸放坡”于是我也就去了，最后硬是在甲方办公室和施工单位核对工程量的时候，把土方全部拉通算了一遍，也是那时候才算真的初步掌握了算土方这个技能。我也意识到咨询能学东西不一定是在有组织的培训学习中，也可以是在必须完成任务的情况下，逼着用任何方法去钻研。 3、在7月和8月我陆续接到了总包项目，其中令我比较痛苦且记忆犹新的项目是XX集团的XX国际，这是一个10年前的老项目，用老版软件建模，几次建模错误，半夜加班到两三点是常态，也是那一次之后，我才算真正独立完成了高层模型建立，让我在之后建XXXXX模型的时候游刃有余。这次建模也让我加深了曾经知道但是没有放在心上的习惯，那就是建模要一层一层的建立完全后再去下一层，不能一个构件设置好就复制到同楼层。 二、这一年我从9月到12月被安排到BJXX项目，成为BJXX项目的过控工程师。 过控项目上总是任务繁重但机会也交多我学到的东西有： 1、事情分轻重缓急，过控项目任务繁多，极难做到面面俱到，但有的事情很重要，有的事情不那么重要，这时候就可以暂缓，比如

企业管理咨询项目建议书

四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司 二〇一二年四月十八日 声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录

鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。 公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题： 组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？

五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略

光电咨询项目内部资料收集清单

光电咨询项目内部资料 收集清单 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

. 海量免费资料尽在此 纪元光电咨询项目内部资料收集清单 （第一次收集） 说明：我们是北大纵横纪元光电项目组，为了迅速了解贵公司基本情况，我们列出相关资料收集清单，请协助收集。资料如有电子版，请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列出但您认为有必要提供，请同时提供。如果没有资料清单所列的材料，请备注说明，谢谢您的合作和大力支持。 一、公司相关资料 1、公司历史沿革等基本情况 2、高层管理人员简介、工作分工 3、公司发展规划 4、近五年年度工作计划、年度工作总结 5、质量管理体系文件，主营业务业务流程 6、组织结构、部门职责、岗位、人数 7、主要规章制度及目录 8、1999年－2002年重要宣传材料、内部刊物 二、部门（含二级部门）相关资料 1、岗位设置、岗位职责、岗位人数 2、部门内部工作管理制度、主要工作流程 3、99年-2001年年度部门工作计划和工作总结

三、人力资源相关资料 1、人员基本情况统计表（包括学历、年龄、工龄、公司龄、 职称、职务） 2、特殊人员（包括先进工作者、技术标兵、劳动模范、国家 级专家、省部级专家、享受政府贴人员）基本情况统计表 （包括职位、薪资水平、职称等） 3、近3年流进、流出人员基本情况统计表（包括学历、年 龄、工龄、公司龄、职称、职务、流动原因） 4、近3年晋升（中层以上）人员基本情况（包括晋升前后的 岗位、学历、年龄等） 5、人力资源规划 6、人力资源管理制度（包括招聘制度、任用制度、薪酬福利 制度、考核制度、培训制度、员工晋升制度）及细则 7、2001年薪资水平（公司平均水平及高层、中层、一般人 员、研发人员平均水平；同行业平均水平及最高、最低水 平；石家庄市社会平均水平及最高、最低水平） 四、财务相关资料 1、近4年财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表） 2、主要财务管理制度（包括资金审批制度、预决算制度等） 3、近2年各部门预算及执行情况表 4、近3年主要业务收入总额、来源及构成 5、近3年工资总额（包括员工取得的公司有收入）工资结构

企业外部环境分析

企业外部环境分析:?一，宏观环境分析(ＰＥST分析): 1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团） ２、经济因素(社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件） 3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）?４、技术因素(技术水平、技术力量、新技术的发展）二,产业环境分析： 1、产品生命周期?导入期:用户少，竞争对手少,规模小，经营风险高。?成长期:标志是产品销量节节攀升;经营风险有所下降,但仍然维持在较高水平;战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 成熟期:标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。?2、产业五种竞争力(五力模型)?在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 潜在进入者的进入威胁: 进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。 替代品的替代威胁： 直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。?购买者、供应者讨价还价的能力: 买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。?产业内现有企业的竞争：?通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。 3、成功关键因素分析（KＳF) 指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。?三，竞争环境分析 包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 1、竞争对手分析(竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。 2、产业内的战略群组?一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。 四，市场需求分析?1、市场需求的决定因素（市场需求＝人口*购买力*购买欲望)人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。 2、消费者分析?从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。 内部环境分析 一,企业资源与能力分析 企业资源分析: １、企业资源的主要类型：?有形资源(可见的,能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源)。 无形资源(指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资

咨询顾问年度工作总结

咨询顾问年度工作总结 咨询顾问年度工作总结篇一 进入贵公司工作已经快两个月了，在公司领导和广大同事的支持和帮助及部门经理对我的正确指挥下，我坚持不断的学习行业理论知识、提炼以往工作经验、加强自身思想修养、严格遵守各种规章制度、提高综合业务素质。对自己的工作总结如下： 一、加强业务学习，提高业务素质通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《Xx公司管理咨询建设项目建议书》、《Xx公司管理咨询建设项目调研方案及调研提纲》、《Xx公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。 二、改变思想，转换角色，严于律己一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断

提高;二要转换角色，尽快的进入工作状态;三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。 三、体会与感悟公司从上到下全体员工的工作精神，使我感受颇深，正所谓一言九鼎德胜天下。平时领导的指导与支持，方法方式独具匠心，恰到好处。给出了思路与方向，耐心观察，并及时指导，但不大包大揽，亲历亲为，培养后备人才。作为管理咨询顾问，对于客户企业，不是代替他们去做，而是引到思路，塑造其行为规范，并形成管理制度甚至员工习惯、企业精神。 总之，工作上虽有不足，但在公司领导及同事的关怀与呵护下，不断提高、成长。对于接下来的工作，充满信心! 咨询顾问年度工作总结篇二 我是从今年的五月底加入星火这个大家庭的，经历了三个月的洗礼，感觉自己学会了很多在学校里学习不到的知识，比如谈单技巧、家长心理变化、家长类型判断等，这些都是在星火教育这个大家庭里学习到的，我非常感谢樊老师的重视，也感谢各位咨询前辈的教导，特别是师傅张妍，在工作和工作之余都会关心和支持我，教会我很多的东西，很深刻的一句话：多主动，比别人进步多一点，就会在咨询

咨询公司内部监理费用承包管理办法14附件

内部监理费用承包管理办法 第一章总则 第一条为了充分调动职工的生产积极性，正确处理国家、集体和个人三者之间的利益关系，降低成本，提高效益，改进监理项目的管理方式，特制定本承包管理办法。 第二条承包费用项目 1、人工费：包括监理人员及辅助人员（不含司机）的基本工资（仅指聘用人员）及岗位工资、效益工资、加班工资、差旅费、劳保、医疗补贴（仅指聘用人员）、工地餐费、日常办公费、通讯费、其他杂费等。 2、车辆使用费：包括车辆折旧费、大修理基金、维修费、燃油费、通行费、停车费、驾驶人员费用、各项规费等保证车辆正常运行所需的一切费用。 3、设施使用费：包括除固定资产配置费外各类办公生活设施及测试仪器的购置、使用、维修等保证正常使用所需的一切费用。 4、承包人基金：包含项目的招待费用，乙方对优秀人员的奖励，甲方对乙方的奖励，乙方为维护正常工作而支配的其它费用。 5、预留费：以上四项未包括但需发生的其他费用。 第三条每个监理项目开工前，由经营发展部牵头, 监理管理部、财务核算部参加进行承包费核算，并经主管领导审查同意后提供协议文本，由公司（以下简称甲方）与监理项目执行机构 （以下简称乙方）签订承包协议（以下简称协议），项目实施过程中，

乙方每月25号以前核销上月实际发生各项费用（按附表格式一式四份），项目结束后，由经营发展部、监理管理部及财务核算部等对该项目进行综合考评并审计。 第二章承包费核算办法 第四条人工费 1、基本定额 见表1。 2、地形调整系数 项目所在地根据设计文件属平原微丘区在基本定额基础上的调整系数为1.0，山岭重丘区为1.1。 3、地域调整系数 根据项目所在地域情况在基本定额的基础上予以调整，项目中心位置距西安公路干线里程<100km系数为1.0，100—300km系数为1.05、300km~500km系数为1.1，500km以上均为1.15。 4、系数叠加 地形、地域系数叠加方法为（地形调整系数+ 地域调整系数–1）。 第五条车辆使用费 1、基本定额 根据合同文件中规定的车辆数量按均价计算承包费，原则根据各项目具体情况按5200~6500元/月辆核定。 2、公司车辆交由公司办公室统一经营管理，乙方应优先租用公司车辆，公司车辆不足可租用社会车辆。

管理咨询35种经典工具(20201230194824)

管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势 （S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。

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金鼎公司企业发展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1. 我们的核心优势在哪里？ 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？ 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？

企业外部环境分析

企业外部环境分析 系别： 班级： 学号： 姓名： 2010年11月16日

企业外部环境分析 摘要：在企业创建和发展的过程中，环境对其的影响是巨大的。赵锡斌所著的《企业环境分析与调试—理论与方法》指出，“企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。”所以，在对企业组织结构等方面的设置上，要充分考虑到环境对企业的影响。所有的企业组织都是在外部环境中运行的，外部环境影响着组织的运营和决策。可见外部环境对企业的重要。 关键词：企业外部环境因素特点 一、概述 企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。 二、环境分析 <1>宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治环境、经济环境、社会文化环境以及技术环境 (1)政治和法律环境指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 (2)经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 (3)社会文化环境指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自