商业银行的组织架构图

股份制商业银行组织架构图1、华夏银行

2、中国光大银行

3、中国民生银行

4、中信银行

5、兴业银行

6、广东发展银行

7、深圳发展银行

8、招商银行

9、恒丰银行

10、上海浦东发展银行

11、渤海银行

12、浙商银行

13、宁波银行

14、平顶山银行

2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能

2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能 一、公司组织架构 (3) 二、部门主要职能 (3) （一）零售业务条线 (3) 1、零售银行管理部 (3) 2、零售资产业务部 (3) 3、零售财富管理部 (4) 4、小微金融事业部 (4) （二）公司业务条线 (4) 6、公司金融部 (4) 7、国际业务部 (4) 8、港口物流金融部 (5) 9、市政公用金融部 (5) 10、城镇开发金融部 (5) （三）机构业务条线 (5) 11、机构金融部 (5) （四）投行与金融市场条线 (5) 12、投行与金融市场风控部 (5) 13、金融市场部 (6) 14、同业业务部 (6) 15、理财事业部 (6) 16、票据业务部 (6) 17、投资银行事业部 (6) （五）风险条线 (6) 18、风险管理部 (6) 19、投金评审部 (7) 20、公司评审部 (7)

21、零售评审部 (7) 22、法律合规部 (7) 23、公司律师事务部 (7) 24、资产监控保全部 (7) （六）保障条线 (8) 25、办公室 (8) 26、人力资源部&党群工作部 (8) 27、计划财务部 (8) 28、企业文化部 (8) 29、机构保障部 (8) 30、运行管理部 (9) 31、科技信息部 (9) 32、稽核审计部 (9) 33、安全保卫部 (9) 34、监察部 (9) （七）董事会下设 (9) 35、董事会办公室 (9) 36、战略规划部 (10)

一、公司组织架构 二、部门主要职能 （一）零售业务条线 1、零售银行管理部 负责零售条线战略规划制定，零售条线品牌文化打造，零售条线业务板块考核、督导、评价，事业部管理、服务、推动，零售条线内外沟通合作、协调统筹，零售条线综合管理。 2、零售资产业务部 负责零售资产业务指标制定、任务分解，零售资产业务年度规划制定，各经营机构零售资产业务年度考核政策和资源配置，零售资产业务产品设计和产品货架完善，分支行等经营机构零售资产业务考核、

农村信用社改制组建农村商业银行情况汇报

**县农村信用社改制组建农村商业银行情况 汇报 尊敬的*市长及各位领导： 正值盛夏，*市长一行莅临**，指导我社改制组建农商银行工作，传授宝贵经验。在此，我谨代表我社全体干部员工对*市长一行的到来表示最热烈的欢迎和衷心的感谢！现将我社改制组建农商银行相关情况报告如下： 一、组建农村商业银行进展情况 去年以来，在县委政府的坚强领导和大力支持下，在我社全体干部员工的共同努力下，**联社改制组建农商银行工作取得了阶段性成绩： 一是搭建了农村商业银行组织架构和管理机制。我社按照现代商业银行公司治理结构的要求，完善了组织架构，健全了社员代表大会、理、监事会相互制衡运行机制，为组建农村商业银行奠定了基础。 二是依法进行了股份制改造。一方面，对原股东人数多、股金额度小、结构不优的**万元股金进行股权改造，现已初步完成原有股金的股权改造工作。另一方面，积极筹备股本金扩充工作。我社聘请中介公司进场开展清产核资、整体资产评估和确认净资产等工作正在积极进行中。 三是改制组建农商银行监管指标大幅提升。7月末，我社账面不良贷款余额**亿元，占比**%，比年初下降**个百分点；资

本充足率**%，比年初提高**个百分点；拨备覆盖率**%，比年初提高**个百分点。 四是服务地方经济发展的实力进一步增强。7月末，**全县金融机构各项贷款余额**亿元，比年初增加*亿元，其中，我社各项贷款余额*亿元，比年初净增*亿元,增幅*%，占全县金融机构贷款总额的*%，净增额的*%，名列全县金融机构第一位,充分发挥了支持县城经济发展主力军作用。 二、县委政府支持改制组建农商银行的主要措施 （一）加强组织领导。 为进一步深化我社体制改革，去年，县政府成立了由时任县委副书记、县长**任组长，县委常委、常务副县长**，县工管委会主任、县财政局长**任副组长，县府办、金融办、县监察局、县法院、县检察院、县公安局等10余个部门为成员的筹建**农商银行工作领导小组。印发了《**县农村信用合作联社改制组建农村商业银行工作方案》（*府办发〔2012〕*号），要求各责任单位认真履行**农村商业银行筹建工作职责，做到单位“一把手”负总责、亲自抓。今年8月，县政府又成立了以县委常委、常务副县长**，县工管委会主任、县财政局长**，县法院院长**，县联社理事长**任副组长，县府办、金融办、县监察局、县法院、县检察院、县公安局等20余个部门为成员的县筹建**农商银行推进工作领导小组，并下设综合协调、政府背景类不良贷款处置、行政事业单位公职人员不良贷款清收、诉讼贷款执行、农商银行达标推进等5个工作组，印发了《**

综合管理办公室组织架构及部门职能

综合管理办组织架构及部门职能一、部门架构 二、部门职能 一、办公室工作内容和职责

1、为总经理提供助理服务，是其它相关部门的管理机构，工作对总经理负责。 2、负责企业文化建设 3、负责公司各项经营管理制度执行力检查和推行 4、负责各项付款和文件的审核 5、负责员工的考核及分析 6、负责为公司发展提供建设性建议 7、负责公司文件、证照和资产的监管 二、助理部 1、为总经理、副总经理提供工作、生活、车辆等私人助理服务 2、负责公司对外公关、接待等活动的组织和实施 3、协助总经理协调、处理与当地政府职能部门及相关事业单位的关系 4、公司商务车辆的调度安排 5、储备人员（新进员工、无岗位员工等机动人员）的培养 6、为公司支援外办公司等活动组织、人员协调，并提供管理 7、公司会务会议、大型活动的组织协调和人员安排 三、企划宣传部 1、负责进行公司企业文化的建立、维护、完善 2、公司品牌效应的维护和推广 3、公司大型会议、活动的策划、组织、协调 4、公司会议、活动的拍摄、音像资料制作、筛选、归档 5、公司宣传材料的设计、策划、制作 6、和外部宣传单位（含广告公司）业务方面的良好联系 7、公司培训体系的构建和完善，大型培训的规划、组织 8、公司网页内容的更新

9、公司形象设计 四、监察部 1、根据采购需求，寻找供货商，发布招标文书，组织并参与招标会 2、完善采购机制，建立长期有效的非业务类供应商的资质档案，定期更新 3、根据公司规定，对相应业务内容、行政文件、流程进行审批 4、对公司推行、下发的决策和制度进行执行力状况、落实完成度的检查 5、对公司部门副主管以上（含副主管）的管理人员进行月度、季度、年度绩效考核 6、依据公司实际需求，实时更新监管细则，强化内控效果 7、公司组织构架、岗位职责、工作内容等规章制度的建立和完善 8、协助质量部进行公司质量体系的维护和认证，收集相应材料和准备工作 9、提前积极准备好齐全的资料，负责公司资质证书的年审 10、公司资质证书、重要文件、非业务合同的原件的保存和领用管理 11、建立有效的文件、商务（非客户类）、人事、财务档案管理制度，并负予实施 12、遵照公司流程，进行各部门正式文件的发布审核 13、按照规定，对公司印章（公章）的日常管理 14、对行政部日常所管办公、经营物品进行监管 15、牵头公司5S检查 16、负责例会、公司全员会议决议的落实。 17、负责公司保密工作的管理 五、组织发展部 1、协调、组织各部门、各岗位间的关系，发现并举荐优秀人员 2、对外办分公司进行有计划的持续性的检查和工作督导，将结果量化汇总 3、根据公司需求进行人员晋升、调动方面的检查 4、追踪并分析、国内外行情、政策方面的变化，为公司决策层提供理论分析和相应量化数据

IT部门组织机构图及岗位职责描述

（一）科技部门内部管理框架 科室职责如下： 软件一科： 1、研究国内外计算机技术与金融应用的发展动向，提出上海银行计算机业务应用发展总体设想和发展规划。 2、根据年度全行经营管理的要求及业务需求，编制年度计算机应用项目开发计划。按照统一规划、统一标准、统一开发的原则，负责项目论证和立项，负责全行核心业务应用软件开发的管理工作。 3、针对各项核心业务应用需求做好业务需求分析，确定核心业务应用系统开发和维护的总体方案。 4、承担以核心业务系统为主的各应用项目的开发、维护等工作。积极提出新产品开发的建议，经立项后承担相应的开发任务。 5、根据制定的项目管理规范，针对项目计划，进行监督检查。对项目及其人员进行考核，进行质量控制。针对各项目，定期和不定期撰写质量管

理报告。 6、配合有关部门实施核心业务应用系统的投产及推广工程。及时检查已投产系统使用情况，采取必要的措施，努力提高核心业务应用系统的稳定性和可靠性。 7、负责组织应用软件开发人员的技术培训与交流，不断提高软件人员的技术水平。 软件二科： 1、研究国内外计算机技术与金融应用的发展动向，提出上海银行计算机业务在电子银行方面的系统发展的总体设想和发展规划。 2、根据年度全行经营管理的要求及业务需求，编制年度电子银行方面的应用项目开发计划。按照统一规划、统一标准、统一开发的原则，负责项目论证和立项，负责全行电子银行应用软件开发的管理工作。 3、针对电子银行方面的各项业务需求做好业务需求分析，确定业务应用系统开发和维护的总体方案。 4、承担电子银行方面的各项业务应用的开发。积极提出新产品开发的建议，经立项后承担相应的开发、管理任务。 5、根据行里的规划，承担电子银行方面的各项业务应用系统的优化、完善等工作。 6、根据制定的项目管理规范。按照项目管理方法，针对项目计划，进行监督检查。对项目及其人员进行考核，进行质量控制。针对各项目，定期和不定期撰写质量管理报告。 7、配合有关部门（产品开发部、电子银行部），拟订、修订电子银行方面的各项业务应用运行操作规范，协调相关部门工作。 8、配合有关部门实施电子银行方面的各项业务应用系统的投产及推广

组织架构、部门岗位职责与权限设置

组织架构、岗位职责与权限设置为了进一步规范管理，充分调动员工的积极性，提高工作效率，以增强企业的核心竞争力，适应公司可持续发展需要；按照现代企业管理模式，公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标，逐步实现组织架构设置的合理化。 一、公司组织机构设置 1、决策层 2、职能管理中心 （1）综合管理中心——人力资源部、行政部（2）工会（3）财务管理中心（4）工程管理中心（5）维护管理中心（6）物流采购中心（7）市场管理中心（8）通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部 3、分公司 （1）保山分公司（2）大理分公司（3）迪庆分公司 分公司统一的组织架构设置 （1）综合部（2）工程部（3）维护部 二、组织机构岗位设置 1、决策层 （1）总经理（2）副总经理（行政、生产、市场）（3）总工 2、职能中心 （1）综合管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）行政专员（1-2名）人事专员（1-2名） （2）工会 （3）财务管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）会计（1-2名）出纳（1名） （4）工程管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）工程管理专员（按需）项目经理（按需） （5）维护管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）维护管理专员（按需） （6）物流采购中心

总监（1名）经理（1名）主管（1名）物流采购专员（按需） （7）市场管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）市场拓展专员（按需） （8）通信业务管理中心 总监（1名）经理（2名）主管（2名）通信业务专员（按需） 3、分公司 （1）综合部 经理（1名）、副经理（1名）、综合管理专员（按需） （2）工程部 经理（1名）、副经理（1名）、工程管理专员（1名）、资料管理专员（1名） （3）维护部 经理（1名）、副经理（1名）、维护管理专员（1名）、资料管理专员（1名） 三、公司各组织机构的主要工作职责 （一）公司决策层主要工作职责 （1）贯彻执行国家方针政策、法律法规； （2）制定公司发展战略思路、经营及管理目标； （3）建立健全公司组织机构和各项管理制度； （4）执行公司各项经营活动和管理工作； （5）重点监督公司财务、市场、生产等运行状况； （6）制定公司可持续发展的人才战略，执行公司重大人事政策和人事调整决策； （7）决定公司经营管理活动中的其他重要问题。 （二）综合管理部中心工作职责 （1）组织员工学习贯彻执行国家方针政策、法律法规及公司的各项规章制度； （2）负责执行公司发展战略思路和经营管理目标，完成本部门的各项工作任务； （3）根据公司可持续发展的战略需要，具体制定的相应人力资源规划； （4）全面执行公司行政管理和人力资源管理决策； （5）按照公司管理规范，负责行政和人力资源管理日常工作； *行政管理主要业务范围 a.日常工作：本部门员工培训、日常工作安排、公司管理制度的执行和监督、人事管理、文书档案管理、印章管理、物资管理、会议管理、信息管理等；

山东城市商业银行情况简介

山东城市商业银行情况简介 一、齐鲁银行 济南市商业银行是山东省成立的首家地方性股份制商业银行。1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行；1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行；2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业；2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。截至2008年12月31日，拥有69家分、支行（部），在岗员工1641人；全行总资产达到亿元，是成立时的15倍；各项存款余额亿元，是成立时的倍；各项贷款余额为亿元，是成立时的倍；按照新会计准则口径统计，2008年累计实现经营利润亿元，同比增长%（以上数字尚未审计）。成立以来累计实现经营利润40亿元，累计上缴税金15亿元，综合经营实力获得长足发展。 1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行； 1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行； 2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；

2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业； 2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。 2009年6月6日，更名为齐鲁银行。 2009年6月12日，聊城临清市支行开业。 2010年8月27日，青岛分行开业。 2010年9月20日，与济宁银行签订战略合作协议，注册成为济宁银行第二大股东。 截至2009年12月31日，齐鲁银行辖有72家分、支行（部），在岗员工1806人。全行总资产亿元，是成立之初的19倍；各项存款余额亿元，是成立时的20倍；各项贷款余额亿元，是成立时的20倍；2009年实现经营利润亿元；实现净利润亿元，同比增长%；成立以来累计实现经营利润亿元，累计上缴税金亿元（以上数据尚未审计）。 齐鲁银行成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，经营绩效持续提升，主要业务指标年均增长30%以上；公司治理持续完善，各治理主体组织健全，职责明确，运作有效；中外合作健康发展，开创了“引资引智引技、合心合力合作”的成功模式；创新和服务能力持续提升，“银企家园”产品品牌荣获中国银行业协会评选的首届“中国地方金融十佳特色产品”奖，总行营业部荣获“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”的

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示 建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势： 第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。 1.总分行制 虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。 2.地区总部制 欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

综合管理部组织架构及岗位职责

综合管理部组织架构及岗位职责 一、综合管理部组织架构 二、综合管理部岗位职责 （一）综合管理部经理 1、负责人事、培训、行政、后勤、资产、经营、车辆（含楼巴）等方面的各项工作。 2、负责对接地区物业公司行政人事部及培训管理部相关工作，落实上级工作要求。 3、负责制订并改进部门工作细则，促进工作成效的提升。 4、负责制订部门工作计划并监督实施，达成目标计划管理。

5、负责物业服务中心多种经营的策划、组织与监督工作。 6、负责物业服务中心SAP人力资源系统的运行维护。 7、负责项目公共关系维护。 （二）综合管理部副经理 1、负责会所、无配套酒店项目的运动中心运营管理。 2、负责制定会所经营管理实施细则。 3、负责制定会所运营方案及经营目标计划并负责落实。 4、负责会所市场营销、招商方面的工作。 5、负责客户关系发展、设施硬件维护等管理工作。 （三）会所主管 1、负责会所各项管理制度的具体执行。 2、负责指导、培训下属人员，确保下属熟练掌握岗位技能。 3、负责重要客户的现场接待等工作。 4、负责巡视现场，受理客户投诉。 5、负责监督落实设施设备清理、保养和维修计划。 6、负责会所员工考勤、仪容仪表、服务接待及现场秩序维护工作。 （四）调度主管（客运） 1、负责调度本项目楼巴车。 2、负责监督楼巴按发车时刻表及规定线路运行。

3、负责制定车辆维修保养计划，如实记录车辆维修保养台帐。 4、负责油卡统一保管，安排车辆至指定加油站加油。 5、负责车辆站场环境及车辆停放秩序的管理工作。 （五）人事专员（项目） 1、负责物业服务中心定岗定编、招聘等方面的工作。 2、负责物业服务中心员工入职、转正、离职、调动、晋升等方面的工作。 3、负责物业服务中心考勤、社保、公积金、薪资福利等方面的工作。 4、负责物业服务中心人事档案、劳动合同、劳动年审等方面的工作。 5、负责物业服务中心绩效考核、劳动纪律、劳动争议等方面的工作。 6、负责物业服务中心SAP人力资源系统的数据录入及日常维护。 7、负责物业服务中心员工培训计划的实施与评估等工作。 （六）行政专员（项目） 2、负责物业服务中心文件办理、业务章、档案、办公秩序等方面的工作。 3、负责物业服务中心会议、工作计划等方面的工作。 4、负责物业服务中心员工饭堂、宿舍、制服等方面的工作。 5、负责物业服务中心各类证照的注册、变更及年检等工作。 6、负责物业服务中心多种经营、合同、招投标等方面的工作。

欧洲商业银行组织架构改革方向与启示

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势： 第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

综合管理部组织架构图

.. 核准：审核：制定：日期：2016年月日 综合管理部组织架构图 ;.

综合管理部的基本职能 综合管理部是一个公司的管理部门，它构建了公司正常运转的服务平台，首先是服务者，在人力资源、行政、后勤总务三个方面为公司各部门提供服务和支持；同时也是监督者，检查、督促、考核各部门在以上三个方面是否按照规章制度执行…等等，总之，综合管理部的工作目标是保证整个公司规范化、有序化、正常化运转。 1人事方面： 1.1人力资源规划：组织架构、岗位设置、岗位职责描述管理 1.2招聘管理：人员招聘、体检，录用、报到入职手续…等办理。 1.3人事档案管理：花名册、工牌、转正、调岗、培训记录、考勤记录、奖 惩记录…等。 1.4考勤管理:抽查点名、请假、考勤异常处理…等。 1.5劳动合同管理：要求入职第一天及签订劳动合同 1.6社保办理：加保、退保、增员、减员按规定办理。 1.7劳动关系：处理员工投诉、劳动纠纷等，员工满意度…等管理 2行政方面： 2.1员工培训：入职培训、技能培训、持证培训等内外部培训的计划、安排 和实施管理。 2.2体系执行：制定和规范公司各项管理规章制度，并有效监督执行情况， 推进7S、ISO等体系实施并有效控制过程，保持体系正常有序进行。 2.3绩效考核：组织绩效考核的实施和推进绩效管理。 2.4行政文档管理：公司文件起草、编号、发放、存档等工作。 2.5企业文化：各项文化建设及员工活动的组织与执行。 2.6会议安排：组织各级会议的召开、出缺席记录、会议记录及根据会议文

件决定和要求，检查督促工作落实情况。 2.7日常用品管理：办公用品、劳保用品的采购、工作服…等的发放管理。 2.8资产管理：固定资产的登记、统计等日常管理。 2.9信息管理：计算机、网络的管理与维护。 3总务方面： 3.1接待、对外关系管理：负责公司相关活动和接待工作的安排、协调、落 实等，负责公司对外联络管理，沟通、协调与政府部门、外部机构等单 位的关系。 3.2前台：来宾接待、通知相关人员会客，茶水水果准备、会客区、会议室 清洁整理。 3.3设施设备维护： 3.3.1自己能修的要求水电机修工限期修好。 3.3.2不能修的保修要求采购部限期采购回相关零配件或送修或联系相 关厂商上门维护。 3.4基建监工： 3.5工安、消防：工安、消防安全的宣导及执行的检查，工伤的处理。 3.6食堂管理：食品及食堂安全卫生的检查，报餐、用餐管理。 3.7宿舍管理：宿舍分配、入住安排、监督检查、物品设施维护等日常管理 3.8环境卫生管理： 3.8.1清洁工：办公室、会议室、厕所等公共区域的清洁卫生 3.8.2绿化管理： 3.8.3废料回收：垃圾分类及可回收品处理 3.9保安管理：人员车辆出入管理、人员纪律维护、人员财产安全维护…等4车辆管理员：

商业银行组织架构存在的问题及解决办法

商业银行组织架构存在的问题及解决办法 观察思考 商业银行 组织架构存在的问题及解决办法 文/李文化 内容摘要：近年来，商业银行以股份制改革为契机，不断加大对分支机构扁平化力度，有效地增强市场竞争力，收到了比较好的效果。但是改革是一个长期的过程，尤其是组织 架构改革，不可能一蹴而就，需要根据市场和客户的变化不断调整。本文从商业银行改革 实践中所反映出的机构设置与人员配备、内设机构与岗位设置存在的相互不协调不匹配的 问题进行分析，进而探寻解决的路径和方法。 关键词：商业银行 组织架构 商业银行组织架构存在的问题 （一）组织结构不合理，没有形成纵横交错的监督制约机制。 一是决策与执行层设置分工不合理。目前，商业银行已基本能按照《商业银行内部控 制指引》的有关要求，设置决策层、执行层、监督层，但某些方面具体设置分工不尽合理。例如，在有的分支行建立的审贷委员会存在由行长担任审贷委员会主任，参与委员会的审 议与表决，使得决策与评审没有分离。二是岗位职责不明确，岗位职责设定没有体现岗位 监督的原则。有的实行了客户经理制度，但在业务发展上过于依赖，尤其是办理住房按揭 业务时，往往是由客户经理一人负责从客户接洽、贷前调查、资料收集以及办理公证等流程，造成了内控滞后。有的虽有银企对账制度，但银企对账由营业网点负责，没有统一管理。基层营业机构普遍存在管理人员、操作人员和业务人员兼职的情况。岗位设置不合理，削弱了内控监管职能，不相容岗位未能实施有效分离，为营私舞弊创造了有利条件，存在 引发案件的隐患。三是缺少 专门的操作风险管理部门。根据巴塞 控制制度不完善，对一些重要业务的管理存在盲点。一些新的岗位设立后没有及时制 定完善的操作规程和相应的管理制度，导致出现风险控制真空。如目前各行普遍推行的客 户经理制，由于片面考虑营销效果，没有充分考虑客户经理的素质、能力，对客户经理的 行为缺乏有效监督制约，容易形成客户经理为了自身利益，帮助客户违规办理存款、贷款 业务及结算业务，甚至容易出现内外勾结，引发案件。二是内控制度不够合理。随着改革

综合管理部组织架构图

核准：审核：制定：日期：2016年月日 综合管理部组织架构图

综合管理部的基本职能 综合管理部是一个公司的管理部门，它构建了公司正常运转的服务平台，首先是服务者，在人力资源、行政、后勤总务三个方面为公司各部门提供服务和支持；同时也是监督者，检查、督促、考核各部门在以上三个方面是否按照规章制度执行…等等，总之，综合管理部的工作目标是保证整个公司规范化、有序化、正常化运转。 1人事方面： 1.1人力资源规划：组织架构、岗位设置、岗位职责描述管理 1.2招聘管理：人员招聘、体检，录用、报到入职手续…等办理。 1.3人事档案管理：花名册、工牌、转正、调岗、培训记录、考勤记录、奖 惩记录…等。 1.4考勤管理:抽查点名、请假、考勤异常处理…等。 1.5劳动合同管理：要求入职第一天及签订劳动合同 1.6社保办理：加保、退保、增员、减员按规定办理。 1.7劳动关系：处理员工投诉、劳动纠纷等，员工满意度…等管理 2行政方面： 2.1员工培训：入职培训、技能培训、持证培训等内外部培训的计划、安排 和实施管理。 2.2体系执行：制定和规范公司各项管理规章制度，并有效监督执行情况， 推进7S、ISO等体系实施并有效控制过程，保持体系正常有序进行。 2.3绩效考核：组织绩效考核的实施和推进绩效管理。 2.4行政文档管理：公司文件起草、编号、发放、存档等工作。 2.5企业文化：各项文化建设及员工活动的组织与执行。 2.6会议安排：组织各级会议的召开、出缺席记录、会议记录及根据会议文

件决定和要求，检查督促工作落实情况。 2.7日常用品管理：办公用品、劳保用品的采购、工作服…等的发放管理。 2.8资产管理：固定资产的登记、统计等日常管理。 2.9信息管理：计算机、网络的管理与维护。 3总务方面： 3.1接待、对外关系管理：负责公司相关活动和接待工作的安排、协调、落 实等，负责公司对外联络管理，沟通、协调与政府部门、外部机构等单 位的关系。 3.2前台：来宾接待、通知相关人员会客，茶水水果准备、会客区、会议室 清洁整理。 3.3设施设备维护： 3.3.1自己能修的要求水电机修工限期修好。 3.3.2不能修的保修要求采购部限期采购回相关零配件或送修或联系相 关厂商上门维护。 3.4基建监工： 3.5工安、消防：工安、消防安全的宣导及执行的检查，工伤的处理。 3.6食堂管理：食品及食堂安全卫生的检查，报餐、用餐管理。 3.7宿舍管理：宿舍分配、入住安排、监督检查、物品设施维护等日常管理 3.8环境卫生管理： 3.8.1清洁工：办公室、会议室、厕所等公共区域的清洁卫生 3.8.2绿化管理： 3.8.3废料回收：垃圾分类及可回收品处理 3.9保安管理：人员车辆出入管理、人员纪律维护、人员财产安全维护…等4车辆管理员：

综合部-组织架构图

综合部部门职能 1.统一制定、设计和实施公司全面的标识系统，建立公司品牌形象。 2.负责建立和督促执行公司各项管理制度，并根据执行情况定期修订完善。 3.维持公司正常的办公和生产经营秩序，协调各部门共同开展工作。 4.负责公司综合文案的对应管理工作，负责公司大型会议的组织和落实。 5.负责或牵头组织公司各种证件的办理和审查；保持与政府、业务往来单位良 好工作关系。 6.负责公司所有综合事务的处理，负责重要外宾的接待，为公司正常经营发展 营造良好的环境。 7.负责公司车辆管理。 8.负责公司办公用品的采购计划，并保管和发放。 9.负责员工养老保险和健康证的办理。 10.负责公司人力资源管理工作，为公司发展提供充分及时的人力资源。 11.负责员工的培训和考核，以及特种作业人员和关键岗位及特殊过程操作人员 的资格认定和备案。 12.不断优化和完善本部门的管理和业务流程制度体系，并监督实施，确保流程 与制度体系有利于公司与部门运作。 13.负责公司公司及店面设施的维修及日常维护。 14.确保“ISO9001”标准和“7S”管理在本部门的有效实施与推行。 15.激励员工，推动团队建设，建设与培养员工队伍。 综合部经理岗位说明书 直接上级：管理者代表 直接下级：综合行政主管、人事主管主管 岗位性质：负责为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和评委运行；进行公司形象推广、公关和公司企业文化建设；负责综合支持工作。

岗位职责： 1.在公司领导下和各部门密切配合下，完成本部门职责范围内的各项工作。 2.严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。 3.负责制定综合部的工作程序和规章制度，确保程序和制度运转顺畅。 4.熟悉ISO9001标准，能够在本部门宣传和贯彻。 5.选择、培养和调配本部门员工，组织对本部门员工的考核，着力团队建设和 人才培养，提高员工的忠诚度和归属感。 6.负责组织和安排管理层会议，提供会议记录与整理服务；通报会议决议，并 跟踪决议的实施情况。 7.负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制定。 8.负责督促管理制度的有效执行，负责评估和监督公司内部管理的规范性和有 效性。 9.负责制定综合部工作计划并组织实施。 10.负责公司形象设计和推广实施。 11.负责组织和接待相关单位的来访，负责与新闻媒体的接触；负责组织并协调 公司的公关危机处理。 12.负责组织公司内部员工活动，建立员工与管理层的沟通渠道，吸引员工关心 公司事务并参与管理。 13.负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、整体布置、绿化、清洁与保 持工作。 14.负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财 产、员工安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态。 15.负责办理公司办公用品的采购、发放和管理。 16.负责公司档案和资料的收集和管理。 17.负责公司印章管理、合同审计和一般法律事务处理。 18.完成领导交办的其他工作。 岗位能力标准： 1.文化程度：行政管理等相关专业，大专及以上学历。

国内主要商业银行风险管理架构介绍

国内主要商业银行风险管理架构介绍 一、工商银行 （一）工商银行风险管理组织框架 图1：工商银行风险管理组织架构图 董事长 董事会风险管理委员会 风险管理委员会 行长 资产负债管理委员会副行长首席风险官 内控合规部—操作风险 信贷管理部—信用风险风险管理部—市场风险 资产负债管理部—流动性风险 分行管理层 分行风险管理部 （二）风险管理职责要求 1.风险管理部职责 风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出 1

3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况 二、农业银行 （一）农业银行风险管理组织框架 图 2：农业银行风险管理组织架构图 董事会 风险管理委员会 高级管理层 风险管理委员会 风险管理委员会 信用风险 市场风险 风险 管理 风险管理委员会 风险管理委员会 操作风险 流动性风险 风险管理部 信贷管理部 授信执行部 资产处置部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 部 风险管理部 内控合规部 运营管理部 安全保卫部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 法律事务部 一级分行管理层 一级分行风险管理部门 派驻风险主管 二级分行管理层 二级分行风险管理部门 支行管理层 派驻风险经理 3 管理要求 具体情况 风险管理部门设置 机构层级 在总行层面设置风险管理部，一级分行及以下机构设信用审批部 承担相应风险管理职责 风险管理派驻机构 及职责 二级分行信用审批部为一级分行派出机构，主要负责：负责贷款、 担保及其他信贷申请的审查与审批。 风险报告路径 风险管理报告经本级机构高级管理层审定后，上报上级机构 业务流程管理 风险管理部不介入具体业务流程，不作为业务中台部门把控风险

综合管理部组织架构图

综合管理部组织架构图 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

核准：审核：制定：日期：2016年月日 综合管理部组织架构图

综合管理部的基本职能 综合管理部是一个公司的管理部门，它构建了公司正常运转的服务平台，首先是服务者，在人力资源、行政、后勤总务三个方面为公司各部门提供服务和支持；同时也是监督者，检查、督促、考核各部门在以上三个方面是否按照规章制度执行…等等，总之，综合管理部的工作目标是保证整个公司规范化、有序化、正常化运转。 1人事方面： 1.1人力资源规划：组织架构、岗位设置、岗位职责描述管理 1.2招聘管理：人员招聘、体检，录用、报到入职手续…等办理。 1.3人事档案管理：花名册、工牌、转正、调岗、培训记录、考勤记录、 奖惩记录…等。 1.4考勤管理:抽查点名、请假、考勤异常处理…等。 1.5劳动合同管理：要求入职第一天及签订劳动合同 1.6社保办理：加保、退保、增员、减员按规定办理。 1.7劳动关系：处理员工投诉、劳动纠纷等，员工满意度…等管理 2行政方面： 2.1员工培训：入职培训、技能培训、持证培训等内外部培训的计划、安 排和实施管理。 2.2体系执行：制定和规范公司各项管理规章制度，并有效监督执行情 况，推进7S、ISO等体系实施并有效控制过程，保持体系正常有序进 行。 2.3绩效考核：组织绩效考核的实施和推进绩效管理。 2.4行政文档管理：公司文件起草、编号、发放、存档等工作。 2.5企业文化：各项文化建设及员工活动的组织与执行。

2.6会议安排：组织各级会议的召开、出缺席记录、会议记录及根据会议 文件决定和要求，检查督促工作落实情况。 2.7日常用品管理：办公用品、劳保用品的采购、工作服…等的发放管理。 2.8资产管理：固定资产的登记、统计等日常管理。 2.9信息管理：计算机、网络的管理与维护。 3总务方面： 3.1接待、对外关系管理：负责公司相关活动和接待工作的安排、协调、 落实等，负责公司对外联络管理，沟通、协调与政府部门、外部机构 等单位的关系。 3.2前台：来宾接待、通知相关人员会客，茶水水果准备、会客区、会议 室清洁整理。 3.3设施设备维护： 3.3.1自己能修的要求水电机修工限期修好。 3.3.2不能修的保修要求采购部限期采购回相关零配件或送修或联 系相关厂商上门维护。 3.4基建监工： 3.5工安、消防：工安、消防安全的宣导及执行的检查，工伤的处理。 3.6食堂管理：食品及食堂安全卫生的检查，报餐、用餐管理。 3.7宿舍管理：宿舍分配、入住安排、监督检查、物品设施维护等日常管 理 3.8环境卫生管理： 3.8.1清洁工：办公室、会议室、厕所等公共区域的清洁卫生 3.8.2绿化管理： 3.8.3废料回收：垃圾分类及可回收品处理

商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹 近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。 商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。 信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构 所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。 国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。 (二)网络型组织 企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释 银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例

商情　教育经济研究财政与金融 我国商业银行组织架构探索 ———以民生银行事业部制改革为例 ◆ 肖待娣我国金融业进一步开放,银行业的市场竞争日趋激烈,我国商业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入,力度不断加大,而组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。民生银行事业部改革拉开了我国商业银行在组织架构方面改革的序幕。本文探讨了民生银行事业制改革的具体内容以及优缺点,为我国其他商业银行的组织框架改革提出建议 。 商业银行组织架构总分行制事业部制 一、引言 近一二十年,西方商业银行在组织框架上经历了从总行以职能型架构,分支行“块块”形式到以客户为中心,专业化垂直型组织架构的变化,而我国商业银行仍然采取单一的总分行制。2007年民生银行借鉴了麦肯锡的咨询建议开展金融事业部改制,开始了我国商业银行探索组织架构改革的先河。 二、西方商业银行组织架构概述 西方商业银行组织架构发展走过了职能部制、事业部制和矩阵制。银行的业务如何组织、部门如何设置,实际上大的原则是两个,一是按地区来组织和推动,一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式,以分行为运作中心,后者是一种纵向管理模式,以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业,无论是欧洲还是美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大的强化。 三、我国商业银行组织架构现状 商业银行的组织结构可分为单一行制、总分行制、连锁银行制、控股公司制等几种。我国的商业银行是采取的总分行,即法律允许商业银行在全国范围或一定区域内设立分支行,各分行不具有独立法人资格,整个银行对外是一个独立法人。 我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置,但依然没有真正体现以客户为中心的原则,部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。总行和分行的目标不尽一致,分行依然是利润中心,全行总体的战略目标难以很好实现;总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配,风险控制体系存在系统缺陷,风险控制手段落后;管理跨度过大,管理半径太宽,管理效率低下;人力资源管理的模式和手段落后,缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。 我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。四、民生银行事业制改革内容 民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展,近年来公司资产增速基本保持在25%以上,净利润增速一直保持40%以上。2007年事业部改革开始在全行推广。2008年公司的事业部改革将进一步深化,改革重点将是推进零售金融业务改革。 民生银行从2007年开始进行事业部改革,10月份在全行进行推广。公司设立了投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部,各事业部均有利润、业务指标,事业部之间实行内部计价法。事业部改革以后,原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务。公司的审贷官员全部取消,进入到各事业部。在风险控制上,每一个事业部均派驻风险控制官。事业部改革使民生银行从原先的块状管理(分支行)转变为条状管理(事业部),有利于各事业部实现人财物独立,真正独立核算,在体制上实行垂直管理。 2008年公司事业部改革将进一步深化,改革重点将是推进零售金融业务改革。 组建金融事业部分为3个具体步骤。 第一个步骤,在2007年3季度,建立4大事业部,即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业部。第二个步骤,到2007年第4季度,建立6个总 行直属的行业部,包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融 部、冶金金融部和电子电信金融部。在贷款专业化后,还将专门成立存款事业部。第三个步骤,大约在2008-2009年期间,将对此前组建的10大利润中心进行拓展提升,完善中后台系统支持,打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年,将主要公司业务集中到总行,全面实行事业部制度。 五、分析 民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例。 与部门银行制不同,事业部制强调专业化的营销和集约化、垂直化的管理,这有利于各业务部门在人力配置、产品与市场定位等方面趋于更加合理。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式,对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合,对公司主要产品线和行业线实行垂直的事业部管理体制。与此相配合,垂直的风险控制管理体系、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性和审慎性,提升风险管理的效果。 对于分、支行而言,事业部改革意味着对其现有功能的重新定位,从过去全面银行业务转向只做零售业务和特色公司业务。而支行将作为零售业务营销平台,将发挥销售门店功能。 事业部制将有利于引导客户经理逐渐由单纯关系型转向为客户提供更为专业性辅导的内涵关系型,并将客户资源整合、集中于某些特定行业领域。事业部制改革也有助于限制人员规模扩张、控制费用增长、实现有效的风险管理;专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质量的金融服务,满足客户的各类金融需求,其正面效应在实施一段时间之后将会逐步显现出来。 但是在短期之内,摩擦成本、整合成本可能会带来客户流失和人才流失的风险。事业部制下,分支行业务趋于单一化,如何调动基层行的积极性,形成有效的激励约束机制,这也是未来需要通过制度完善来逐步加以解决的。 六、结论 现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求,根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化,运作模式规范化、国际化的一个重要标志,作为银行业未来组织架构改革的方向,对于其他银行的改革将会起到示范效应。组织架构改革的工程大,内容复杂,如何去组织其业务管理,如何设计其业务流程,不能片面地说哪一种形式的组织架构必然好,一切要看自身综合整体条件而定。 参考文献: [1]马云燕.美国商业银行的组织结构特点[J ].经济导刊,2007, (01). [2]赫国胜.改革与完善国有商业银行内部组织结构[J ].上海金融, 2004,(09).[3]汪竹松.商业银行内部控制精析[M ].中国金融出版社,2007.[4]宋玮.民生银行一小步,国内银行一大步[J ].中国城乡金融报, 2008-1-9. (作者单位:中国人民大学商学院) 8 41