《领导力21法则-第13法则：镜像法则》
十三、镜像法则
看到别人怎么做，大家也会怎么做
《兄弟连》关于正反面的领导风格
几年前，导演史蒂文?斯皮尔伯格和汤姆?汉克斯只做了一部在HBO频道播放的电视剧《兄弟连》，它记录了第二次世界大战中E连101空降部队的故事。E连的人受到了像陆军士兵般严酷的训练，他们英勇战斗，从诺曼底登陆一直到第二次世界大战结束。
E连的故事是关于领导艺术很好地研究教材，不同的军士长、上校和上尉在指挥士兵的时候表现除了不同的领导风格，其中有好有坏。每当领导出色时，它就能产生积极效果，这不仅体现在士兵的表现上，也体现在战役乃至最终战争的结果上。
错误的镜像：
从第一集开始，影片就展示出几种截然不同的领导风格，E连的连长赫伯特?索博训练士兵时非常残酷、专制：他对士兵比其他连的任何长官都要严厉，他随意让士兵不能通过考核出发他们。但是从安布罗斯的原著来看，真是额索博比在电视剧中演的还要恶劣。
索博对士兵毫无怜悯之心，这倒也无所谓，因为士兵经过训练后是要上战场的。但是他却不是同样严格要求自己，他甚至连空降兵要求的身体测试都不能通过。而且在训练中，他自己也没有达到他要求收下士兵达到的水平。安布罗斯书中描写的一次事件体现了索博的领导作风：
一次夜间演习的时候，索博想教训教训连里的人，于是就同伊文斯偷偷溜到E连所在的位置，偷走了正在睡觉的士兵们的枪。没有人发现，他们偷了差不多50支步枪。天亮后，索博气势汹汹集合队伍，训斥他们是多么的可怜。
索博没有注意到他训斥的这些士兵不是他的手下。原来他跑错了营地，把F连的步枪给偷了。F连的连长带着手下的士兵出现的时候，索博才意识到所犯的错误。索博的手下都嘲笑他，跟他作对。在E连准备参加诺曼底登陆时。许多人甚至抽签决定谁在战斗中打死索博。幸好在他们参战时，索博被免去了连长职务，重新分配到新的岗位。另一幅错误的镜像
“突破口”这集展现了另一位长官糟糕的领导力。他描写了士兵们准备从德国人手中占领佛伊镇的“凸角战役”。那个时候，E连的士兵们都是久经沙场的老兵了。然后这次他们面对的是战争中最艰难的时刻：迎接他们的是严寒以及德国人无情的炮弹。
那段时间，E连的某个排是由一位有政治背景但没有战斗经验的长官戴克中尉指挥。戴客的领导方法就是不见部下，不作决定，而且常常找借口出去散步消失很长时间。包括甚至在那些需要他做决定的时候。对于这样一个指挥官，队伍中自然没有一个人会尊敬他。结果当上头要求戴克指挥士兵们进攻佛伊镇的时候，他惨败而回，接着就被解除了指挥权。
一副不同的镜像
幸运的是，大多数E连的指挥官都非常优秀。其中的一位还被授予了又以服务十字勋章，而且被认为是“二战中最优秀的战斗指挥官”，这个人就是迪克?温特斯。最初，他只是一个排长，在诺曼底登陆后被晋升为连长，然后又晋升为营长，他退伍的时候已经是少校军衔了。
温特斯不断帮助他的士兵发挥他们的最高水平。而且他一直身先士卒，树立榜样，和士兵们一起冒险。安布罗斯把温特斯的指挥哲学概括成“长官在前”。每当部队要对敌人据点发起进攻的时候，温特斯总是带领整支队伍冲
锋在最前面。
最能体现温特斯指挥水平的事情发生在诺曼底登陆后不久在去往卡瑞登——E连要从德军手中夺取的一个小镇———的路上。温特斯手下的美国空降兵靠近小镇的时候，他们受制于德国人的机关枪无法向前。他们蜷缩在路两边的战壕里，根本无法按照原计划前进。但是如果就这样窝在战壕里，他们最终也会被敌人消灭。就在这时，温特斯努力鼓舞士兵，软硬兼施地要求士兵们向前进。他冒着枪林弹雨从一个战壕跑到另一个战壕，最好还跳到路中间，子弹擦着地从他身边掠过，但他仍然对着士兵们大喊，要求他们向前。这样，士兵们都站起身来向前移动。最终在他们的帮助下，盟军顺利占领了小镇。
30多年以后，当时的一位军士佛洛依德?塔尔波尔写信给温特斯评论这件事时说：“我永远不会忘记你站在路中间的样子。你深深地鼓舞了我，我手下的士兵们也都这么认为。”2006年，温特斯总结他的指挥方法说：“我可能不是最好的指挥官，但是我一直努力向这个方向前进。我的士兵们都依赖我仔细分析每个战斗形势、优化处理我所有的资源，在压力下思考然后身先士卒地带领他们去战斗。”
因为看到别人怎么做，大家也会怎么做。这就是“镜像法则”。领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。
把镜像变成现实
伟大的领导者好像一直表现出两种截然不同的特质。他们很有思想但都非常实际。他们伟大的思想使他们看得更长远，他们可以遇见想要发生的事情，清楚必须要做的事情。领导者们懂得：
任务提供了目标——回答这个问题，为什么？
思想提供了镜像——回答这个问题，是什么？
战略提供了计划——回答这个问题，怎么样？
正如作家汉斯?芬左所说的：“领导者必须要成为梦想家；你的领导水平越高，你的工作就越多是关于预见未来的事情。“与此同时，领导者一定要很实际，他们应该知道没有付诸行动的想法是不能取得成功的。他们自己承担责任来帮助下属们采取行动。这通常是很困难的。因为下属通常不能像领导者那样可以预见未来将要发生的事。他们不知道什么对团队才是最有利的。他们没有统揽大局的观念。
领导者有效的沟通清晰了原来模糊的景象。但仅仅这些事不够的，领导者必须把愿景变成现实。领导者通过对愿景有效示范把镜像变成了现实。
领导者做的越好，他的下属就做得越好。这当然不是说领导者可以解决所有问题。所有领导过别人的人都知道最能产生影响的领导者通常是可以在充满不确定因素时仍然能出色领导的人。
杰出的领导者、交流者安迪?史坦利解决了这个问题。几年前，在领导人催化剂作用研讨会上，他说：
出现不确定的情况并不表示领导力弱。相反，这种情况反而能表示更需要领导。领导的天性要求一直都有不确定的情况发生。如果我是一位优秀的领导，我就应该很清楚知道我该做什么。更多的责任意味着要处理越来越多的无形的事情，以及更多复杂的不确定性。领导者可以处理不确定的事情，但是他们不能让镜像不清晰。人们不会追随这样的领导。
在困难出现的时候，由于不确定性变得很高，人人都变得很慌乱，这时下属们最需要从他们的领导者那里得到一幅清晰的镜像。他们需要一位运用“镜像法则“的领导者。从领导者那里看到生动清晰的镜像，可以使他们产生继续向前的能量、激情和动力。
领导者愿景的典范
如果你想成为最优秀的领袖，你就不能忽视“镜像法则“。如果你努力成为下属的榜样，请记住以下几点：
1.下属总是在观察你的所作所为
如果你有子女，就会知道孩子们总是观察着你的所作所为。也许你可以通过话语教育他们，但是孩子们更多的是通过模仿他人学到新事物。与孩子们观察父母并模仿他们的举止一样，员工也观察并模仿老板的行为。如果老板迟到了，那么员工们就会觉得没有什么大不了。如果老板投机取巧，员工也会变得一样。看到别人怎么做，大家也会怎样做。
下属们可能会怀疑领导者的语言，但通常都相信他们的行为，而且会模仿领导者的行为。前参谋长联席会议主席、国务卿科林?鲍威尔说过：“你可以签署所有备忘录，可以发表所有激动人心的演说，但是如果组织里的其他人没有看到你每天都非常努力地工作，他们也不会努力工作的。“
威特雷?大卫断言：“优秀的领导是催化剂，而不是教官。他创造出良好的环境，让有识之士都愿意追随，他并不总是发号施令，而是说服别人。“没有什么比你相信的事务更令人信服了。
2.教正确的事总比做正确的事容易
作家诺曼?文森特指出：“没有什么比人们给出好的建议但树立话的榜样更让人困惑的事了。“我觉得与这相关的一句话也同样正确：”没有什么比既给出好的建议又梳理好的榜样更有说服力了。“
很多领导者就好像服务差劲的旅行社，他们把旅客送到自己都从未走过的地方。相反，我觉得领导者更应该像一位导游，他带领人们游览自己游览过的地方并与他们一起分享自己的经验。
约翰?伍登经常对他的球员说：“给我看看你能做什么，不要职告诉我你能做什么。“我相信下属对他们的领导者都有同样的想法。他们想看看领导者的行动，为他们指明方向并且树立榜样。费瑟斯通说过：”领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授。“这就是”镜像法则“。
3.提升他人之前，应该首先改变自己
领导者应该对下属的表现负责，他们不能再推卸责任。因此他们要监督下属的工作，指明正确的方向，并追究他们的责任，然后才能改善整个团队的表现，领导者必须要成为变革的发起人。但是，这里存在一个巨大的风险：领导者往往乐于改变别人，却不首先改变自己。
领导者第一个领导的应该是自己，第一个要试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准应该比其他人更高。要成为一位口碑颇好的领导者，就必须一直刻苦地工作在最前面，而且不断地完善自我。
4.领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样
某意见调查公司为安捷伦财务公司做了一个调查，调查对象被要求选择一项他们认为领导者最重要的特质。调查结果如下：
排名 特征 比例
1 以身作则 26%
2 道德品质 19%
3 商业知识 17%
4 公平公正 14%
5 总体能力 13%
6 对员工的认同 10%
可以看出，员工们最希望看到领导者能言行一致。他们需要领导者在他们面前树立好榜样。领导艺术更多的是模仿学来而不是通过学习得到的。那么怎样才能通过模仿学习领导艺术呢？通过观察优秀领导者的行为。
在恐惧面前领导
通过示范来领导通常对下属有着很强的影响。前纽约市长鲁迪?朱利亚尼。他从政府律师开始职业生涯，然后又被选为市长，朱利亚尼都是通过示范来领导。他在《领导》一书中说他很清楚自己的行为给下属们作了示范。“一所不欲，勿施于人，”他说：“应该是由你来设定行为的标准。”朱利亚尼领导哲学的中心思想是责任，朱利亚尼写道：
领导者比其他人更应该成为负责任的人。没有什么比愿意承担发生在自己管辖范围内事故的责任，更能梳理下属对你的信任了。有人可能会补充说，没有什么比老板更加严格要求自己更有效的了。
责任是茱莉亚领导的基本内容之一：1981年开始，他每天早上8点集合他的高层员工召开早会。这使他每天都与下属们保持步调一致。下属们要给他提出解决问题的答案，而他也必须迅速做出决定。没有人可以退却，所有人都要负起责任。
真正显示朱利亚尼领导能力的是“9.11事件。”，市长站在了最前线，他领导着人们，保持与州、联邦领导人的密切联系，只会市政府不同部门的运作。灾难最恐怖的阶段过去之后，朱利亚尼还是通过示范来领导。他不仅努力对外宣传，重开剧院，鼓励人们尽量恢复正常生活，还邀请游客到纽约旅游，他亲自安慰那些在恐怖事件中失去亲人的市民。他估计在这次恐怖袭击之后，纽约市每天将有6-20场葬礼。他承诺每天至少要参加6场，而且每场葬礼将至少有一位市政府代表参加。朱利亚尼的领导力、坚强、自我恢复能力都作为榜样鼓舞了整个国家。日后，美国人从朱利亚尼身上学到了如何在后“9.11”时代生活，那就是不会让恐怖分子来决定人们的生活方式。这就是优秀领导者们最常用的做法：他们通过示范来领导。
朱利亚尼这样总结他的领导方式：
我一生都在思考如何成为一名领导者，无论是在纽约州南部地区领导美国司法办公室的反腐败部，然后到缉毒部，还是在被提名为财务助燃后使濒临破产的肯塔基煤炭公司扭亏为盈，或者观察罗纳德?里根、麦克马洪大法官和其他伟人。我后来认识到我如此近距离地向这些伟人学习都在为以后的成功做准备。不知不觉中，我就在向他们学习如何做事了。
将镜像法则应用于你的生活
1.首先列出你的主要优点，比如正直、努力、诚实等。然后回想一下上个月你所做的事有没有哪些行为与这些优
点不符，把你所想到的都记录下来。不要轻易否定，也不要把任何事都合理化。这些都是你日后需要努力改善的地方。不仅要改变你的行为，也要改变的你的态度。
2.邀请一位你信赖的同事或者朋友，让他们观察你一段时间（至少一周），接着把你告诉他们的与自己的实际行
为作比较。然后让他记录下任何不一致的地方。最后，你们碰面检验结果。这时，你可以澄清一些问题，但是不能为自己辩护。这时你要决定要么改变自己的行为，要么改变自己的哲学，以让两者相一致。
3.考虑3-5件事你希望别人做得更好的。把它们记录下来。然后为你的表现依次评分（为了保证准确性，你也可
以让其他人为你评分）。如果你的自我评分低，你就需要首先改变自己的行为。而如果分数较高，你就需要让更多人看到你的示范，然后不断地做出相应的调整。
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