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711管理

7-11便利店的员工管理要点

所有了解7-11员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7-11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7-11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。

除了利用计划表来规范员工的行为外，7-ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7-11日常管理的重要内容之一，也最被7-11管理层所重视。7-11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7-ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7-11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7-ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7-11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。

进货陈列管理也是7-11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7-11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7-11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7-l规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7-11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中

都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。

7-11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7-11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7-11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7-11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。

在这种指导思想下，7-11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7-11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7-11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：

在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”

在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”

在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”

在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”

从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”

与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”

清扫时能经常面对顾客方（门口）

清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活

在验货、上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开

在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。

其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊

由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。

在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。对顾客的寒喧用语也是7-11员工管理的重要内容。7-11 规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您” 和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7-Il在工作台里还列有其他7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7-11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7-11还规定，店员在换班离开商店时

必须咏唱规定的誓言：

今天又是美好的一天，

我们满怀着自信和热情，

为尊敬的顾客提供最大的满足。

面对着店铺，面对着商品，

我们怀着深深的爱。

不忘奉献的精神，

为实现自己的理想而努力工作。

7-11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7-11在5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了?、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。

在7-ll的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7-11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7-11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什么，锦囊里说“不准向顾客说…我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7一ll的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7-11人心增值论的重要内容。

711选址分析

全家集团便利店选址方案分析课程名称：物流系统规划与设计姓名：张程涛郑启帆张裕张松松单浩峰谭浩专业班级：12物流管理4班授课教师：李腾培养单位：管理学院 2015年4月

一、公司简介全家便利店（FamilyMart）在1981年9月1日创办，原是西友商店（1983年改名“株式会社西友”）子公司，在中国叫做全家。自1972年成立42年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一，其服务网点遍及日本、韩国、台湾、泰国、美国洛杉矶等地，店数超过12,000店。中国大陆地区则于2002年成立上海FamilyMart筹备处，2004年上海福满家便利有限公司获商务部批准成立。全家FamilyMart品牌正式进入中国上海市场，开始中国大陆地区之便利店经营事业。预计五年内上海开出400店、2010年开设1000 家店铺，以成为中国最大连锁便利店品牌为目标。不单如此，FamilyMart品牌已于2005年进入美国市场，形成[泛太平洋]之国际品牌，成为第一家由亚洲发起进入美国市场之便利店企业。未来全家便利将以服务力NO.1 和深化品牌价值，争取市场第一品牌的地位。二、公司门店选址分析 1、根据消费群体选择区域选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位，自己的目标消费群体是哪一类，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，然后根据消费群体选择能够接近较多目标消费群体的地方。全家便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以全家便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。据了解，日本全家便利商店，所集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至尽没有一家。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。 2、秉承第一立地的开店原则所谓第一立地，就是即主商圈辐射附近、集客最近的地方。全家便利店为加强店铺收益力，建构最强有力的店铺网，重视每个地区的商圈特性，并以严谨的立地采点等作业，进行评估立地及商圈的开店可行性，以此开展质量并重的高质化物件开发策略。同时，第一立地不仅是以顾客为最主要，还以物流配送为重点考虑因素。在选址时，全家需要充分考虑到门店的交通情况以及其与集团配送中

研究所大全

中国主要研究所名单中国航天研究机构 11所陕西动力机械设计研究所（六院）/北京航天动力研究所（一院） 12所北京航天自动控制研究所（一院） 13所北京控制仪器研究所（十院） 14所北京特殊机电研究所（一院） 15所北京特种工程机械研究所（一院） 16所西安（六院） 17所北京控制与电子技术研究所（一院） 18所北京精密机电控制设备研究所（一院） 19所北京航天信息情报研究所（一院） 101所北京航天试验技术研究所（一院） 102所北京航天计量测试技术研究所（一院） 165所陕西动力试验技术研究所（六院） 23所北京无线电测量研究所（二院） 25所北京遥感设备研究所（二院） 203所北京无线电计量测试研究所（二院） 204所北京计算机应用和仿真技术研究所（二院） 206所北京机械设备研究所（二院） 207所北京环境特性研究所（二院） 208所北京电子文献服务中心（二院） 210所西安长峰机电研究所（二院） 31所北京动力机械研究所（三院） 33所北京自动化控制设备研究所（三院） 35所北京华航无线电测量研究所（三院） 303所北京振兴计量测试研究所（三院） 304所北京京航计算通讯研究所（三院） 306所北京特种材料及应用研究所（三院） 310所北京海鹰科技情报研究所（三院） 41所陕西动力机械研究所（四院） 42所湖北红星化学研究所。襄樊（四院） 43所西安航天复合材料研究所（四院） 44所陕西电器研究所（四院） 46所内蒙古合成化工研究所（六院） 47所陕西向阳化工机械公司科技信息研究所。蓝田（四院） 401所西安航天动力测控技术研究所（四院） 502所北京控制工程研究所（五院） 503所北京卫星信息工程研究所（五院） 504所西安空间无线电技术研究所（五院） 508所北京空间机电研究所（五院） 509所上海卫星工程研究所（五院） 510所兰州物理研究所（五院） 511所北京卫星环境工程研究所（五院） 512所北京空间科技信息研究所（五院）

711物流系统分析

7-11北京有限公司一开始便将日本先进的物流经验应用到中国，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，根据商品品质对温度的不同要求，公司建立了3个配送中心,即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印传票。店铺在订货后，供应商接收到信息，并打印送货单据，根据此订货信息供应商（厂家）安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。配送中心将不同的供应商的商品集中到一起再配送到店铺，配送中心在服务好供应商后，每月按配送商品金额收取相应的物流费。当然，不同温度商品收取的物流费率也不一样。7-11公司物流系统与沃尔玛等大超市物流系统在商品温度管理方面大同小异，不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11公司配送工作委托给了第三方物流，上述3个配送中心业务就委托给了北京两家物流公司。当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立强大的综合信息系统。区域集中开店是7-11公司一贯坚持的政策，在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域店铺达到一定数量后，再逐步扩大开店区域。这样一定区域内密集开店，该区域内店铺数量多，有广告效应，可提高店铺的知名度；同时店铺之间的距离也短，缩短了配送距离和配送时间，提高了配送效率。7-11北京公司在北京一开始便将东城区和朝阳区确定为集中开店的区域。计划订货和计划配送制度其根本是以客户需求为中心，以销定进，减少不必要的浪费而且也确保商品的保鲜度。该制度是根据商品的诸多特性如商品销售高

711调研

调研711便利连锁店 711便利店简介：日本7-11(seven-eleven)是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11(seven-eleven)原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11(seven-eleven)作为下属公司成立于1973年。日本7-11(seven-eleven)把各单体商店按7-11(seven-eleven)的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11(seven-eleven)许可后，按日本7-11(seven-eleven)的指导原则改建为7-11(seven-eleven)门店，日本7-11(seven-eleven)随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11(seven-eleven)连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。中国目前也有其很多加盟店。选址：良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。在店址的选择上，711考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方，我们调查的位于，成都市锦都大厦的一家711分店，它的地理位置是在十字路口旁，人流非常的大，隔壁是工商银行，斜对面是一家医院（图片），它所属的那栋大楼是写字楼，旁边一座是居民住宅，对面是装饰城，周围还有许多的办公楼、居民住宅。客人主要锁定在上班人群、居民和医院里的人。人流量不算是很多，中午的时候我们看见的大多是在附近上班的人，有一小部分是经过的路人去选购商品。内外部的规划特点：内部：门店较小，店内陈列物品紧凑外部：多数临近军民楼与医院，少数在商业街附近。普遍在一层的底商，没有大型购物广场的门店店内商品类型：包含当日销售食品（牛奶、酸奶、奶酪等）、非食品（杂志、日用品）、快餐食品（米饭、调味面包、油炸食品）、加工食品（零食、点心、饮料）。 50至100平方米左右的店面，经营可高达3000多种畅销商品。其中食品约为75%，非食品约为25%。经营方式：国际制贩同盟由于7-Eleven在许多国家都有展店，因此可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。服务人群：上班族以及新生代消费群体（15-25岁），他们消费的特点是注重于商品的品质，购物便利快捷，注重流行而不注重价格。

7-11便利店渠道战略分析

7-11便利店渠道战略分析名目第一章7-eleven的概述第二章7-11的进展历史与现状第三章7-11的商业模式第四章7-11的组织结构第五章7-eleven的渠道战略第六章7-eleven的渠道设计第七章7-eleven的渠道选择第八章7-eleven的渠道治理第九章对我国便利店进展的建议第一章7-eleven的概述 7-ELEVEn便利店产生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。在南大陆制冰公司销售冰块的约翰?杰夫森?戈林，专门关怀顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。

不仅如此，戈林通过认真调查当地居民的购买意愿和需求，发觉当地居民不仅期望他能销售冰块，而且还期望他能适时地销售其他生活用品。例如：牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。就如此南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时刻是从早上7点开始到晚上11点终止，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-ELEVEn，从而真正的掀开了便利店时代的序幕。目前7-ELEVEn店铺遍及全世界18个国家地区。日本7-ELEVEn是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-ELE VEn原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的要紧零售商伊藤洋华堂引入，日本7-ELEVEn作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。其业绩自成立以来一直保持着高速增长。早在1991年的时候，它就差不多成长为世界最大的连锁便利店集团。2000年，日本7-11便利店以高达2.2万亿日元（时值人民币约合：1676亿元）的年销售额超过了当时的日本零售业霸主——大荣公司，荣登日本零售业榜首。目前日本7-11便利店已在全世界包括中国在内的18个国家和地区共开设了4万多家的连锁门店，平均每天接待顾客超过2千万人次。稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

武汉701研究所7开头研究所简介

武汉701研究所7开头研究所简介七一四711所上海船用柴油机研究所七〇七七逐一七一三七二四七○五2011年02月09日武汉从事通信系统和设备研究、打造及通信电子工程开发和预设。七二六七○九707所天津航海仪器研究所710所宜昌试验技术研究所714所科学技术情报研究所首都七○二715所杭州应用声学研究所七一二首都从事舰船科学技术情报事情。 701所武汉船只预设研究所716所江苏自动化研究所七○一717所华中光电技术研究所武汉七二三上海从事水声电子、超声设备、海洋开发和船用电子设备的应用开发的综合性研究。以海军作战指挥系统、控制系统、情报系统为主专业。七一九702所神州船只科研中间无锡邯郸首要从事船只以及陆地环境系统工程和化学及其他能量技术应用。七○三704所上海船只设备研究所719所武汉第二船只预设研究所无锡在上海设有分部在职职工800余人占地1000余亩。首要从事舰船及水中兵器、海洋工程等范畴的水动力学、结构力学伴唱隐身技术的基础研究与应用基础研究以及高性能船只与水下工程的研究预设与开发。 725所洛阳船只质料研究所709所武汉数码工程研究所扬州首要从事电子工程系统与设备的研究制造。 718所邯郸净化设备研究所760所大连测控技术研究所七二五西安涉及多学科多专业在系统工程、信息工程、机械工程、电子工程、自动控制、计算机技术、精密仪器等范畴具备较高水安然平静较强上风。设有十余个专业技术研究室、工程部以及科研管理、后勤保障机构建有信息处理与控制国家重点实验室和十余个技术进步前辈的大型专业实验室。还包孕高技术公司、技术开发部、电子设备厂等科学技术产业。在昆明和上海有分部。七○四七一六洛阳从事舰船质料研究的综合性研究。上海衡山路10号。首要从事舰船特殊的一种机电设备与系统的应用研究、预设开发和总成。现已形成大型水面舰船特殊的一种设备、船只综合电力系统、船只特辅机电设备、舰船隐身技术应用、特殊的一种试验及环境条件试验研究五大船只专业板块包孕船面机械、舱室辅机、电站机电、热工设备等20多个专业门类。 713所郑州机电工程研究所708所神州船只及海洋工程预设研究院上海712所武汉船用电力推进装配研究所武汉从事舰船研究预设的国防焦点科研事业单元被誉为战舰的摇篮。七二二武汉现存研究员30多名中高级技术人员500多名拥有固定资产8000多万元专业规模涉及化学电源铅酸蓄干电池、自动控制、计算机开发应用、大中小型直流机电、永磁机电及特殊的一种机电、开关电器、电工绝缘化工及环保工程等。 722所武汉船只通信研究所726所上海船只电子设备研究所七一七上海国内最具规模和实力的船用柴油机及动力装配研究所是国家车船柴油机开发中间的技术依托单元下设柴油机装配研究成长事业部、动力装配研究成长事业部、传动机械工程事业部、自动化工程研究中间等还拥有若干独资、控股、参股的公司。 76所船只档案馆兴平csic神州舰船研究院哈尔滨。从事船只蒸汽燃气动力装配和工业用汽锅、汽轮机、气轮机、机械传动、自动控制以及电站、热量工程

工作票管理制度(711)

工作票管理制度1 适用范围本标准规定了工作票的管理办法、执行程序、操作步骤和考核办法。本标准适用于全厂范围内的工作票管理。 2 工作票管理制度 2.1工作票管理及统计考核 2.1.1为保证在垃圾焚烧发电厂生产现场检修或安装时的人身和设备安全，防止事故发生，各级生产人员必须严格执行国家电力公司所颁《电业安全工作规程》中的工作票制度。 3.1.2凡在焚烧-余热锅炉、汽轮机、电气设备及其保护、控制与自动回路上工作者均须履行工作票手续，热力、机械及热工专业作业工作按照《电业安全工作规程》（热力和机械部份）填写热力机械工作票，电气专业按照《电业安全工作规程》（发电厂和变电所电气部份）第一、二种工作票制度执行。 2.1.3工作票要用钢笔或圆珠笔填写，一式两份，应正确清楚，不得任意涂改。如有个别错、漏字需要修改时应在错字上划两道横线，漏字可在填补处上方或下方作“Ｖ”“∧”记号，然后在相应位置补上正确或遗漏的字，字迹应清楚，并在错、漏处盖上工作票签发人、工作许可人或值长的扁形红色印章，以示负责。每页工作票错、漏字修改不得超过三个字。工作负责人填写部分与工作许可人填写部分分开统计。电气工作票对设备名称、编号、动词不得修改。两份工作票中的一份由工作负责人收执。另一份在运行主控室，由工作许可人收执。值班员应将工作票号码、工作任务、许可工作时间及完工时间计入操作记录薄中。 2.1.4工作票的编号按照如下原则执行，由各专业自行编号按顺序使用。汽机专业：Q－年月日－01，如Q－20070912－01 锅炉专业：L—年月日－01，如L－20070912－01 电气专业：D－年月日－01，如D－20070912－01 化学专业：H－年月日－01，如H－20070912－01 公用机械专业：G－年月日－01，如G－20070912－01 当日本专业有多份工作票时，按照01的顺序递增。 2.1.5工作票一般应由工作票签发人填写并签发，也可由工作负责人填写，由厂部批准的该专业工作票签发人审核后签发。工作票签发人应将工作票全部内容向工作负责人作详细交代。一个工作负责人在工作时，只能持有一张工作票。工作票签发人不得担任该项工作的工作负责人。 2.1.6工作票签发人、工作负责人、工作许可人应符合《安规》要求，严格履行应负的安全责任，每年应参加安全培训，经考试合格后由厂部以正式文件公布有资格担任工作票签发人、工作负责人、工作许可人的人员名单。

上海711研究所能源装备事业部招聘信息(文本)

中国船舶重工集团公司第七一一研究所能源装备事业部招聘信息七一一研究所能源装备事业部 , 是以热能、动力技术与节能、环保技术为核心，集科研、开发、设计、生产、工程和服务等主导业务为一体的经营实体，是七一一研究所民品产业化发展的主要事业部之一。能源装备事业部下设二个业务单元（热能工程部、螺杆机械工程部），现有正式职工186人，员工队伍学历高、年轻化，是一支充满热情、勇于创新、团结拼搏的优秀团队。能源装备事业部主要产品有火炬排放系统、螺杆压缩机系列产品、余热锅炉、焚烧炉、燃烧器及锅炉控制系统等节能技术产品，具有技术性能先进、节能效率高、使用可靠等特点。产品均已通过ISO9001质量体系认证，达到国内领先、国际先进水平，在国家和省部级多次获得科技进步奖，拥有多项发明专利和实用新型专利，在热能、节能、环保工程方面有着广阔的应用前景，尤其是在石化行业得到了广泛的应用，本事业部是中石油、中石化、中海油等多家大型公司的物资资源市场成员。热能工程部简介热能工程部是以热能和动力技术与装备的科研、开发、设计、生产、工程和服务为主导业务的经营实体，主要从事石油、化工、冶金、煤炭、船舶等领域节能环保产品的开发、设计、技术服务与工程总承包。在七一一研究所加大力度促进科技产业化发展、打造集团公司管

控模式的方针指导下，热能工程部面临巨大的发展机遇。部门将积极投入研究，加快煤气化炉、特种燃烧器、高效换热器、低温发电等新型节能环保装置的产业化发展。主要业务有：★火炬排放装置的设计、供货与工程总承包重点产品：大型自卸捆绑式高架火炬和地面火炬等；★余热锅炉的设计、供货与工程总承包重点产品：催化装置余热锅炉、焚烧炉、氢气锅炉、加热炉、水热媒空气预热器等；★热交换器的设计、供货与技术服务重点产品：空气冷却器，海水及淡水换热器、热管空预器、板式空预器等；★燃烧器的设计、供货与技术服务；重点产品：煤粉高压燃烧器、油气混合燃烧器、氢气燃烧器等；★油气回收装置的设计、供货与技术服务；★煤气化炉开发设计。螺杆机械工程部简介螺杆机械工程部专门从事节能环保型工艺气螺杆压缩机的研制，致力于石油、化工行业中工艺气螺杆压缩机的国产化。至今，螺杆机械工程部已研制生产的LG系列火炬气和工艺气螺杆压缩机组，以湿式螺杆压缩机为核心，已经提供了超过400套工艺螺杆压缩机组，服务于国内外油田、炼油、石化、煤化工、化肥等行业的重整装置、常减压装置、乙苯/苯乙烯装置、延迟焦化、催化裂化气体的升压装置，液化装置、煤气站压缩升压装置、原油稳定装置等场合，有着高效稳定、安全可靠的良好特点。业务范围：工艺螺杆压缩机的研发、生产、成套及工程。

711品牌分析

_2013—2014_学年第_ 二学期品牌战略管理课程期末大作业（论文）班级：11工商管理网络商务运营(本) 学号: ____11110126031____________ 姓名：__________杨雅楠__________ 任课教师：___李敬强_____________ 分数：__________________________ 评语：__________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ 教师签名：______________ 批阅日期：2014年5 月日

Seven-eleven品牌管理 7-11 7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。商标说明 7-11的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，许多民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。

711绩效手册

什麼是績效管理？績效管理的意義並不只為了表格的填寫、分數的產生或是等第的分配；而是透過系統化、結構化的運作方式使得企業內眾多的工作有效分派與完成﹐並藉由工作、計畫執行過程中的檢視、修正與改善﹐不斷提升企業整體營運成效與競爭力。在這項全員投入的制度與企業活動中﹐每一位經理人除了是參與者外﹐更是主導者。績效管理系統 (Performance Management System, PMS)如圖一所示。績效管理的目的績效目標的規劃根據單位功能、個人職掌以及單位/部門年度目標與策略進行目標與職能發展項目的設定。施予教導(coaching) 用人單位主管須提供支持、協助﹐針對部屬工作表現進行回饋；並強化人員的成長與發展。績效評核績效循環終了時﹐正式的衡量、評估人員工作及能力發展的成果。績效管理的功能

薪酬管理以績效評核的結果作為激勵與酬賞的基礎﹐進行調薪與獎金分配。晉升管理 1.薪層內晉升以考績積分推論個人工作與能力的純熟度﹐為決定升等的必要條件。 2.經理人職務出缺人力評議過程中，受評人歷年績效為個人重要傳記資料之一。能力發展針對個人不足職能﹐藉由訓練課程、特定工作指派(OJT)、專家指導、自我研修…等提升與強化。生涯規劃根據個人發展計畫(Personal Development Plan, PDP)及企業人力資源規劃進行人員培育與輪調歷練。

◎評核結果來自： ˙ 實際工作成果與目標的對應關係˙ 工作執行過程中的態度與行為績效管理循環起始：績效管理時期：績效管理循環終結：按個人績效進行酬賞 ↓ 調薪；獎金分配（傳記式資料評量）人力資源管理功能教導(Coaching) 各種正式與非正式的教育訓練：課程、團體活動、工作坊、一對一輔導、OJT、自我研修、主管與部屬間的討論與回饋…。以培育及個人發展意願為考量的工作指派與職位調任圖一績效管理系統(Performance Management System, PMS)

7-11便利店服务营销分析。

目录一、服务花朵 (2) 二、服务创新 (2) 三、渠道 (3) 四、定价 (3) 五、服务推广 (3) 六、服务蓝图 (4) 七、服务场景 (5) （一）环境状态 (5) （二）空间配置/机能性 (5) （三）标志、符号与装置产品 (5) （四）人员 (6) 八、服务人员的影响 (7) 九、忠诚之轮 (8) （一）建立忠诚的根基 (8) （二）创造忠诚联结 (8) （三）消除不满因素 (8) 十、服务弥补 (8) 十一、管理策略 (9) （一）服务产能的管理策略 (9) （二）顾客需求的管理策略 (9) (三）服务等待的处理策略 (9)

一、服务花朵（一）促销信息：服务人员会在顾客买单时询问是否增加购买促销产品以获得优惠，例如：早餐时段购买任意一款面包，+N元即可获得一款指定牛奶。新产品上市时，门店玻璃橱窗会张贴大幅醒目广告，使顾客及时得知。（二）接受订单：普通7-11店里由顾客亲自选购并付款，在部分提供了商品预定服务的7-11便利店里，顾客可以申请预定商品，在预定时间里到店提取，为顾客提供了更便利的服务，节省了时间。（三）计费：店内服务人员迅速准确，同时完整并正确，提高的顾客的满意度。（四）付费：在大多数服务中，服务商品都是要付费的，因此顾客都必须支付账单。7-11便利店根据地区的不同也会增加不同的付费方式，例如：香港所有的7-11便利店都接受当地八达通卡付款。（五）咨询：根据顾客的需求，7-11便利店会提供特别的服务。比如根据天气、温度的变化来提供冷或热饮，夏天也会增加冰柜的数量，满足顾客需求。（六）好客：在7-11便利店，人们最常听到的话：“欢迎您”，“早上好”，“非常感谢”，“请慢走”，“请稍稍等一会儿”，每位服务人员都面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。（七）安全防护：店内休息区的桌子角都是圆润的，避免撞伤。（八）例外处理：7-11便利店里有出售盒饭，有些顾客下班晚了，盒饭售罄，店内服务人员设置会提醒你，去隔壁的便利店也能买到。店内所有员工都要接受服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。二、服务创新从卖商品到卖服务：在台湾便利店的竞争中，多数商家都不约而同地将自己局限于便利店的传统竞争要素上，如费尽力气去寻找好的店址，不断延长营业时间等。可是位置好的地点数量总是有限，而一天也只能有24个小时。于是，商家们又纷纷在商品上动脑筋。以7-11为例，在一个20～30平方米的便利店中，平均要摆放2500～3000种商品。而且7-11每年还推出一千多种新品，等于整个店面一半产品一年要更新一次。但是多样化的产品并不是7-11独占鳌头的惟一原因。真正使台湾7-11得以成功的其实是其创新服务。辅助性服务创新：在这里，除了一般的商品，顾客还可以买午餐、宵夜，缴电话费、水电费，复印、传真、取网络商店订的书、保养品，甚至提款。顾客来

711夜班流程

21：00 夜班班长到店，与晚班人员交接工作，获取当晚额外工作任务与注意事项。检查后补内情况与菜柜子内热餐剩余情况，检查好炖与包子、炸品以及热餐剩余情况。检查日配品销售剩余情况。 21: 05 将店铺盒子、方便面、薯片、装箱散货从事物室内移出，将库存散货上架。将后补货架上的饮料进行上架，并整理后补货架，为来货腾出空余地方。若有缺货注意需要拆箱上货。常温奶、饮料、矿泉水补货。（所有商品必须严格执行先进先出，常温散货上架后注意在保持丰满度的前提下保证排面美观，不可堆叠挤压。后补外仓库注意时刻保持货物堆栈整齐。） 21:15 冻货到货，注意使用HT验货，注意来货数量品类与HT显示数据保持一致。注意冻品无化冻迹象、外包装无破损。在对到货冰淇淋处理时注意将冰淇淋柜整理美观整齐、并进行补货。（优先处理冻货，防止脱冷解冻。注意冷冻柜内不同冻品分类码放整齐。） 22:30 好炖锅、包子机、炸品柜关火。将剩余包子、炸品、好炖丢弃。注意将包子、炸品计数以便之后登陆废弃。清洗好炖锅、炸品柜托盘、包子机屉以及底托。好炖锅底架注意用铲子去污垢，包子机换水。（注意擦拭好炖锅透明塑料外罩以及不锈钢外檐，注意不可残留好炖汤渍。所有清洗后设备不可残留洗洁精并完全清洗干净。） 23：00 朝批到货，注意使用HT验货，注意来货数量品类与HT显示数据保持一致。验货后将到货商品上架。（注意严格执行先进先出，饮料缺货需拆箱上货。常温散货剩余后放出店铺盒子内注意码放整齐） 23:15 常温到货，注意使用HT验货，注意来货数量品类与HT显示数据保持一致。验货时注意外包装有无破损、污染情况。对于贵重商品（例如红酒、费列罗巧克力），应当仔细观察外包装状态并复核其来货数量。验货完毕后注意将缺货打印出修正明细。注意将来货上架，常温散货已经饮料上架可参考上方注意事项。 23:45 夜班班长扎帐、中途回收、换零钱。注意电脑界面在此之前回归主界面！！！（注意必须全程在摄像头下进行，100元钞票必须过验钞机2遍或2遍以上。中途回收后所换零钱放入工作服上衣口袋内带入事物室内拆换零币。）

研究所待遇情况

各个研究所待遇搜集了今年诸多各个大小就业和工作的论坛的待遇数据，知道很多帖子都已经很广为热传了，但是还是帮大家来搬个砖，在自己能及范围的数据都来整理一下。当然毕竟本人知道的很有限，有歧义的地方可以尽管提出来，同时希望看到的同学把知道其他企业的数据的情况跟帖，这个帖子达到抛砖引玉的效果，尤其是大四生的待遇，帖子里确实很少。说明如下： 1 就业职位默认的是硕士，研发类或者测试类，待遇数字都是各种补助加上的税前（包括研究所） 2 很多句子都是我直接引用的。原话是什么，懒得更改了就直接粘贴了。研究所这块内容数据绝大多数来自好网论坛这半年就业的发帖和回帖，感谢校友贝肯鲍尔、can、705spfeing等人提供的数据，另外一些也有来自看到哈工大bbs等总结的数据。中电7所（广州）月6k,属于一般研究所中电10所（成都）这个研究所还可以吧，实习期间税前4000元，发展前景还不错,转正后第一年到手9w多，第二年应该能拿到10万以上，不过和29所还是有差距的，单休中电14所论实力的话可以说在中电集团里面是和29所不相上下，，很多领导就会在那摆架子，实习期间6个月，税前3000元，转正之后8到16万，但是很多员工入所三年还是8万左右，这个研究所已经搬到新区，位置相当偏僻，但是周围房价在1万5左右，感觉性价比极差，还有这个研究所的博士扎堆，小硕很难有出头之日的，等级现象很严重，妈的一流的实力，二流的收入水平，二流的发展前景中电20所硕士听说通讯部门，其他部门一般。今年是博士优先，试用期半年，试用期满后享受事业单位薪资待遇，享受我所的廉租房等福利政策博士试用期半年，试用期薪酬5000元，试用期满后年薪不低于10万元，提供一套100平米以上的住房（成本价购买）。中电22所青岛和新乡有编制，税前6-8w 中电28所只要双985的，而且进去还要参考学校拿钱。进去的年薪不低于15万，提供住宿等，包住，加班多，每周6天，其中有3天晚上要加班。中电29所这个研究所的发展前景和个人待遇是中电科技集团最好的，第一年应该10到12万，加班很

711便利店开店策略

（转贴）7-11便利店选址策略 7-11便利店选址策略在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。开店四要素一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。加盟四原则 7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。辅助决策机制如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

日本711便利连锁店的订货管理

日本7—11便利连锁店的订货管理日本7--11便利连锁店(以下简称日本7一-11)1973年创立，至1975年已发展到近100家店铺，稳定的供货厂商有70多家。各加盟店在通过电话向供货厂家订货时，一旦碰到电话占线或线路问题，只能是等待，眼睁睁地看着时间流失，错失市场机遇；其次，由于电话订货的I=1头性和随意性，往往造成订货差错或失误；再次，厂家接到订货电话后，还要填写订货单、发货单、商品书等各种单据，再进行配送，手续极其繁琐。因此，这种传统的、落后的订货方式已成为限制企业发展壮大的一个瓶颈。 1978年上半年，日本7-11对订货管理做了第一次改革。他们按商品划分，做成不同的订货卡片，发给各店铺老板。店铺老板在需要订货时，分别在不同的订货卡片上填写订货数量，然后贴在当天的订货单上，每天有专人将这些订货单收回交给地区管理人员，地区管理人员再将这些订货单输入到总部的计算机中进行分类，然后把每一种商品集中起来向生产厂家发出订货单，或者是由生产厂家派人到7-11总部来取订单。这样做大大降低了电话口头订货的失误，也缩短了订货时问。初步的改革虽然在一定程度上提高了订货效率，但仍然存在着不合理的地方，这就是每天要派专人到各店铺收集订货单并交给地区管理人员。这种人力劳动不但浪费时间和人力，更重要的是不利于及早向各店铺供货和补货，影响了商店的经营效益。为此，日本7-1 1在1978年下半年对供货管理进行了第二次改革。具体做法是：各店铺老板用扫描器对含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过电话线把数据传送到7-11总部的主机上，总部对各店铺传送来的订货信息进行汇总，做成商品订单，邮寄给生产厂家或由生产厂家派人到总部来取。这次改革使各店铺与总部之间的订货作业实现了自动化、网络化，大大提高了作业效率。 1979年，日本政府解除了禁止企业之间建立网络的规定，这为7-11进一步改进订货管理创造了必要条件。日本7—11委托日本野村计算机系统公司开发了专用信息网络，该网络将全国市场划分为5个地区管理部，每个部配备有NEC—N4700计算机。各加盟店通过电话线将订货信息传输给地区管理部，地区管理部汇总本地区的订货信息后通过专用回线(LAN)传输给7一l1总部；总部再进行汇总局将订货信息通过信息网络直接传送给各生产厂家，从而使全部订货业务实现了网络化。这样一来，日本7—11总部再也没有必要把商品订单邮寄给生产厂家，或等待各生产厂家派人到7-11总部将订单取回，大大缩短了订货时间，增强了加盟店的市场快速反应能力，从而为7-1 1便利店的迅速发展创造了一个重要的条件。 1981年以后，日本7—11的销售额和利润额增长速度开始放慢，主要原

711行车计划管理规定

行车计划管理规定 1.主题内容与适用范围本文件规定了行车计划的各级管理权限，行车计划的编制原则、标准、审核与执行等内容。本文件适用于总公司各级行车计划管理 2.行车计划各级管理权限 2.1.总公司营运安全处 2.1.1.根据各营运公司运力、运量的具体情况，编制总公司年度行车计划，并提出各营运公司运行线路配车数、车日行程、班日行程、运营速度等指标控制数据的建议，报总经理室审批。 2.1.2.综合平衡审定营运公司行车计划的方案，并有权要求营运公司调整或重新编制计划方案。 2.1. 3.审核营运公司线路行车方法和调配形式，对不符合要求的有权调整和修改。 2.1.4.负责运行计划执行情况的评审及资料的积累。 2.2.营运公司安全服务科 2.2.1.根据总公司服务标准、指标控制及所辖线路客流情况，负责编制本公司各线路、各阶段行车计划方案。 2.2.2.有权提出行车计划的改进建议。 2.2. 3.负责线路行车计划的实施和调度管理。 3.行车计划的编制原则 3.1.从方便乘客的基点出发，班次计划的选定要适应客流需要和有利于提高运行效能，在保证社会效益的前提下，兼顾企业的经济效益。 3.2.加强客流调查，掌握所辖线路各时间、各断面客流的数据，广泛听取行车人员对运营情况的反映。

3.3.充分挖掘运营潜能，合理使用有效里程，达到运营有关指标控制数据的标准要求，保证完成营运计划。 3.4.在保证运营服务质量的前提下，安排好行车人员的作息时间。 3.5.根据季节性流量变化适时调整行车计划，根据一周内不同客流量的规律，制订相适应的行车计划。 4.行车计划的编制程序和要求 4.1.总公司营运安全处每年11月上旬提出下一年度各线路运营数据指标控制数，下达各营运公司。 4.2.各营运公司于每年11月中旬，根据总公司下达的指标要求结合各线路客流特点，参照历年运营规律，由营运公司安全服务科编制各线路下年度行车计划的建议方案，并报总公司营运安全处综合平衡。 4.3.营运安全处综合平衡后形成各线路年度行车计划，于12月上旬报分管副总审批。 4.4.批准执行的行车计划，于每年12月中旬下达至各营运公司。营运公司根据行车计划要求做好实施的准备工作，并于次年1月1日起执行。 4.5.编制行车计划时，应考虑客流在不同季节的变化特点和规律，对车辆、班次作适当的增减调整。节日计划（元旦、春节、五一、国庆）和夏季计划，要根据交通管制方案和气候情况具体编制。 5.编制行车计划的几项标准。 5.1.满载率标准 a)高峰：线路每小时高单向的高断面平均为80~110%； b)平峰：线路每小时高单向的高断面平均为50~70%。 5.2.停歇时间 c)停歇时间一般控制在各线起点站、高峰时段一般为2~3分钟； d)平峰时段停歇时间一般掌握在5~7分钟。 e)夏季高温，中午低峰时可适当增加停歇时间。