当前位置：搜档网 › 35.沈怀金老师-《零事故安全意识与安全管理》- 生产制造业必备-1天

35.沈怀金老师-《零事故安全意识与安全管理》- 生产制造业必备-1天

《赢在现场--零事故安全意识与安全管理》-----生产企业班组长技能提升与效率改善系列课程

【课程背景】

1、许多企业的安全生产责任制不健全或者不落实，安全管理责任不明确，没有必要

的安全管理机构和人员，有关安全责任追究的法律规定不具体或者处罚过轻，使安全工作得不到应有的重视不能做到预防为主。有些企业管理混乱，事故隐患大量存在，一触即发！

2、企业作为一个效率集体，创造价值无可争辩，但效率和价值是工作后的结果！！

如果舍弃过程中的安全监管，致使团队成员在无安全意识、少安全防护、缺安全教育、无安全要求的环境下创造所谓的价值，那是不可持续的，多少次血的教训历历在目......

3、“成本、品质、交期、效率、安全、士气”六大纬度是生产制造型企业的核心管

理要点，作为“安全”这一环节，往往都是因为发生前不重视，发生后人人都后悔！

为此加强企业安全管理是生产过程中的重头戏。

4、本安全生产管理的通用课程，介绍了大部分现场管理人员应必须掌握的管理要素，

并提供了一系列重要而且具备实操特色的方法和工具，以及实施步骤，通过细化和深入和改善，帮助企业打造优质、高效的现场运作管理模式。

【课程特色】

培训方式生动有趣：采用讲师讲授、案例研讨、角色扮演、行动计划、情境模拟等多样化的方式综合实施，引导学员思考和掌握实用管理智慧;

精细化模式：本课程以实例为主，引导学员改变粗放式思维，逐步走向精细化模式；

培训成效现场转化：讲师在本课程中深入分析案例，让学员对生产管理细节能进行深入研究，为工作和生活产生终生影响，是广大企业最直接、最快速体现培训价值的核心课程，期待与您分享!

结合企业项目操作问题，为需要加强企业系统管控能力给出实用解决措施，有效支持

企业快速发展和综合绩效的快速实现，并帮助企业及时转化培训效果。

【课程收益】

●领导层面：公司战略实现有基础保障，而不是空谈误“企”。

●员工层面：树立榜样，复制经验、表彰先进，激励团队；让企业每个人都为企业

发展奉献智慧，最大限度利用企业现有人力资源，来实现员工成长、企业成功，真正做到以人为本。

●竞争层面：全面满足客户需求，帮助企业赢得更多客户支持，在激烈的市场竞争

中常胜不输，持续保持有利地位。

●文化层面：通过过程管控和用数据做管理，不断提升企业业绩；避免不必要的摩

擦和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。

【课程对象】

公司领导，生产部经理\厂长、设备管理人员、工艺员、班组长、安全专员、安全生产管理小组成员及一线员工。

【课程时间】

1天（6H/天）

【内训标准】

课程内容可据企业培训需求调整

【课程老师】

沈怀金老师

【课程大纲】

破冰分享：生产型企业模型和生产各单位（部门、车间、班组）的管理定位及功能

1、优秀制造企业的表现（外在表现，内在透析，怎么做到的？）

2、企业效益的三大来源及生产企业的三大流（信息流、物资流、工艺流）

3、生产企业构成的5大基本要素诠释及关系（人、机、料、法、环）

4、生产制造业平面结构图（企业运营平面图）

5、绩效考核的根本是什么？（数据哪里来？数据怎么来？数据怎么流动？数据做什

么用？）

6、制造型企业的效益改善纬度“成本、品质、交期、安全、效率、士气”

一、安全第一：安全概念与意识

1、安全的概念--零事故是我们共同的追求！

2、马斯洛需求原理与个人安全意识

3、安全生产法律法规& 安全生产的意义

4、安全是企业、团队的生命线

5、管生产必须管安全

6、安全与成本C、品质Q、交期D的关系

7、安全生产的范围

8、生产过程中的安全

9、事故及伤亡事故

10、工伤及工伤保险

11、事故现场急救

12、安全生产预防为主！

二、预防为主：生产现场安全要点

1、工作服、劳保用品、卫生要求要点

2、安全装置的“四有四必”

3、电缆电线

4、特种设备

5、通道：物流通道、人流通道、消防通道

6、搬运安全

7、有害物的危险性

8、安全卫生标志

9、推行6S事项

10、现场安全“三原则”

11、现场安全“五严禁”

12、现场安全“三不伤害”

13、班前、班中、班后的安全管理

14、几种通用安全应对措施：火、煤气、烫伤、滑倒、噪音、

15、作业人员的“八项权利与三项义务”

三、预防为主：安全隐患排查

1、安全隐患排查整改计划（年度、月度）

2、排查机制的重要性

3、排查小组名单

4、隐患点的特性

5、排查统计与汇报

6、隐患的整改落实、总结

7、工作落地方法：六日工作法（日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻

关）

四、综合治理：安全管理体系与标准化建设

1、安全生产管理组织架构及职责

2、标准化：工具和方法（六大方法与六大工具）

3、安全管理制度制定与落实

4、安全操作规程制定与导入

5、标准作业指导书制定与导入

【案例某企业安全管理制度】

【案例某企业安全操作规程】

【案例某企业标准作业指导书】

五、综合治理：安全教育与引导

1、确定企业安全生产任务和方针

2、如何正确理解企业安全生产方针

3、班组长安全生产管理职责

4、生产操作工人安全生产管理职责

5、安全生产教育范围（法律法规、安全技能、安全态度、案例分析）

6、安全生产的教育对象

7、三级安全教育：公司\工厂级

8、三级安全教育：部门\车间级

9、三级安全教育：班组\岗位级

10、安全操作规程教育

11、班组长安全管理技巧（班前、班中、班后）

12、特种作业人员的安全教育

13、新进员工作业员的安全教育

14、“五新”作业员的安全教育（新工艺、新技术、新材料、新设备、新产品）

15、培训教育与落实法则

六、综合治理：安全生产管理数据

1、数据的来源：动作与记录

2、依据与权威：标准与分析

3、报表的构成要素：数据变化与分析改善措施

【安全生产评分表案例】

【安全排查整改计划表案例】

【安全隐患\整改统计表案例】

【安全事故案例分析-图册与过程描述案例】【安全生产月报表案例】

【安全生产绩效考核表案例】

七、控制出结果

1、限制控制法

2、横向控制法

3、三要素法

4、分段控制法

5、稽核控制法

6、数据流动法

八、课程总结

1、革除执行的四大陋习

2、管理的五个DING

3、潜能与显能

4、持续与管理

5、课程总结

6、跟进或指导

（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）

机械制造业成本分析跟控制例子

Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，原来只有成本核算，没有实施成本管理与控制，企业利润微薄，有时出现销得越多，企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司，现有非独立核算的分厂12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。从1997年开始，Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。面向过程管理，以作业为对象制定标准成本各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分：（1）不同责任主体（2）不同加工手段（3）不同加工对象（4）不同加工工艺

制造型企业的特点

制造型企业的特点 2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。从1978年到2001年，我国工业总产值增长了24倍，年均增长率高达15.2%，其中90年代以来增长了4.8倍，年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售收入占86%。中国现有2400多万家中小企业，其中70％以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。当代制造业主要特点企业方方面面的标准化标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。【案例】某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？如果可以的话，应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？点评：要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。经济学大师道格拉斯?诺思在他的名著《西方世界的兴起》中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。企业的标准化主要表现在： ◆标准化是现代企业特征 ◆生产作业标准化

生产制造业各部门绩效考核办法.doc

2007年度绩效考核办法总结 (生产制造行业) 质管部绩效考核办法为提高质管部门积极性，加强公司产品质量管理，不断提升质量管理水平，为公司品牌建设提供质量支持，特制定本办法。一、财务指标。 1、全年销售量指标。公司完成______万销售额不计奖罚，超出______万元部分，按1‰计奖，从六月份开始产品因质量原因退货的产品占比高出销售量 2%，低于_____万元销售额部分按1‰处罚。计罚不高于部门工资总额20%，计奖上不封顶。数据来源：财务部、物流部。二、责任指标。 1、进货检验管理（20分）。在收到采购部《送检单》后24小时内(理化分析48小时)完成进货原料检验，并做好检验结果登记（问题描述、原因分析、处理意见、解决措施），提出是否入库意见，每超出1小时扣 0.2 分，登记不全每项扣 0.5 分，如因检验原因造成不合格原辅材料入库被查出按查出金额每3万元扣 2 分。对未经检验就要先入库的原辅材料进行记录（问题描述、原因分析、处理意见、解决措施），并报公司领导审批，无登记每次扣1分，登记不全每项扣0.5分，按公司审批期限内，根据上述要求完成检验；考核按上述要求执行。扣不保底。数据来源：绩效考核组，采购部。 2、巡回检验管理(15分)。每周至少两次对入库产品检验结果进行抽查及对未经检验入库的产品与存在的问题提出处理意见（问题描述、原因分析、处理意见、解决措施）并上报总裁办公室，每项少1次扣 2 分，登记不全每项扣 0.5 分。每周不少要2次对车间每道工序间产品质量互检情况进行抽查并做好记录（问题描述、原因分析、处理意见、解决措施），少1次扣1分，登记不全每项扣 0.5 分，扣不保底。数据来源：绩效考核组。 3、成品入库出厂检验管理（20分）。入库成品检验准确率为 98%，每低一个百分点扣 2 分；出厂货物包装、商标合格证抽样检验准确率为 100 %（按照公司规定的抽样方法），每低一个百分点扣 2 分，扣不保底。数据来源：绩效考核组、退货检查记录。 4、退货检验管理（10分）。在收到营销部初填的《退货验收单》后在一个小时内对退货数量及质量认定并通知生产部经理安排退货检验小组进行检验（二十四小时内完成），并按真实情况做好记录（问题描述、退货原因、处理意见、解决措施）；每超时一小时扣1分，无登记每次扣0.5分，登记不全每项扣0.2分，扣不保底。弄虚作假者一经查实，立即下岗。数据来源：绩效考核组、营销部。 5、质量分析报告（10分）。每月五日前必须提交质量统计分析报告，给总裁及绩效考核小组，每超时一天扣1分，优得10分，良得8分，中得6分，差不得分，无分析报告一次扣10分，按全年平均得分计算。数据来源：绩效考核组。 6、计量管理（5分）。根据《计量器具管理办法》，每季度不定期检查一次，并记录。实物与台帐不吻合，每件扣

制造企业生产管理模式

制造企业生产管理模式 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

制造企业的随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以为中心”生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端： 1．企业的“多动力源的推进方式”使大量增加。 “多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转

生产计划与控制

课程设计任务书学生姓名：专业班级：指导教师：工作单位：题目: 螺杆泵产品生产计划的制定初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况

5、生产能力设计规模台份能力：2000台（混合品种）易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期自制件：无提前期；外购件：11天要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制时间安排：

指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺

6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺

目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)

制造业管理浅谈

制造业管理浅谈此规划书为本人在制造业管理的一点总结，并经过多家企业管理付出实践得出的结论。从产品的研发能力、市场营销策略、生产能力、产品质量保证、成本控制、安全生产等重要环节而展开一系列的管理流程，从而实现企业盈利最大化。一、战略管理规划 1．走品牌路线自上世纪90年代末期以来，一些知名品牌灯饰企业，看中了内销市场的发展变化，从而赢得丰厚的利润。而在改革开放初期的灯饰领军企业一直以OEM经营模式的部分企业频临倒闭及萎缩，并以充分认识品牌的重要，并极力回归品牌建设。总结如下： A．企业的发展要随时关注市场的动态 B．提高研发能力，迎合市场需求 C．抓好品牌建设，获取更丰厚的利润 D . 搞好营销策划，推动产品市场占有率二、生产效率低下及浪费导致企业的经营亏损不少企业会出现交货不准时，但从生产资源配置分析发现又相当充裕，损耗无形中把利润蒸发掉，是什么原因呢？其实多数企业还是管理的基础差，缺乏科学管理的方法，或者说管理者知道管理工具名词，但是在运用的过程中还未发挥管理效率。如：产品的设计不合理，导致量产时无法组装；量产时才发现配件质量问题；材料已经入库，组装却欠件；出货检验发现质量不合格等问

题。在这些情况下，生产交期不准时，既浪费时间，返工也会浪费很多材料，而且返工多一次产品的表面损伤也增加了，配件损耗了，工人的时间也浪费了，无疑制造成本、材料成本都在增加，既定的利润在这些问题上面慢慢的减少。三、管理工具的效力 A、I SO 9001（质量管理体系） ISO9000是现代制造业质量管理的基础工具，在外资企业中几乎都在推行，目的是能给企业的打造一个全面质量管理系统。产品从顾客需求、研发、接单、供应商管理、采购过程、产品质量监测、仓储及搬运过程的维护、出货、客户满意度调查、客诉处理等形成一个非常完善系统，而且强调持续改善的品质为原则。 ISO9000中强调了三层供应的关系，术语为：客户—组织（公司）—供应商；其中在八大原则里面也有体现：第一个原则就是以顾客为焦点；最后一个原则是与供应商保持互利关系。体系中将客户、组织、供应商一并纳入了体系管理范围，由此可见品质管理成效的范围不完全只局限在公司的内部。文件要求分为四层：一、质量手册（为纲领性文件，明确目标、服务宗旨，并对组织的作业机能进行了责任分配。）；二、程序文件（除财务部门以外，会将各部门的作业流程衔接得非常规范，使其日常的工厂管理运转流畅，能提高作业效率）三、作业指导书（包含了生产工艺流程、检验规范、各类作业指导书、设备操作规范、各种管理制度、管理办法等。有了系统的管理办法，才可能形成一个良性的企业文化。）；四、质量记录（如果管理企业没有

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

信息安全管理体系建设

a* ILIMOOH 佛山市南海天富科技有限公司信息安全管理体系建设咨询服务项目时间：2015年12月

信息化建设引言随着我国中小企业信息化的普及，信息化给我国中小企业带来积极影响的同时也带来了信息安全方面的消极影响。一方面：信息化在中小企业的发展程中，对节约企业成本和达到有效管理的起到了积极的推动作用。另一方面伴随着全球信息化和网络化进程的发展，与此相关的信息安全问题也日趋严重。由于我国中小企业规模小、经济实力不足以及中小企业的领导者缺乏信息安全领域知识和意识，导致中小企业的信息安全面临着较大的风险，我国中企业信息化进程已经步入普及阶段，解决我国中小企业的信息安全问题已经不容缓。通过制定和实施企业信息安全管理体系能够规范企业员工的行为，保证各种技术手段的有效实施，从整体上统筹安排各种软硬件，保证信息安全体系同工作的高效、有序和经济性。信息安全管理体系不仅可以在信息安全事故生后能够及时采取有效的措施，防止信息安全事故带来巨大的损失，而更重的是信息安全管理体系能够预防和避免大多数的信息安全事件的发生。信息安全管理就是对信息安全风险进行识别、分析、采取措施将风险降到可接受水平并维持该水平的过程。企业的信息安全管理不是一劳永逸的，由新的威胁不断出现，信息安全管理是一个相对的、动态的过程，企业能做到的就是要不断改进自身的信息安全状态，将信息安全风险控制在企业可接受的围之内，获得企业现有条件下和资源能力范围内最大程度的安全。在信息安全管理领域，三分技术，七分管理”的理念已经被广泛接受。结合 ISO/IEC27001信息安全管理体系，提出一个适合我国中小企业的信息安全管理的模型，用以指导我国中小企业的信息安全实践并不断提高中小企业的安全管理能力。 IS027001信息安全管理体系框架建立 ISO27001信息安全管理体系框架的搭建必须按照适当的程序来进行（如下

关于机械制造企业成本控制的几点思考

关于机械制造企业成本控制的几点思考摘要】成本控制对企业实现利润最大化具有极其重要的作用，有效的成本控制能够提升企业的经济效益。企业在生产经营中要不断梳理先进的成本管理理念，制定科学的成本管理和成本控制对策，用精细化管理为企业发展提供保障，提高市场竞争力。本文旨在通过分析机械制造企业成本管理中存在的问题，提出该类企业成本控制的对策和建议。关键词】机械制造企业；成本控制；精细化管理；对随着市场竞争越来越激烈，市场饱和、价格缩水对企业是巨大挑战，控制成本无疑是提升利润空间的有效途径。当今社会有很多企业都在生产同类产品或者掌握同种制造工艺，企业只有生产出“物美价廉” 的产品才能提高其竞争力，中“价廉”指的就是控制加工成本，降低生产成本。笔者希望通过对机械制造企业成本管理的分析，提出为该类企业能够长期稳定发展的思考和建议。、机械制造企业成本控制存在的问题 1.成本管理观念落后机械制造企业一般是以销定产的生产方式，往往重经营

订货，轻视成本管理。还有部分企业对成本控制的范围、目标和方法把握不准确，一贯采取传统的成本管理观念，主要表现在通过节约的方式，而不是关注成本效益。另外在经营中只重视生产过程中的成本管理，忽视产品工艺设计和生产要素的成本管理，导致成本控制收效甚微。 2.成本管理基础薄弱机械制造企业普遍存在薄弱环节，是部分企业缺乏标准化、规范化的成本管理制度，或者是有标准疏于执行。是信息化手段落后，造成信息分散，且不及时、不准确、不共享，影响了成本控制过程中决策的准确性。三是生产计划控制模式落后，多采取粗放式的管理方式。四是个别企业财务工作者业务水平较低，造成成本信息资料真实性不够。 3.成本管理方法落后大部分企业缺少系统性的管理体系，往往对不同业务板块实行不同的成本管理方法，但对各方法之间的联系研究较少，同时在推进成本管理时，新老方法缺乏连贯性，导致成本管理体系不够完善甚至难以建立。另外由于信息化程度不够，多采取传统的管理方式，纸质台帐满天飞，不利于成本数据收集，造成成本信息资料失真，成本核算都做不准确，更不用谈成本控制效果了。 4.成本管理执行不够部分企业没有制定适合的成本绩效考核制度，责任没有分解到个人，导致企业全员参与程度不够，各部门协同不到位。另外部分企业重视投入生产后的管理，但对产品产前设计、原材料供应等过程缺乏控制，同时事前缺少成本控制计划，事中没有有效控制，事后缺乏总结分析，未将成本管理贯穿于生产经营全过程，导致成本管理执行情况远远偏离预期。、对成本控制对策的思考和建议 1.加强成本意识

机械制造业是国民经济的支柱产业

机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距。一、中国机械制造业管理现状与特点中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而相当部分中国企业及人们的思想意识仍然受计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。 (1)机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。这些制造类型的特征：离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。 ·单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划(项目管理)，关键资源排序。这里CRM就并不重要。 ·多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。 ·大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。 ·大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关键主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重

制造业生产成本控制精粹(三)

制造业生产成本控制精粹（三） 11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任； (4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：（1）各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。（2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。 12.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可

5步构建信息安全保障体系

5步构建信息安全保障体系随着信息化的发展，政府或企业对信息资源的依赖程度越来越大，没有各种信息系统的支持，很多政府或企业其核心的业务和职能几乎无法正常运行。这无疑说明信息系统比传统的实物资产更加脆弱，更容易受到损害，更应该加以妥善保护。而目前，随着互联网和网络技术的发展，对于政府或企业的信息系统来讲，更是面临着更大的风险和挑战。这就使得更多的用户、厂商和标准化组织都在寻求一种完善的体系，来有效的保障信息系统的全面安全。于是，信息安全保障体系应运而生，其主要目的是通过信息安全管理体系、信息安全技术体系以及信息安全运维体系的综合有效的建设，让政府或企业的信息系统面临的风险能够达到一个可以控制的标准，进一步保障信息系统的运行效率。通常所指的信息安全保障体系包含了信息安全的管理体系、技术体系以及运维体系。本文将重点介绍信息安全管理体系的建设方法。构建第一步确定信息安全管理体系建设具体目标信息安全管理体系建设是组织在整体或特定范围内建立信息安全方针和目标，以及完成这些目标所用方法的体系。它包括信息安全组织和策略体系两大部分，通过信息安全治理来达到具体的建设目标。信息安全的组织体系：是指为了在某个组织内部为了完成信息安全的方针和目标而组成的特定的组织结构，其中包括：决策、管理、执行和监管机构四部分组成。

信息安全的策略体系：是指信息安全总体方针框架、规范和信息安全管理规范、流程、制度的总和。策略体系从上而下分为三个层次：第一层策略总纲策略总纲是该团体组织内信息安全方面的基本制度，是组织内任何部门和人不能违反的，说明了信息安全工作的总体要求。第二层技术指南和管理规定遵循策略总纲的原则，结合具体部门、应用和实际情况而制定的较专业要求和方法以及技术手段。包括以下两个部分：技术指南：从技术角度提出要求和方法；管理规定：侧重组织和管理，明确职责和要求，并提供考核依据。第三层操作手册、工作细则、实施流程遵循策略总纲的原则和技术指南和管理规定，结合实际工作，针对具体系统，对第二层的技术指南和管理规定进行细化，形成可指导和规范具体工作的操作手册及工作流程，保证安全工作的制度化、日常化。构建第二步确定适合的信息安全建设方法论太极多年信息安全建设积累的信息安全保障体系建设方法论，也称 “1-5-4-3-4”。即：运用1个基础理论，参照5个标准，围绕4个体系，形成3道防线，最终实现4个目标。

中国机械制造行业现状及其存在的问题知识分享

中国机械制造行业现状及其存在的问题 1.中国机械制造行业现状机械制造业是我国国民经济发展的支柱产业，通过多年的发展，已经积累了丰富的理论与实践经验。在整个制造业中，机械制造业的地位十分重要，通过提供各种机械来保障各个行业的发展。国民经济的发展速度与机械制造工业技术水平的高低有着十分密切的联系。从新中国成立到现在，我国已经建立起了完善的包括了轻工业、重工业等在内的机械制造业体系，并取得了举世瞩目的成就。但是，由于我国机械制造业起步较晚，且底子薄，同时还受到其他国家在技术上的封锁的影响，使我国的机械制造面临着诸多问题。和发达国家相比，存在着相当巨大的差距，主要表现在:生产的产品品质与技术水平不高;拥有自主知识产权的产品太少;制造技术与工艺落后，结构也不够合理;缺乏技术创新能力;并且在先进制造技术与生产管理方面存在一定不足。随着社会的发展，人民生活水平的日益提高，个性化的需求将会更加的强烈，作为已经深人到各行各业，并已成为基础工业的机械制造业，正面临着如何适应市场需求的严峻挑战。 2.当前机械制造业在生产过程中存在的问题通过研究，在中国的机械制造企业的生产系统中主要存在以下几个方面问题: (1)成本管理控制较为困难机械制造企业的技术更新速度越来越快。原来那种产品技术长期不变的情况已经不能够被市场接受。而技术更新则会导致成本的增加，占用企业大量的资金。机械制造的产品定制性很强，基本是按照订单装配、制造、设计、生产;产品的规格繁多，原材料的生产、采购异常复杂，容易造成额外成本的产生;同时为了能够控制产品的品质，也容易导致成本增加。成本管理涉及到多个环节，而当前机械制造企业的成本控制仅仅只停留在成本核算之上，难以真正有效的降低成本，进而造成浪费，不符合精益生产的思想。 (2)生产运营与生产现场方面部分工作人员的生产理念比较落后，生产运作理念难以适应市场竞争的需求。主要表现在:没有完善的生产控制计划，没有ERP的机械制造企业计划的方式;生产计划与采购计划没有能够有效结合，零件成套水平不足;缺乏准确的成本计算，成本控制不足;人工成本核算通常情况下只能够计算产品成本，难以计算零部件成本;成本费用分摊很粗，部分成本数据的采集仍然是人工归集，数据的准确性不足，成本计算不够准确;多层式的组织机构和一般业务

制造业管理者必备的七项管理技能

第一讲制造型企业的特点 2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。从1978年到2001年，我国工业总产值增长了24倍，年均增长率高达15.2%，其中90年代以来增长了4.8倍，年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售收入占86%。中国现有2400多万家中小企业，其中70％以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是：管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。当代制造业主要特点企业方方面面的标准化标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。【案例】某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？如果可以的话，应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？点评：要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。经济学大师道格拉斯?诺思在他的名著《西方世界的兴起》中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。企业的标准化主要表现在： ◆标准化是现代企业特征 ◆生产作业标准化 ◆流程标准化

生产运作管理chapt11制造业作业计划教案

第11章制造业作业计划与控制Scheduling and Controlling for Manufacturing 11.1 作业计划问题的基本概念 11.2 流水作业排序问题 11.3 单件作业的排序问题 11.4 生产作业控制教学要求： 1. 了解排序问题的术语、假设条件基本符号、分类和表示法； 2. 掌握流水作业排序问题最长流程时间F max的计算和n/2/F/F max问题的最优算法，理解 n/2/P/F max问题的启发式算法；理解相同零件不同移动方式下加工周期的计算； 3. 掌握单件作业排序问题的能动作业计划和无延迟作业计划及其构成方法，理解三类启发式算法； 4. 了解生产作业控制，理解不同生产类型生产控制的特点和“漏斗模型”。教学重点： 1. F max的计算和n/2/F/F max问题的最优算法（Johnson算法）； 2. 能动作业计划和无延迟作业计划的构成方法 11.1作业计划问题的基本概念 11.1.1基本概念 ●编制作业计划要解决的问题编制作业计划实质上是要将资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。由于每台机器都可能被分配了多项任务，而这些任务受到加工路线的约束，就带来了零件在机器上加工的顺序问题。 ●有关的名词术语编制作业计划或日程安排(Scheduling) 排序(Sequencing) 派工(Dispatching) 控制(Controlling) 赶工(Expediting) ?“调度”是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动，“编制作业计划”是加工制造发生之前的活动 ?“机器”，可以是工厂里的各种机床，也可以是维修工人；可以是轮船要停靠的码头，也可以是电子的计算机中央处理单元、存贮器和输入、输出单元。一句话，表示“服务者” ?“零件”代表“服务对象”。零件可以是单个零件，也可以是一批相同的零件 ?“加工路线”是零件加工的工艺过程决定的，它是零件加工在技术上的约束 ?“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题 11.1.2假设条件与符号说明为了便于分析研究，有必要做以下假设和符号说明 1）一个工件不能同时在几台不同的机器上加工 2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上道工序完工后，立即送下道工序加工

家电制造业成本控制分析

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/fe13823529.html, 家电制造业成本控制分析作者：郑功虎来源：《财会学习》2016年第17期摘要：随着我国家电普及率的提高、竞争加剧使产品售价下降。近几年内国内人工成本快速上升，节能、环保和智能化为家电发展的主题。在未来几年，家电的发展将继续面临成本增加和市场售价下降的双重压力。企业要想获取竞争优势，需要不断挖掘自身潜力、降低成本。提升品牌知名度，向高盈利性的高端产品发展。关键词：成本控制；竞争力；分析一、家电制造企业成本控制的必要性（一）提升利润空间需要借助成本控制水平的提高良好的经济效益是企业健康发展的前提，企业的效益来源于产品售价的提高、或是成本、费用的降低。从家电这种成熟行业的市场情况来看，售价很难提高、甚至是在不断的下降过程中，企业缺乏议价能力。要想提升的效益，最有效的办法是加强企业成本控制，通过降低成本费用来提升企业的利润空间。（二）降低成本是提升企业市场竞争力的有效手段在竞争激烈的市场环境想要获得优势，企业可以通过提高产品质量或性能，以相同的价格优于对手的品质、或通过相同的品质更低的价格获得竞争优势，这些都取决于企业优于竞争对手的成本控制。企业要加强新产品研发，提升产品品质与档次，并在新产品研发与设计阶段就加强成本管控，从产品设计到最终收款全价值链进行全面成本管理，促进企业的长远发展。二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题（一）企业基层员工的成本管理意识薄弱，缺少全员管理理念在大部份的制造企业中，全员成本管理的意识比较淡漠。广大员工业务素质普遍偏低，对于如何进行有效的成本控制不是很清楚。控制成本的积极性无法调动起来。急需转变员工的这种观念和意识，让广大员工认识到降低成本就是提高企业效益、增强企业竞争力的关键。（二）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率近几年劳动力成本快速上升趋势，加上社保体系逐步完善，人工成本负担加重，企业用减少员工薪资水平，或直接减员等方法来应对，造成员工流动率上升。员工的流失对生产效率带

生产计划与控制知识点

1. 生产系统的两个层次：生产系统的投入，转换和产出过程所构成的运作层；高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分：（1）长期规划，所有产品和生产线，长期能力规划，企业生产主管负责制定：设施决策，纵向集成度，过程规划；（2）中期规划，产品族，综合计划，生产职能部门负责制定：人力计划，纵向集成度库存计划，动力需求，材料供应合同，设备改造计划；（3）短期规划，某种产品，主生产计划，工厂作业管理人员负责制定：产成品数量及完成时间；（4）某种产品所需共识，材料零配件和生产能力计划，生产作业计划与控制系统，工厂管理人员负责制定：零部件生产，材料采购计划，作业计划。 3. 面向顾客的产品设计：在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度，按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开（QFD）:是一种将顾客的要求引入产品是设计规范，把顾客要求转化成设计要求，产品特性，工艺要求，制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成：(1)顾客要求；(2)竞争性比较；(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期；是指产品从规划，设计，生产，装配，销售，使用，维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计：意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节，以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标：尽可能在质量，环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程：是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量，成本，进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则：使产品的零部件数量尽可能的少，实行模块化设计，尽量使用标准件，尽量使操作简单，零件要有可替代性，尽量使装配流程简单化，使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有：生产系统定位，也就是选择和生产策略协调的生产过程类型，确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策，选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型：(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)；(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产，制造单台产品，但各批产品轮换制造时需要调整生产过程；(2)流程型生产，原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型：(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型：一是客户产品；二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响：生产过程阶段的变化影响产品成本，质量和生产能力，进而影响产品销售量，而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位：指产品设计类型，生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性：意味着快速响应用户需求的能力，并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型，产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后，两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时，生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念：从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止，构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图，它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节，描述产品或单项零部件的生产过程，形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径，说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的：是用来分析并选择出合理的生产过程流程，及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划：是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力：指企业经过一段时间运作后，生产条件可能有较大的变化，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力：根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划：在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说，主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细分到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种：以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期：是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类：1）劳动力排序；2）生产作业