从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略

从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略

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育龙网(https://www.sodocs.net/doc/fc12187469.html,)核心提示:双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企

业有很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。

双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。

987年8月，一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70，资产达到9亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本3437

万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

一、春都失败是多元化战略的失败

春都在经过几年迅速的发展以后，于998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等4家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。

正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。

那么什么是多元化战略呢？多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。春都采取的就

是一种非相关多元化战略。多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。

协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。

按照以上的思路，我们来分析一下春都的多元化战略。

春都是我国一家生产火腿肠的肉类加工企业。这里我们说春都非相关多元化战略是失败的，并不是说春都不可以采取非相关多元化战略。在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70的份额，处于绝对的垄断地位。处在这样的市场地位，春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。我们假设，春都一开始收购了几个企业后，能专心于某一个行业（即使不是肉类加工的企业，比如房地产），在稳定主业经营的前提下，专心于医药行业，这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备，那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，试问春都如何能有充足的资金保证、人力资源保证。即使大到海尔这样的企业，在医药、手机、电脑等行业也并不是很成功的。在海尔这样管理水平比较高和人力资源、资本比较雄厚的企业尚且如此，更何况是春都呢？非相关多元化实施的关键是企业打算进入的市场是否有良好的前景，是否有进入这个新市场所需要的人才、管理和资金实力。

所以，总结春都的多元化战略的失败，主要有以下的几点原因：

．多元化战略的出发点是错误的。上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，如果说春都是想通过多元化战略来规避单业经营的风险，还可以作为一个理由。那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上也没有协同的效应，那么什么能保证春都这种发展战略的成功呢？答案是没有，春都走向没落就是情理中的事情。那么春都多元化战略的出发点是什么？可能主要来自于政府想要春都迅速的做大作强以及某些人膨胀的野心。

．春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向

多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。目前对于企业核心能力的研究也比较多，一致的观点是企业的竞争力，主要来自于企业的核心能力，所以发现和培育企业的核心能力，集中企业的资源不断地加强企业的核心能力，以求企业能够在激烈的市场竞争中，求得一席之地，持续发展，是许多企业都非常关心的问题。可是春都的做法使企业的核心能力越来越的模糊与削弱。作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。

二、双汇的成功是多元化战略的成功

同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都却是完全相反的命运。这不

得不让人反思。如果从发展历史来看，双汇一开始完全处于劣势。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于958年，又都是984年由省管下放到地方。不同的是，984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是000万元，当年实现利税00万元。986年，中国一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出一根火腿肠已经是6年之后的99年。993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到．599亿元、．08亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。在与双汇的竞争中，各个方面都占有优势的春都失败了，双汇成为了胜利者。

双汇的成功主要是多元化战略的成功。

．双汇对自己的定位很明确。

与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。

．双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。

如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。

3．双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力

双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。

三、对我国企业实施多元化战略的建议

多元化战略，最初是由著名的产品－市场战略专家安索夫在50年代提出的。此后，尤其是在70年代，多元化战略风靡一时，各国企业争先采用。据统计，970年美国最大的500家工业公司中94的公司从事多元化经营。英国最大的00家企业中，从事单一行业生产的企业仅占；在德国、法国、意大利三国，这一比例分别为、6、0。全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化战略。目前，我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多元化经营战略，其势头与美国70年代的情形相似。有美国的学者研究表明，70年代通过相关多元化发展的公司比通过非相关多元化发展的公司业绩都要好。

如果仔细研究我国企业的发展历程，多元化战略几乎是我们企业做大做强的首选。基于这种状况，有必要对我国企业的多元化发展战略进行认真地研究。首先要说明一点，本文比较春都和双汇不同的多元化战略的目的不是为了说明非相关多元化是错误的。主要是根据对春都和双汇的研究，对我国企业的发展战略提出的建议，希望能对正处于成长期，正准备实施多元化战略的企业有一定的借鉴意义。

．充分评估内外部的状况，明确企业的定位

企业首先要对自己有一个正确的定位，也就是说要明确自己的使命远景。如果，企业对自己的定位是模糊的，或者是不正确的，那么就很难保证企业采取的战略是正确的。多元化战略也是如此。

企业面对的是一个激烈竞争的市场环境，要想在这样的一个环境中生存，企业要充分适应环境的变化，并做出相应的决策。所以要不断的对外部环境进行监测和分析，不断的发现市场机会和威胁。企业作为一个各种经营资源的集合体，它所拥有的资源是有限的。企业经营所需要的关键资源是人力资源、技术、设备、资金和信息资源。面对外部市场的机遇与威胁，企业在经营的过程中就有一个合理分配关键资源的问题。只有企业在明确定位的前提下才可能根据外部环境的机遇和威胁，合理的分配企业的有限资源，将企业的发展引领到一个健康、正确的方向。

．明确多元化经营战略的目的

上面已经说过多元化战略的目的是为了发挥各项业务的协同作用以及加强企业的核心能力。所以企业的选择多元化战略的时候要充分的考虑这一点，避免企业为了追求规模或者是为了捞取政绩盲目的进行多元化经营。在这一点上政府不要干预企业的经营决策，不要为了扶植一个本区域的大企业集团，不加选择的进行多元化经营。

3．多元化战略要充分发挥不同业务的协同效应

战略的协同效应主要包括销售的协同、运作的协同、管理的协同。无论你感觉到协同效应是来自哪一方面，都要围绕企业的这个协同效应来开展业务，进行多元化经营。因为只有这样

才会使企业的有限资源的得到合理分配。企业才会真正的取得规模上的优势。

4．多元化经营必须在保证企业各种资源供应充足的条件下进行

在我们对多元化战略进行质疑的时候，有很多人可能不以为然。通常会拿通用、以及日本的一些企业作为例子，说明非多元化战略在企业的可行性。首先本文在对春都的多元化战略提出质疑的时候，并没有否定企业采取非相关多元化战略的可行性。其次，企业在以非相关多元化作为例证的时候，一定要考虑它们实施多元化的背景资料。比如日本的企业实施多元化，无论是本田从摩托车行业向汽车行业的转化，还是花王从洗化行业向化妆品领域的延伸，都是在具备了充足的资金的前提下进行的。更何况，国外企业的管理水平远高于国内企业，在人力资源方面国外企业也是处于优势地位。在这样的情况下，国外的企业实施非相关多元化可能成功，因为在各种资源的准备都是比较充足的。国内企业的现状却是管理相对落后、人才相对匮乏、资金相对短缺。在这样的情况下，国内的企业在实施多元化战略的时候，一定要慎之又慎，避免重蹈春都的覆辙。

对企业多元化发展战略的认识和思考

对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的

双汇集团发展战略规划书

目录 双汇集团简介 .......................................................................................................................... - 2 - 第一部分战略分析 ........................................................................................................ - 2 - 一、宏观环境分析................................................................................................................. - 2 - （一）政治—法律环境.............................................................................................................. - 2 - （二）经济环境.......................................................................................................................... - 3 - （三）社会-文化环境 ................................................................................................................ - 3 - （四）、技术环境........................................................................................................................ - 4 - 二、肉制品消费分析 ............................................................................................................ - 4 - 三、肉制品行业环境分析 ................................................................................................... - 5 - （一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。...................................................................... - 5 - （二）生猪屠宰及肉制品深加工行业，面临整合机遇。...................................................... - 6 - 四、双汇主要竞争对手分析............................................................................................... - 8 - （一）我过国内屠宰及肉制品加工行业较大的企业分析。.................................................. - 8 - （二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。.................................................................... - 10 - 五、双汇集团内部产业分析............................................................................................. - 11 - （一）双汇集团旗下子公司分析。........................................................................................ - 11 - （二）双汇集团主要产品分析................................................................................................ - 12 - （三）双汇发展模式分析........................................................................................................ - 12 - 六、双汇集团SWOT矩阵分析....................................................................................... - 14 - （一）机会(O) .......................................................................................................................... - 14 - （二）威胁(T)........................................................................................................................... - 15 - （三）优势（S） ..................................................................................................................... - 16 - （四）劣势（w）..................................................................................................................... - 18 - 第二部分企业战略目标............................................................................................ - 19 - 一、企业发展愿景.................................................................................................................... - 19 - 二、企业发展使命.................................................................................................................... - 19 - 三、企业短期目标.................................................................................................................... - 19 - 四、具体战略目标.................................................................................................................... - 19 - 第三部分战略目标实施............................................................................................ - 20 - 一、双汇集团总体发展战略............................................................................................. - 20 - （一）坚持以人为本，以市场为导向，实施“一抓二改造三推进”的战略方针。............. - 20 - （二）整合资源，走规模化发展道路。................................................................................ - 20 - （三）围绕农字做文章，做大做强肉类产业，走农业产业化道路。 ................................ - 21 - （四）“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。............................. - 21 - （五）以主营业务为核心，采取多样化发展策略。............................................................ - 21 - 二、双汇集团短期发展战略............................................................................................. - 21 - （一）聚焦主业、完善产业链、适时向上游延伸。............................................................ - 21 - （二）诚信经营，注重食品安全，严把质量关。................................................................ - 22 - （三）大规模投资加速行业整合，完善产业链。................................................................ - 22 - （四）产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。............................................................ - 23 - （五）积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。 ............................ - 23 -

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

双汇发展战略点评

双汇发展战略点评 投资要点 两个月前我们发布报告《双汇发展_深度研究：从“休闲”到“餐桌”，肉制品开启深度转型》，彼时双汇刚刚开启了针对肉制品的深度转型，我们开始观察到了公司的一些积极变化。那时至今双汇股价上涨15%，但估值水平仍处于大众品中最低和历史底部，随着今年基本面改善叠加估值催化，双汇仍是2015年我们认为最值得布局的消费蓝筹之一。 从最直观的产品层面来看，公司承诺的新品已经陆续投放市场，且包装升级彰显高端品牌形象——包括“五大西式产品”中的美式热狗肠、海威夷香肠等，“厨房餐桌产品”中的中式菜肴狮子头等，“差异化产品”中的蜜汁烤香肠、港式叉烧等等（产品详细信息见下文），我们预计一季度将会有更多新产品投放市场，抓住春节销售旺季的到来，助推新产品迅速上规模，公司规划2015年西式、厨房餐桌、差异化产品、次新品销量增量分别为2、2、3、7万吨，合计15万吨，而我们较为谨慎的盈利预测中，预计2015年双汇肉制品销量增长10万吨，同比增长5.5%。公司新品的投放节奏符合预期，预计下半年新品将会开始逐步贡献。公司肉制品从定位“休闲”扩充到“进家庭，上餐桌”，全面进入主食化消费，可以获得更大的消费粘性、提升品牌形象。 从营销、渠道层面看，公司加快电商渠道的布局，成立了专门的肉制品电商业务部门。11月底双汇公关营销副总裁刘金涛前往阿里巴巴进行参观访问，并与阿里巴巴董事局副总裁黄明威、天猫事业部黄爱珠、刘一曼两位总经理进行了电商合作的会谈。目前双汇已成立了专门的电商业务部门，将尽快完成电商业务渠道的拓展工作，计划与包括阿里巴巴在内的电商平台进行合作，我们预计双汇在天猫等平台上的品牌旗舰店近期就将会上线。 2014年Q3就是公司基本面的底部，而成本端猪价低迷，销售端新品推广将是估值修复的有力催化剂。 短期来看，随着肉制进品升级和新品推广，2015年下半年会看到公司基本面的显著改善。长期来看，肉制品行业格局依然稳定，双汇屠宰量已是行业二、三名雨润和金锣的总和，且肉制品长期空间仍大，国内生鲜肉品的品牌化升级行中，双汇低成本和强品牌渠道的长期竞争优势决定了长期投资逻辑仍能成立。目前估值是严重低估了双汇所处肉类行业的巨大空间和双汇的长期竞争优势。 另外，关注深港通加速推进以及A股有望纳入MSCI/FTSE指数带来的股价催化剂，大众消费品龙头估值有望逐步国际化。1月份深交所表示正在对开展深港通进行研究，最快有望在今年底正式落地。1月24日，证监会副主席姜洋在出席人民财经年会时也表示今年证监会的重点工作之一就是研究推出深港通，并推动A股纳入国际基准指数。预计A股年内有望被纳入MSCI/FTSE指数，从而加速A股估值的国际化，大众消费品龙头估值也有望逐步与国际接轨，作为深证100成分股的双汇发展将会显著受益。我们看到在去年10月份双汇股价创近两年新低、估值处于历史底部之时，与双汇收入和利润体量相当的美国肉制品巨头荷美尔股价再创历史新高，过去十年是荷美尔增长最为平稳的十年——收入年均增长7.7%，利润年均增长9.7%，而股价翻了8倍，目前动态估值24xPE。 预计公司2014-16年EPS为1.95、2.26、2.60元，同比增长11%、16%、15%。重申“买入”评级，双汇作为大众品类的消费龙头，长期竞争优势继续存在，海外经验看长期估值中枢有望在20倍市盈率，建议12个月目标价45元，对应2015年20xPE。

公司多元化战略应考虑的风险

公司多元化战略应考虑的风险 发布时间：2006-8-5 阅读次数：404 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在

浅析企业多元化战略

浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如

多元化战略案例分析知识分享

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国

际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

双汇集团经营发展与战略方向

双汇集团经营发展与战略方向 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。早在2007年就居于中国食品行业龙头地位，品牌价值更是达到 107亿元。而且在国际上，其产品畅销俄罗斯、欧盟等20多个国家和地区，集团的产品已居于国际肉类加工行业的前列，而目前肉制品的竞争日益激烈，面对竞争、展望未来，双汇必须清楚自己的处境，采取相应的战略对策以实现集团的美好愿景。一、产业环境分析现有竞争者：我国肉类市场基本上呈现出本土品牌一支独放的局面，一批拥有先进技术设备、规模较大、销售和运营体系完善的企业在市场上的知名度越来越高，品牌影响力越来越大，像双汇集团、雨润食品、金锣集团、江泉等，其中前三家企业占据了肉制品市场份额的75%以上，产业的集中度很高。 潜在进入者：肉制品行业属于资金和技术密集型行业，资本要求高。具有硬件技术设备投入量大、分销渠道铺设成本高、食品安全风险及卫生资格检验认证多等特点，因此行业的进入壁垒较高。 供应商的议价能力：规模较大肉制品企业为确保安全、保证原料供应一般都具自己的饲料厂、养殖厂、屠宰厂且规模较大。如雨润食品有雨润禽业：雨润禽业是雨润集团旗下集饲料研发与生产、种禽繁育、家禽规模饲养、家禽屠宰加工、禽病防治于一体的大型综合性事业部。而双汇具有自己完善的全产业链。从外部采购的份额虽然占比较大，但一般会向多个厂商采购且对单个供应商都设定了最高限额，因此单个供应商的议价能力较弱。 购买者的议价能力：肉制品的消 费终端以自己的专营店、连锁店和各 大超市为主。一些超大的连锁超市如 家乐福、沃尔玛等具有一些议价能力， 其他小超市议价能力较弱，而具体到 单个的顾客购买者议价能力则更弱些。 二、竞争环境分析——竞争对 手以雨润为主 双汇集团的肉类产品主要竞争对 手主要有雨润、金锣、江泉等，他们 具有相似的技术、分销渠道、及客户 服务等，构成了一个完备的战略群组。 群组内的竞争会非常激烈，竞争越激 烈对每个企业的市场份额和利润的威 胁就越大，而从近几年的营业额、年 均增长率以及各个厂商的市场占有率 来看，雨润是双汇最有力的竞争对手。 1.双汇的优势。产品的品牌优势。 双汇是最早在中国生产火腿肠的企业 之一，而且双汇品牌已经在全国范围 内有了一定的知名度，这对于双汇的 产品营销和市场开拓有着积极的影响， 目前为止，双汇这个品牌已经达107 亿元的品牌价值，可以说是企业的无 形的资产，而雨润在品牌方面稍弱一 些。 生产基地优势。双汇的生产基地 相对广泛，并建立了自己的产销一体 化体系，形成强有力量的“产销体” 优 势，具体来说就是因地制宜、就地取 材尽量做到当地生产当地销售，该体 系涵盖了河南、湖北、内蒙古、上海 等16个省市。这不仅有利于统筹利用 全国资源，化解单个区域市场的风险， 同时这种“产销体”也利于提高产品的 运输速度、降低配送费用，提高企业 总体盈利能力，而雨润的生产基地主 要在南方。 国际化优势。国际资本高盛、鼎 晖注资助双汇迈向国际市场，中国银 行授信贷款，支持双汇集团发展，此 次授信贷款，主要用于两个方面：一 是双汇的国际化发展，扩大双汇的境 内外并购，加快整合国内外资源，实 现双汇的国际化经营；二是加快双汇 的产业化发展，围绕屠宰和肉制品加 工两大主业发展养殖业和饲料业。目 前双汇已在美国、德国、日本、新西 兰等10多个国家和地区进行了商标注 册，产品畅销多个国家和地区，这些 都对企业的国际化提供了重要支持。 产品创新优势。首先，它创建了高、 中、低三档产品体系，适应各阶层的 人群的需求；其次，双汇火腿系列产 品不断的对市场进行细分，开发出品 了双汇早餐肠、双汇玉米肠、双汇泡 面拍档和双汇爆炒肠等一大批经典产 品，进一步了满足目标消费群体的需 要，进一步扩大了自己的知名度和市 场占有率。 2.双汇的劣势。加盟门槛较高。 在加盟店方面，加盟雨润专卖店面积 只需30～40平方米而双汇方面则为 100平米以上；雨润专卖店的门店装 修只需5000元即可，特许品牌使用费 也只有5000元，但是加盟双汇专卖店 的设备投资也需要15万元左右。可见， 雨润食品的加盟条件与双汇相比，具 有投资成本少、店面面积小、加盟门 槛低的特点。 低温肉制品占有率低。雨润食品以 生产冷鲜肉见长并在此后成为公司的 重点发展方向。“雨润牌”低温肉制品 连续十三年销量位列国内第一。双汇 集团的肉制品则以中高温为主， 低温肉制品的占有率相对要低。场份额减少。到屠宰业、肉类加工业、化工包装

论企业多元化经营战略全方位的思考

华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文 毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考 作者： 指导教师：____________ 所在学习中心：宜昌学习中心 所学专业：工商管理 学号： 年级： 完成日期：__________________ 联系电话： 电子邮箱：

目录 内容摘要 (1) 关键词 (1) 一、多元化经营发展概况 (2) 二、多元化经营的弊端以及优势 (2) (一) 存在的主要弊端 (2) (二)主要优势 (3) 三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4) (一)坚持培育核心竞争力 (4) (二)选择合适的时机进行多元化经营 (4) (三)要有明确的战略目标 (5) (四)选择合适的多元化发展方向 (5) 结论 (5) 参考文献 (6)

论文摘要： 随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。 关键词：企业；多元化；经营；战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。 一、多元化经营发展概况 多元化经营战略也被称为多样化或多角化经营战略。这一概念最初是由管理学家安索夫20世纪50年代提出的。多元化经营战略的一般含义是这样的:企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。通过资料的分析发现，这一经营模式有三种，其主要内容如下：一是横向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想横向方面进行相关业务的扩展；二是纵向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想纵向方向进行相关业务的扩展；三是多维多元化。这一种经营模式就是指在进行产品开发的过程中与现有的产品以及市场并没有多大的关系，企业努力进行新产业的开发。通过分析发现，在20世纪70年代的时候，多元化经营战略较为盛行，各行各业的企业都在积极进行采用，但是通过相关研究人员的研究可以发现，这一经营模式发展水平越高，相应企业所能遭受的损失也就越来越大；多元化经营在一定程度上会导致企业经济收入水平下降等。一般来说，多元化经营战略比较适用于竞争力不大、经济效益较低的市场。 二、多元化经营的弊端以及优势 (一)存在的主要弊端 通过实践证明，采用这一经营模式的企业失败的案例较多，而成功的相对来说较少。例如成功的有德国西门子公司、中国海尔公司等，失败的有IBM公司以及巨人集团等。这就在一定程度上说明这一经营模式存在一定的缺陷。在进行这一经营模式的时候，往往隐藏了一个前提，那就是即使是某一个领域没有成功，但是也不会影响到整体经济效益，但是这一前提并不成立的。多元化经营模式在带来较多经济效益的同时也带了一定的威胁，可以说，多元化经营战略有利也有弊。 1.跨行业经营增大企业风险 对于实行多元化经营战略的企业来说，他们大部分都是原有行业的领头企业，在之前的行业中拥有较多的资源，但是由于在进行多元化经营战略的时候，在新领域中利用原有企业的能力，但是由于对这一行业并不是十分的熟悉，导致无法充分发挥原有企业的成本分摊以及技能转移，这在一定程度上直接影响了这些企业的经济效率，甚至出现亏空现象的出现。随着现代市场社会分工的不断细化，这导致各个行业之间的差距越来越大，这就是我们所说的隔行如隔山。在进行跨行业经营的过程中，由于不熟悉相关业务这导致经济效率的降低在所难免。在原有行业的优势可以直接成为另一行业的劣势，例如，以空调著称的春兰集团在90年代中期由原来的单一产品向多元化产业发展，其新进领域主要有摩托车、半导体等，由于这些行业与原先的行业相关性并不是十分大，这直接影响到原有

微软公司多元化战略案例分析

微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。

企业战略管理考试题库

企业战略管理考试题库 一、填空题 共5页第 1 页 1、战略的定义的五个层次可以概括为，认为战略是一种、模式定位、看 法和。 2、企业战略管理理论的发展主要经历了3个时代，即长期规划时代、战略规划时代和。 3、企业战略管理主要包括_________ 、战略选择、战略实施与控制3个步骤。 4、从战略管理的内容来看，战略管理主要有行为结构学派和两大学派。 5、企业宏观环境分析的内容主要包括政治与法律环境分析、经济环境分析、、技术环境分析和地理环境分析。 6、社会文化环境分析主从人口因素、生活观念、风俗习惯、文化传统和 5个方面进行。 7、外部因素评价矩阵和______ ___ 从定量的角度提供了分析企业行业环境的方法和途径。 8、雷达图的5个扇形区分别表示安全性、成长性、、流动性和指标区域。 9、企业能力分析一般包括以下六个方面：、营销能力分析、组织效能分析、生产管理能力分析、企业文化能力分析和。 10、企业市场营销能力主要包括产品竞争能力、销售活动能力、和市场决策能力4个方面。 11、SWOT分析方法可供选择的四种战略类型为发展型战略、、多元化战略和防御战略。 12、战略目标之间的关系，可以通过______ ___ 和_________ 来形象的加以说明。 13、战略实施的手段主要包括内部创业、并购和_____ ____ 。 14、所谓并购是合并与收购的合称，企业并购从不同的角度有不同的分类，根据并购的融资方式，企业并购可以分为_________ 和管理层并购。 15、紧缩型战略是一种相对比较消极的战略。紧缩型战略的类型主要包括_________ 、放弃战略和_____ ____ 。 16、根据战略资源和资源分配方式，稳定战略又可分为不变战略、近利战略、_________ 和_________ 。

发展多元化经营战略的思考

发展多元化经营战略的思考 丁洪亮 （中车齐齐哈尔车辆有限公司，黑龙江齐齐哈尔 161002） 摘要：本文通过对目前铁路装备制造企业现状、目前所处市场环境、国家宏观政策、以及大的发展趋势等方面的叙述，介绍了铁路装备制造企业目前的处境与压力，在这种情况下各个企业要积极面对，应该寻求能够为企业分担经营风险、为企业带来新的经济增长点以及可以使企业更好、更平稳、更快速发展的多元化经营战略模式。通过对促使实施多元化经营战略因素的分析，明确了实施多元化经营战略对企业的作用，进一步分析并形成了从企业内外环境两方面来实施多元化经营战略的条件。最后，说明了铁路装备制造企业实施多元化经营战略的必要性。 关键词：铁路装备制造、企业、多元化、经营战略 企业多元化类型分相关多元化和不相关多元化，相关多元化是指相仿企业发展的主营业务具有新的特征，它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。例如，铁路装备制造企业生产搞铁路物流，其相关性就要比钢铁企业搞医药的程度大得多。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。不相关多元化，也称为集团多元化，即相关企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场

毫无关系。 一.目前铁路装备制造企业的现状 2011年随着原铁道部重大战略决策“转变铁路发展方式，实施多元化经营战略，全方位占领市场，在服务经济社会发展和广大人民群众的同时，多渠道地提高铁路企业的经济效益”的推出，加快了国内铁路与铁路装备制造企业的多元化经营转变的步伐。随着我国经济快速发展和人民生活水平提高，铁路交通进入了高速发展的快车道。轨道交通的快速发展，也拉动了铁路装备制造业的大发展。铁路装备制造业的年工业总产值近1000亿元，在整个国家装备制造业中占有相当重要的地位，并以每年20％左右的增长速度为国家装备制造业快速发展做出了贡献。 随着中国铁路总公司改革不断深入，自2014年9月份开始，中国两家最大铁路制造企业南车与北车也开始了重组整合研究工作，从确定初步计划，启动重组整合方案，到2015年6月份中国中车完成工商变更登记，在上交所和联交所挂牌上市，标志着中国中车股份有限公司（简称中国中车）正式成立，南北车割据时代已经过去，双剑合璧、大一统时代来临。 中国中车承载着振兴国家高端装备制造业的重大使命。大力发展高端装备制造业，是党中央、国务院提出的重大战略任务。以高铁为代表的中国轨道交通装备制造业，已经全面达到世界先进水平。因此，南北车重组备受关注，国家对中国中车发展寄予厚望。国家希望中国中车抓住“一带一路”、周边国家互联互通、