tps丰田生产方式(大野耐一)3介绍

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TPS 丰田生产方式(大野耐一)3 介绍第一次有了需要上面依次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。

我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要而具体实现的。

今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。

需要是发明之母。

如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。

我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是为了三年赶上美国，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。

例如，后一道工序向前一道工序领货的想法。

过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停的送过去，因此，后一道工序的部件就堆积成山了。

这样，后一道工序因忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。

必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。

感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。

但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确

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地说，就是负责几个工序，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。

前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。

日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。

这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。

大部分是由于历史和文化的不同。

日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。

欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。

日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。

两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？这是优劣难分的问题。

造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。

各有长处和短处。

所以，只要取各方面的长处就行。

在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 与创造生产现场的总的体系，我称之为制造技术。

需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。

经济低速度增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是：

即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？思想革命不可缺少企业中浪费是数不尽的，但是，最可怕的浪费莫过于过量制造了。

为什么会过量制造呢？试行探讨其根源。

我们难道不是没有相当数量的库存就放心不下吗？从战前、战争期间到战后不久那个时候的物资匮乏时代，囤积是极自然的行为。

石油冲击发生以后，尽管那是物资丰富的现代，大众也到处抢购卫生纸、洗衣粉，而这种行为正是出于囤积的心理。

难道这是农业民族的宿命吗？我们的祖先长期以来种稻产米以为主食，而且储存起来，以防自然灾害。

石油冲击时的经验告诉我们，即使在物资富裕的今天，这个本性也还没有怎么改变。

现代企业不是也受到同样的思想束缚吗？总要手头有什么原料，半成品和成品的存货。

否则实业家就会感到在这个激烈竞争的社会中有生存不下去的

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危协。

我的意见是，现代工业必须摆脱这种思想，不能再停留于农业民族的状态。

至于游猎民族，则必须有这样的勇气：

在需要的时刻筹划必要的数量的必需品。

这不是什么勇气的问题。

我希望这成为现代工业社会的常识。

要做到这一点，就需要实业家来一场思想革命。

随时都要有相当数量的存货，否则就有放心不下的心情，在石油冲击以后经济低速度增长的时代，是带来过量制造的浪费，造成存货积压这一经营上最大损失的罪魁祸首。

我想，首先只有深刻认识这个状况，才会引起思想革命。

第二章丰田生产方式的展开能不能反复问五个为什么你对一个现象提出过五个为什么吗？说起来容易，做起来可就难了。

比如说，假定机器开不动了。

（1）为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断了。

（2）为什么会负荷过大？因为轴承部分不够润滑。

（3）为什么不够润滑？因为润滑油泵吸不上来。

（4）为什么吸不上来？因为油泵轴磨损，松动了。

（5）为什么磨损了？因为没有安装过滤器，粉屑进去了。

反复上述五个为什么就会发现需要安装过滤器。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 如果为什么没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个为什么，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

自问自答这五个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。

为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自动织布机）？提出这个问题，就得到解答：

因为机器不是加工完毕就停转的。

由此得到启发，便产生了自働化的想法。

为什么不能非常准时地生产呢？提出这个问题，便会得到例如说前一道工序出或太快太多。

不知道造出一个要几分钟的回答。

于是得到启发，便产生了均匀化的想法。

为什么发生过量制造的浪费？对这个问题， - - -制造的装置，于是产生了目视管理，进而引出了传票卡的设想。

就生产现场而言，我当然是重视数据的，但是我最重视事实。

一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会对头。

因此，我就反复提出五个为什么。

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