绩效考评的过程和步骤

绩效考评的过程和步骤

一、绩效目标与绩效协议

任何一个绩效考评，实际上，不仅是我们考评的是结果，但实际上，是要从认定计划认定目标开始，长远计划是5年的战略规划，怎么去认定，眼前的是每个年度的，每个年度的计划怎么认定。在这方面，我们每年每个组织都有计划，每5年也都有规划，但是不是我们科学的认定？从对组织的目标，组织的计划，多对每个人的岗位职责，都需要有一个科学的界定。组织发展的长远目标是什么？眼前目标是什么？工作重点是什么？确立这些计划目标是科学不科学？今天我们就要按照科学的发展观来确定我们每个组织在履行职能过程当中，在确定这些计划和目标是不是科学的。那么对于组织当中的每个人，工作应当做什么，做到什么地步，为什么做这些工作，何时做完，他享有哪些权责利，这些都是我们启动绩效管理的关键，这是第一，也就是我们要有一个很好的计划，而且把这个计划很好地审定，经过合法的程序把它认定下来。

二、绩效沟通

一个协议签订下来，在完成这个计划过程当中，可能会出现各种各样的变化，出现这些变化以后，可能都会影响绩效的完成，影响目标的实现，整个在这个管理活动当中，要使得我们绩效有一个比较好的结果，就需要我们日常的监控和经常性地沟通。上下级之间的沟通，和每个干部之间的沟通，我们说，沟通，它是一种正面的一种做法，也就是说，通过沟通，你有什么困难，我需要怎么解决，需要我上级支持什么，帮助什么，监控，就是有没有违法违规的问题，有没有违法违规的偏离目标的现象，那么我要及时纠正，所以这两方面工作，监控和沟通都要做好。

一般来说，这种监控和沟通，是要进入程序的。也就是说要有规定。一年，几次或者是两次，半年一次，不一样。那么在有些国家里可能搞得很多，一年搞四次，每季度一次，像这些，应该是一要把它规范下来就是说一定要有日常的监控，日常的沟通，要规范下来，一年至少要有几次，

第二，它要公开化，不能随意化，不能我想什么时候检查就检查，这种检查，应该是有正式记录，而且要面向公众。国外普遍的做法，是公开化的，一个州长，他要检查下面局里的工作，他要提高通知，登报进行考评。这种考评可能半年一考，像纽约是一个季度一考，每季度州长局长的工作都要进行考评，而且这些考评是公开化的。所有的媒体都可以报道，

那么，考评这个局的职工也是参加的。在考评过程当中，公布时间地点，考什么内容，当然这里面很重要一条，他必须知情。事先要有准备，这里面一般有一个什么呢？就是叫绩效分析师，帮助州长分析绩效，这个单位绩效出在什么问题上，事先有一个了解，在了解的基础上进行沟通和检查，纠正一些偏离目标的现象，所以这一步非常重要，我们不是为了检查结果而检查，我们是为了更好地促进有一个好的绩效，所以，日常的监控是非常重要的。

三、数据收集、观察和做文档

第三个步骤就是数据的搜集观察做文章。你要考评，必须把握住准确的信息，所以，数据的搜集就是一个量化的过程，我们经常说，难以量化，为什么难以量化？因为平常数据搜集不够，谁来搜集数据呢？我们想应该是有同行，每个部门我们今天都有信息化，这样一个机构，今天我们要有这样一个信息手段，我们要推进电子政务，所以，如何推进一个单位的信息化技术，来较好地来把每个干部，每个部门的工作的表现，能够有效地把数据搜集起来，那么有了这样一个定量的过程，我们就好测量了。而且，应该把它忠实地完整记录下来。

四、绩效考评

第四个步骤就是实施考评。考评，我们等会还可以具体说。

五、评定等级和确定奖惩

第五个步骤就是考评完以后，评定等级，确定奖惩，根据考评的情况，确定成每个人在完成任务当中不同的表现，区分出优劣等级和排出名次，最后，确定奖惩政策，等级和奖惩，这是我们考评最后要认定的东西。

六、绩效诊断与指导

再一点就是绩效的诊断。这是最主要的，在整个绩效评定的过程中，诊断是最重要的，诊断什么？诊断个人和整个组织存在的问题及其原因，找出差距和责任，提供改进的措施和步骤，提供解决问题的知识和资源，这个诊断，就是我们往常所说的总结，但它应该是非常正式的。它有利于改进我们的工作，使我们的每年的绩效，从中能够找出差距来。如果是找不出差距，没有一个很好很客观的诊断，那么我们说，绩效评估就失去它的意义，他不是为了奖赏几个人，或者提拔几个干部，而是为了怎么样提高我们的绩效。提高我们的绩效能力和绩效水平。

也许你最后也没能环游世界，可是你在实现梦想的途中找到了自己。那是能够为了一个目标默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤单，沉默却又努力的自己。

说不定你想要苦苦追寻的梦想，已经握在你手中了。

我们会觉得焦虑，无非因为现在的我们，跟想象中的自己很有距离，不喜欢现在的自己。

只有拼命地想办法去改变，只有马上行动起来，因为这个事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。

不要害怕改变，那些真正爱你的人会理解你，会包容你的缺点，接受你的改变，祝福你的未来。

而那些说你变了的人，不用理会他们，那只是因为你不再按照他们想要的生活轨迹生活而已。记住那些一直陪着你的人、懂你沉默的人，忘掉那些说你变了、远离你的人。

事实上，你不会发现自己有多强大，直到有一天你发现你身边的支点都倒下了，你也没有倒下。没有人能打倒你，除了你自己。

你要学会捂上自己的耳朵，不去听那些熙熙攘攘的声音。

这个世界没有不苦的人，真正能治愈自己的，只有你自己。

总有一天，我们都能强大到无论什么都无法扰乱我们内心的平和

绩效考核方案 V1.0版(最终版)

绩效考核方案V1.0 一、考核目的 为进一步规范公司人力资源管理制度，建立、培养一支高素质高效率的员工队伍。 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速发展和高效运作提供保障，特制定本方案，通过推动奖惩分明的绩效考核机制提升员工工作效率调动员工积极性，使每个员工做到自觉与公司共成长。 二、绩效考核的基本原则 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、逐级考核、上级考核下级的原则。 3、岗位工作目标的设置，坚持量化原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考核相结合的 三、绩效管理组织和职责 组织执行部门主要是人事行政部，负责公司各部门绩效管理的计划、组织、实施监督。各级管理人员协助配合本部门及下属的绩效管理全过程工作。 四、考核周期 ①月度考核：按照本制度规定的相关流程实施；每月的5号前对上月度的所有人员 进行考核，提交电子档至人事行政部绩效专员进行复核；绩效专员核准电子档后发给各部门进行签字留存纸质档备案。 ②年度考核：按照当年年末公司发布的具体考核细则执行。每年度1月10日综合 整年的月度绩效进行评估，依据年度的平均绩效予以对应的年终奖金发放。

五、考核对象 公司实行全员考核，包括销售人员和职能人员。 1、入职人员：入职后10日后开始考核,第一个月考核周期为入职10日后截止到当 月月底；所有人员第一个月考核通用版内容，其中分为销售人员和职能人员两 个版本；第二个月开始正常考核。 2、调岗与借岗人员：以考核周期为单位，由任职较长的部门考核；如果任职时间 相等，由原部门对其进行考核。 3、缺勤人员：“缺勤”包括事假、病假、婚假、产假等。原则上缺勤天数超过考核 周期1/2以上工作日者不参与当期常规考核。 4、离职人员：所有人员离职当月都需考核，考核周期为当月实际出勤时间，若考核时 已离职由主管与离职员工核实代签。 六、考核分类 1、管理层 管理层业绩考核占比70%，行为考核占比30%；统一自评后提交至绩效专员处进行初审，核定后转呈至总经理进行复评。其中业绩考核项由员工自评和总经办复评； 行为考核评分细则如附件1，其中各部门协调沟通有效率由相关部门进行互评取平均值。 2、员工层 员工层业绩考核占比80%，行为考核占比20%；员工自评后由直接上级进行复评，行为考核评分细则如附件2。 3、销售岗 GLEEBILL销售业绩指标占比90%，行为考核占比10%；员工自评后由直接上级进行复评，按照目标的达成率来进行评分。其中GLEEPAY销售以及海外销售行为考核项不计入绩效发放比例，以业绩得分为最终绩效总分，业绩指标及分值占比如下表： 七、考核流程

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图 业务部 薪酬计算方法： 薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩 考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪 新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％ 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月 业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例 提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。 附；金牌业务员评定办法 １、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。 ２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。 ３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。 办公室（普通职员） 薪酬计算方法： 薪酬=基本工资+绩效工资

考核方法：业绩评定表法 业绩评定表（办公室） 部门：被考评人：考核日期： 较差 一般 良好 优秀 工作能力（30%） 积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)

绩效考核流程的九个环节()

绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部

门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

公司绩效考核全套流程表格汇总

绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

某公司绩效考核方案分析

XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。

4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：

绩效考核管理流程步骤

绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。

绩效考核具体操作方法

绩效考核具体操作方法 1. 考核目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其

缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 （3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证 同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较 为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答 辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情 况整理统计。 （2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定 期考核，以此为基础积累考核资料。 （3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使 用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重 要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较， 优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

员工绩效考核方案完整版

编号：TQC/K917员工绩效考核方案完整版 In order to achieve a certain goal, the final plan is output after internal communication and confirmation, and the implementation is reasonably arranged according to the existing resources, so as to realize the structured and planned implementation. 【适用制定规则/统一目标/规范行为/增强沟通等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________

员工绩效考核方案完整版 下载说明：本方案资料适合用于工作中，为达到某个目标把要求和工作的内容及根据单位的实际情况来制定，在内部沟通确认后输出最终的方案，执行时根据已有的资源进行合理安排，现实结构化和有规划性的实施。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？ 第一种， MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员 工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下 都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效； 不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也 要看用工具的人的水平的。 其中 MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、MBO、360 度，以上这么几种。 那么 MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的 优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和 明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。 其次是 BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是 战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中 国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就 没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说 360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评 价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现 人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而 不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议 360 度考评，最好不要作 为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是 KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗 位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责， 和阶段性目标。缺点是 KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及 有些岗位 KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制， 我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰， 强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

常用的10种绩效考核方法大盘点

[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法

绩效考核的过程

绩效考核的过程 篇一：绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的

直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个 周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的

常用的绩效评估方法

常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核 的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人 目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

员工绩效考核方案(完整版)

方案编号：YT-FS-7584-36 员工绩效考核方案(完整 版) Develop Detailed Rules Based On Expected Needs And Issues. And Make A Written Plan For The Links To Be Carried Out T o Ensure The Smooth Implementation Of The Scheme. 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart

员工绩效考核方案(完整版) 备注：该方案书文本主要根据预期的需求和问题为中心，制定具体实施细则，步骤。并对将要进行的环节进行书面的计划，以对每个步骤详细分析，确保方案的顺利执行。文档可根据实际情况进行修改和使用。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。现在，就来看看以下两篇关于员工绩效考核的方案吧! 员工绩效考核方案 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 三、考核资料及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

公司绩效考核流程图及详细附表

附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解：

附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务