092012班第2小组-软件项目控制的过程及意义

软件项目控制的过程和意义项目名称：物业小区管理系统

项目负责人徐文正

编写张凤翚

校对徐文正

审核齐天宇

单位:20092012班第2小组

2012年5月1日

目录

1、项目执行控制过程概述 (3)

2 项目执行控制过程 (3)

2.1 集成变更管理 (3)

2.2需求变更管理 (4)

2.3 时间管理 (5)

2.3.1进度管理 (5)

2.3.2成本控制 (6)

2.4.质量管理 (6)

2.4.1质量保证 (6)

2.4.2质量控制 (7)

2.5.团队管理 (7)

2.6.沟通管理 (7)

2.7.风险控制 (8)

2.8.合同管理（乙方） (8)

3、项目执行控制过程意义 (8)

1、项目执行控制过程概述

项目执行控制阶段主要是按照项目计划执行项目并监控项目的性能，整合人力与其他资源，以实现项目计划。

对于本组物业小区管理系统来说，项目已顺利完成项目初始阶段和项目计划阶段的工作内容，在项目执行控制阶段，项目管理者要面临很多问题，范围、进度、成本、质量、风险等等，所以需要制定一个可行的管理过程来保证项目执行。根据以往项目经验和该系统存在的特点，对物业小区管理系统项目执行控制过程从以下方面：集成变更管理、需求变更管理、时间管理、成本管理、质量管理、团队管理、沟通管理、风险管理、合同管理制定相关控制措施以确保高质量、高效率地完成软件开发工作。

2 项目执行控制过程

2.1 集成变更管理

物业小区管理系统其各个系统元素是相互影响、相互联系的。系统涉及的客户、需求、项目成员、资金、时间、技术、工具、场所等资源确定其之间的关系和影响，才能方便的利用已有资源得到一条完成项目的最小代价路径。

（1）集成管理

项目集成管理是项目组织对项目最具全面性的一项工作，是以全局出发对整体项目中各专项计划进行平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。本项目进行执行控制的基本步骤如下：

建立项目正确完成应该达到的目标，以保证项目能够按照项目计划进行实施，确保合理进行过程控制的依据；

建立项目监控和报告体系，确定为控制项目必要的数据；

测量并分析结果，将项目的实际结果与计划进行比较；

如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施，必要时修改项目计划；

做好计划修正工作，通知有关人员和部门。

（2）集成变更管理

项目控制过程中，变更管理对监控项目进展，防范风险起到重要作用，同时对发生的变化做出反应。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。变更控制是通过变更请求进行分类、追踪和管理的过程来实现的。在项目变动时，要通知协调各方面项目干系人。

变更包括项目执行过程中的各种变更，例如需求变更、进度变更、成本变更、质量变更、风险变更、人员变更等。如果项目评审发现项目进展不符合计划且必须调整时，有必要进行项目计划的修改。这个调整必须经过本项目的软件配置控制委员会（SCCB）的审议和批准。如果项目计划制定不合理或者项目在实施过程中，由于种种原因导致进展与计划产生差距不得不对计划重新安排，那么项目经理就需要组织相关人员进行分析以确定项目计划修改范围，同时与相关各方对于修改后的计划进行确认。

2.2需求变更管理

本项目采用瀑布开发模型，所以，一旦需求发生变化，那么给项目的正常进展将会带来很大的麻烦，例如修改设计，重写代码，修改测试用例，调整项目计划等。因此，必须管理好需求的变更，使需求在可控状态下发生变化，尽量在项目初期确定好项目需求，避免对项目产生极大地负面影响。

管理需求变更应处理好变更的请求，对变更进行严格控制，尽量使我方风险降到最低，在项目初期就需要甲方完全配合我方需求获取，我方人员也必须认真听取甲方的要求、考虑和设想，并加以分析和整理，并让甲方参与需求评审，以减少需求变更的发生。我方人员应向甲方晓之以理，动之以情，使其清醒地认识到需求变更的重大危害，比如增加成本，同时，为融洽双方关系，我方要保持涵养，应向其说明如果需求变更确实存在必要，我方将不遗余力地为其提供技术支持，保证软件质量，使甲方信服。

如发生需求变更必须执行需求变更控制流程，如图2-1所示。

变更申请表变更评估变更评估表SCCB作出决

策

申请回复表接受变更实施变更

验证

结束拒绝变更取消变更

通过

未通过

图2-1 需求变更控制流程

2.3 时间管理

项目计划中进度、成本是项目跟踪控制的主要内容。项目经理可借助图解控制法和挣值分析法对项目进度和成本进行分析和调整。

2.3.1进度管理

进度管理是一动态过程。在项目开发阶段，项目环境不断变化，实施进度和计划进度会发生偏差。在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

项目进度分为两方面：一方面是总体进度，另一方面是个人进度。总体进度是建立在个人进度的基础上的。总体进度由项目经理来控制和调整，而个人进度却是软件开发人员个人的责任和职责所在。

因此，项目经理在该项目进度计划制定过程中动员所有项目干系人参与计划

制定，并在项目生命周期内留出一定的应急储备，对影响进度的关键路径一定要多加注意，同时要明确每个成员的责任。在开发过程中，抽出时间写一份个人进度报告，明确提出个人进度、存在问题、及相应解决方案。同时项目经理要对一些影响项目进度的风险制定相应的风险措施，提前对一些技术问题预研。

2.3.2成本控制

项目成本管理是为了确保项目在预算内按时、保质、经济高效的完成项目目标而开展的一种必要的管理活动。在项目实施过程中按照预先制定的目标计划，通过适当的技术和管理手段，使项目成本自始至终置于有效的控制之下。在项目执行控制过程中，为了做好成本控制，项目经理应该就每一项任务进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能地降低成本和消耗。

在项目开发过程中，要控制成本，就必须尽量避免需求变更和项目返工，同时我们宁愿开发人员在规定时间内高质量地完成任务，也不要其低效率地自觉性加班，这样不仅会增加软件开发费用，也对其身体、精神带来双重疲惫。

项目经理在执行控制过程中，要利用科学的方法，例如图解控制法和挣值分析法，多做分析和估算，及时处理影响成本的不利因素，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施。

2.4.质量管理

质量管理是管理者在对软件质量进行一系列的度量之后做出的各种决策，促使软件产品符合标准。

2.4.1质量保证

质量保证是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出该进建议。质量保证（SQA）的三个要点是：

A.在项目进展过程中，定期对项目各方面的表现进行评价。

B.通过评价来推测项目最后是否能够达到相关的质量指标。

C.通过质量评价来帮助项目相关的人建立对项目质量的信心。

质量保证是为了确保对项目进行客观公正的审核和评价，在软件开发过程中，质量保证的主要任务是对项目执行过程和项目产品进行检查，验证它们与项目采用的过程和标准的一致性。

2.4.2质量控制

质量控制是对阶段性的成果进行测试、验证，可以为质量保证提供参考依据。质量控制的三个要点是：

A.检查控制对象是项目工作结果。

B.进行跟踪检查的依据是相关质量标准。

C.对于不满意的质量问题，需要进一步分析其产生的原因，并确定采取何种

措施来消除这些问题。

2.5.团队管理

项目管理工作组要识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需要和期望，然后设法满足和影响这些需求以保证项目能够成功。在团队管理过程中应注意以下方面：

A.创建有实际存在感的团队，如定期召开会议；

B.建立奖励机制；

C.确立良好人际关系；

D.设置工作授权系统。

此外在关键的里程碑节点完成后，举办聚会进行庆祝；在项目出现问题的时候不要责备成员和团队，要冷静分析解决问题；在公共的场合肯定工作表现优秀的项目成员。

2.6.沟通管理

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，例如项目评审。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。

非正式沟通只在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，例如非正式见面谈话。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。

在项目执行控制过程中项目经理要灵活地利用这两种沟通方式，学会移情聆听，有效解决冲突，对于有情绪冲突的项目成员，在有必要的情况下，要和其进行单独沟通谈话，找到症结所在，提高团队性能和士气，保证项目的顺利进行。

2.7.风险控制

由于软件项目具有不确定性的突出特点，使它天生具有很高的风险。因此在项目进行过程中，需要不断的进行风险识别、风险分析、风险规划和风险控制。

2.8.合同管理（乙方）

我方合同管理主要包括合同跟踪管理过程、合同修改控制、违约事件处理过程、产品提交和产品维护过程。项目经理在项目执行控制过程中需要跟踪合同，对合同进行管理，保证项目符合合同的要求，按照合同的要求交付项目，并进行表要的维护。

3、项目执行控制过程意义

项目执行控制是软件项目管理过程中非常重要的管理过程，它直接决定着项目的成功与否，也是体现项目管理水平的关键之处。控制是根据采集的跟踪数据，与原始项目计划进行比较，从而判断项目的性能，对出现的偏差给予纠正，必要时修改项目计划。

物业小区管理系统项目计划的执行控制过程由以上八个控制子过程构成，这些控制子过程并不是完全分离的，而是相互影响的，项目经理必须合理、灵活地处理这些子过程，才能为项目带来最大程度上的活力。

项目经理每天根据项目计划，采集相应的项目信息，观察项目的性能，从而跟踪项目实际执行情况，关注该项目的成本、进度、质量、风险等情况，每天记录实际进展情况和项目计划进行对比分析，通过甘特图、PDM网络图等工具发

现项目中存在的问题。项目经理每周五进行一次定期评审，每个阶段（里程碑）结束时，进行阶段评审给出相应的评审报告，说明本阶段项目的进展情况、开支情况、软件质量情况、风险情况等，及时采取相关修正措施调整项目中出现的偏差，修正项目计划，通知有关人员和部门进行处理，以保证项目能够按时保质保量完成，使客户的满意度达到最高，项目顺利结束，并能够为今后的相似的项目提供宝贵的经验资源。

ISO软件开发全套文档~软件开发过程控制程序

北京易游无限科技公司 https://www.sodocs.net/doc/0017787501.html, EUWX/QP 0714 软件开发过程控制控制程序 授控状态： 版号：A/O 分发号： 持有人： 2007年8月6日发布2007年8月6日实施

易游无限科技发布 易游无限科技程序文件文件编号CSI/QP 0714 版号A/0 标题: 软件开发过程控制程序页码共5页第1页

为保证软件产品及其文档可维护，软件开发过程得到有效控制，特制定本程序。 2适用范围 本程序文件适用于本公司有合同的所有软件开发过程的控制活动。 3定义 3．1需求分析：（引用GB/T11457-1995的2.404）研究用户要求以得到系统或软件需求定义的过程。 3．2概要设计：（引用GB/T11457-1995的2.343）分析各种设计方案和定义软件体系结构的过程。典型的概要设计包括计算机程序组成成分和数据的定义及构造、界面的定义，并提出时间和规模方面的估计。 3．3详细设计：（引用GB/T11457-1995的2.147）推敲并扩充概要设计，以获得关于处理逻辑、数据结构和数据定义的更加详尽的描述，直到设计完善到足以能实现的地步。 3．4设计实现：（引用GB/T11457-1995的2.229）把设计翻译成代码，然后对此代码排除隐错的过程。它是程序的一种机器可执行形式，或者能被自动地翻译成机器可执行的形式的某种形式的程序。 4职责 4．1项目负责人：负责制订《项目计划》、协调项目内外各方的关系、控制项目进度并保证项目计划的实施和完成。 4．2需求分析员：作为开发方的代表，负责沟通用户和开发人员的认识和见解，明确及准确地编写《软件需求说明书》和初步的《系统指南》。 4．3系统设计员：负责把软件需求变换成可表示的可实现的软件形式，为设计实现提供可行的依据。并在设计过程中要负责编写《概要设计说明书》、《数据库设计说明书》、《详细设计说明书》，完成《系统指南》的编写。 4．4程序员：按设计要求把软件的详细设计变换成可执行的源程序，进行调试。完成相应的文档，编写《用户操作手册》。 4．5测试人员：负责制定测试计划，设计测试方案，测试用例，并实施测试。 4．6配置管理人员负责对开发库中软件配置项的管理和维护。 4工作程序 软件开发过程主要分为项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、设计实现、内部测试和系统测试7个阶段。 易游无限科技程序文件文件编号CSI/QP 0714 版号A/0 标题: 软件开发过程控制程序页码共5页第2页

软件设计和开发控制程序

公司软件设计和开发控制程序 1目的 对软件设计和开发全过程进行控制，确保产品设计和开发能满足顾客和有关标准、法令、法规的要求。 2范围 适用于软件产品设计和开发的全过程，包括软件产品的升级。 3职责 3．1软件研发部负责组织编制《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、《软件概要设计说明书》、《详细设计说明书》、设计和开发输出文件、测试报告、验收报告等，负责组织协调和实施软件产品的设计和开发工作。 3．2软件研发部产品组负责根据市场调研分析或合同提交《可行性研究报告》。 3．3软件研发部测试组负责软件产品的确认测试。 3．4 由各业务部负责将合格软件产品交付顾客使用。 3．5 公司总经理签署《项目经理任命书》，正式启动软件项目。 3．6公司技术总工或授权人负责设计和开发立项《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、验收报告等的批准。 4工作程序 4．1 设计和开发策划 4．1．1立项的依据 软件研发部对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。由公司的有关人员对项目进行一系列的风险评估。通过风险评估的项目，由软件研发部进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员／设备、内部／外部）、技术、资金和费用等，相关资源和资金使用计划要详细列出。 最后所有的项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批，进行立项评审。 立项通过的项目才能由软件研发部进入正式的开发工作。 4．1．2 软件研发部项目经理负责就以上立项依据组织《项目实施计划书》的编制。

4．1．3设计和开发人员资格要求可参照本公司相关岗位卡的条款进行． 4．1．4 接口管理 4．1．4．1 在设计和开发策划和输入阶段： a．各业务部将客户相关文件资料交与软件研发部，同软件研发部一起对《需求规格说明书》进行评审； b．软件研发部编制《项目实施计划书》，经公司技术总工或授权人批准后发往客户方。 c．软件研发部项目经理将《项目实施计划书》、《需求规格说明书》及相关背景资料，提供给各设计和开发人员，作为工作的依据。 4．1．4．2 在设计和开发输出阶段，软件研发部项目经理根据设计和开发进度，适时召开设计和开发例会，组织解决设计和开发中遇到的困难，协调相关的资源，以例会记录的形式明确相关要求。 4．1．4．3 在设计、编码、测试阶段： a．进行总体设计、详细设计的设计人员及进行编码的程序员须充分沟通．必要时，可由项目经理负责召开设计和开发专题会议,并以会议记录的形式明确与会人员达成的一致意见。 b．软件研发部设计和开发人员提供单元和综合测试的《测试计划》,交本部门的相关设计和开发人员进行集成并由测试人员进行单元、综合测试。 c．软件研发部提供确认测试的《测试计划》，交测试组进行系统安装、测试。 4．1．4．4设计和开发各阶段 a．软件研发部项目经理负责就技术方面在客户与程序员之间进行协调； b．软件研发部经理负责组织和协调各有关单位的工作； c．各业务部负责与客户的业务联系及相关信息传递； d．参与设计和开发的各部门将必要的信息形成文件，经部门经理评审签字后予以传递． 4．2设计和开发输入 4．2．1《项目经理任命书》经公司总经理批准后，由软件研发部经理组织编写《项目实施计划书》、《需求规格说明书》，其中《项目实施计划书》须由公司技术总工组织人员评审。 4．2．2软件研发部经理组织软件设计和开发人员、测试人员及各业务部等设计和开发提出部门(包括客户)，对《需求规格说明书》进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的需求做出澄清和解决．4．2．3《需求规格说明书》在接受合同时可以不完全确定，在项目进行期间可继续制定。当《需求规格说明书》更改时，合同可以修订，对《需求规格说明书》的更改将按照《软件配置管理规程》程序加以控制。 4．3 设计和开发输出 4．3．1各设计和开发人员根据《项目实施计划书》及《需求规格说明书》的要求进行设计和开发活动，并形成相应的文档。 4．3．2设计和开发的输出应形成文件，但不限于以下文档： ——《软件概要设计说明书》；

项目实施管理流程

智能化工程项目实施管理流程

一、说明： 本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。 二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。 文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。 注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。 文档：《工程规划清单》。 注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议 文档：《立项会议纪要》。 注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作

现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。 以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。 文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。 注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工 制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。 文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。 注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中 第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。 文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)

1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如： 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

项目建设控制程序

1目的 为确保新建、改建、扩建工程项目（以下简称工程项目）建设，从源头控制和消除质量隐患；防范职业健康安全风险；管理环境因素，减少不良的环境影响；特制订本程序。 2范围 本程序适用于公司及其所属各单位新建、技术改造、安全环保隐患等新、改、扩建项目的安全、职业卫生和环境要求的管理。 3职责 3.1 工程主管经理负责组织工程项目设计、施工、验收中的HSE工作，贯彻执行工程项目“三同时”管理规定。 3.2 工程部负责公司工程项目的组织与建设，负责消防报批、验收工作，负责项目承包商管理、施工图管理与审查、负责工程进度、质量、HSE管理、投资、“三查四定”工作，工程中交、竣工验收各阶段的组织工作，并落实整改措施。 3.3 工程中心（质量监督站）受工程部领导，参加工程项目建设，负责工程质量、HSE、投资控制、质量监督工作。 3.4 发展规划部负责工程项目立项、初步设计委托工作，负责项目自项目建议书至初步设计批复阶段（以下简称决策阶段）前各阶段审查的组织工作；负责有关“三同时”费用的落实。组织审查建设项目的选址、布局是否符合职业健康安全、环保、消防管理方面要求。 3.5 安全环保部负责建设项目安全、环保、卫生“三同时”管理，负责各阶段HSE预审批管理，负责职业健康安全、环保“三同时”的工作。 3.6 技术质量部负责工艺技术方案的审查工作。 3.7 设备管理部负责设备技术方案的审查，参加重点设备的选型、监造、安装监督、试运等工作，负责组织特种设备的取证资料审核。 3.8 生产部负责生产准备工作，组织编写投料试车方案并组织审查，组织开车条件确认，负责物料平衡及公用工程系统的审查。 3.9 财务部负责工程项目的资金管理工作，负责工程决算和资产交付。 3.10 经营计划部负责工程项目物料平衡方案的审查工作。 3.11 消防支队负责工程项目各阶段消防监督审查及各阶段的消防内部验收。

系统集成项目实施过程控制程序

系统集成安装过程控制程序 1.目的 保证系统集成方案按计划实施，正确地交付给客户，并进行有效的交付前的培训，确保客户满意使用。 2.适用范围 适用于系统集成方案实施过程的管理。 3.职责 3.1 系统集成事业部经理负责任命项目经理。 3.2项目经理组织项目组负责系统集成方案实施。 4.定义 5.1 5.2系统集成方案实施流程说明 5.2.1 与客户签订合同后，系统集成事业部经理根据合同及《投标书》要 求，确定网络与系统集成方案实施项目经理，由实施项目经理和该

项目的设计项目经理按合同及标书要求编写《项目计划》。 5.2.2 《项目计划》应得到评审并由系统集成事业部经理批准，评审（无 论是否通过）应有《评审记录》通过评审的项目计划是项目实施的 依据。 5.2.3项目经理组织项目小组承担方案实施任务。 5.2.4经理设计项目根据合同、用户的实际情况和设计的要求按《设计与开 发控制程序》的规定编制《网络系统规划书》、《实施方案》和《测 试方案和记录》，作为网络与系统集成方案实施依据。 5.2.5合同签定后，按照《采购控制程序》激活采购过程。 5.2.6 项目小组根据《实施方案》进行安装调试。安装之前应对安装的设 备进行验收，编制《项目安装设备验收清单》，由客户签收，并与客 户工作人员协商配合事项确定是否具备开工条件，签署《开工报告》 予以确认。安装调试过程中，现场负责人应记录并保持《工程进度 表》和《工程周/阶段报表》，安装调试完成应编制《工程调试确认 报告》，并得到系统集成事业部经理批准后向用户申请验收。 5.2.7安装调试通过后，按《测试方案和记录》规定进行由项目小组和客户 代表参加的验收测试，并将结果填写进《测试方案和记录》中。测 试通过，客户代表对《测试方案和记录》确认同意后，项目经理编 制《验收证书》交客户签署。 5.2.8 在实施过程中的每一步骤，在未取得适当的批准前，不得强行进行下一步骤。 5.3 相关流程 5.3.1 用户网络与系统验收交付运行后项目小组完成使命并解散，由系统 集成事业部售后工程师对客户进行售后服务。 5.3.2 任何阶段的客户培训由均售后服务人员负责进行，根据双方合同要 求对客户进行培训，培训前应制订包含培训目标、课程、进度计划 的《客户培训计划》，每次培训过程中应提供教材并填写《客户培训 记录》，全部培训结束后应填写《客户培训效果评价表》，上述记录 均得到客户确认。 5.3.3 客户提供的资料由系统集成事业部统一管理，并编写《客户资料登

软件开发控制程序文件

软件开发控制程序文件 1 目的 1.1 对软件开发的全过程进行控制，确保产品能满足用户需求和期望及 有关法律、法规要求。 2 范围 2.1适用于本公司软件新产品开发全过程的控制。 3 职责 3.1技术部负责软件开发全过程的组织、协调、实施工作，包括进行开发 的策划、确定开发的组织和技术的接口、输入、输出、验证、评 审，设计开发的更改和确认等。 3.2技术部经理负责审核软件开始输出文件和成果。 3.3技术部经理负责审核项目可行性研究报告、项目开发方案，下达开发 任务书，负责批准项目开发计划、开发输入、开发输出、开发评 审、开发验证、确认和软件更改等。 3.4总经理负责批准项目可行性研究报告、项目开发方案。 3.5采购部负责所需物料的采购。 3.6技术部负责根据合同要求，负责提交用户使用新产品后的《验收报 告》。 3.7技术部负责控制新产品的质量保证能力。 4 程序 4.1软件开始的策划 根据“软件生存周期”的阶段划分，这属于“可行性研究与计划阶段”。

4.1.1软件开发项目的来源： a. 根据市场部与用户签定的新产品合同或技术协议，总经理批 准的相应的《项目可行性研究报告》、《产品要求评审 表》、技术部经理下达《软件开发任务书》，并将与新产品 有关的技术资料转交软件开发人员。 b. 市场部根据市场调研或分析提出《项目可行性研究报告》， 报技术部经理审核、总经理批准后，技术部经理下达《软件 开发任务书》，并将相关背景资料转交软件开发人员。 c. 技术部综合各方面信息，提交《项目可行性研究报告》，报 技术部经理审核、总经理批准后，技术部经理下达《软件开 发任务书》，交软件开发人员实施。 d. 技术部经理制定的科技发展规划：包括新产品计划和已有产 品的重大升组级计划（如平台更换、重大技术改造等）。 4.1.2项目负责人根据上述项目来源，确定项目负责人，根据《软件开发 任务书》将软件开发策划的输出转化为《项目开发计划》，报技 术部经理审核、批准。计划书内容包括： a.开发输入、输出、评审、验证、确认等务阶段的划分和主要工作内容； b.各阶段人员职责和权限、进度要求和配合单位； c．产品及成果、验收标准； d．资源配置需求，如人员、设备、资金保证及支持务件等及其他相关内容等。 4.1.3软件开发策划的输出文件将随着设计开发的进展，在适当进予以修 改，应执行《文件控制程序》关于文件更改的有关规定。 4.1.4软件开发不同小组之间的接口管理 a. 软件开发的不同小组可能涉及到公司不同职能或不同层 次，也可能涉及到公司外部。 b. 对于小组之间重要的软件开发信息沟通，软件开发人员填

技术支持项目实施控制程序

迈泊停车管理（上海）有限公司信息部项目实施控制程序

1.目的和范围 1.1目的 为了有效地控制产品的安装、调测、技术支援、售后服务与培训资料过程，确保产品质量。 1.2范围 本流程规定了本部门工程服务的控制流程及相关责任人的职责。 本流程适用于本事业部工程服务的控制和管理。 2.定义 2.1产品 指收费系统、监控系统等各类产品。 2.2工程辅料 指产品安装调测过程中，为保证工艺要求和电气要求而使用的各种辅助材料。 一般包括但不仅限于工程中使用的各种线槽、线管及其连接器；用于设备安装的各种支撑件、连接件、紧固件，为保证电气和工艺要求使用的各种绝缘材料、保护材料、接线端子、临时性线缆等。 3.职责 ●负责根据项目的需求实施工程勘察和技术方案设计。 ●负责对所承接的工程实施安排，督导和施工。 ●负责临时性工程辅料的现场采购，配套产品的定购。 ●负责产品的工程、服务信息的受理及维护和服务。 ●负责制定产品的施工工艺规范等技术文档，并根据需要及时更新。 ●负责工程安装和调测阶段的跟踪。 ●接收、处理工程实施过程中的各种反馈。

4.流程图 产品工程服务控制流程图如下

5.工作程序 5.1技术支持参与销售人员的前期方案设计 5.2工程勘查、设计 5.2.1销售人员根据用户需求（合同已确定的情况下）向事业部经理或项目 执行组组长申请技术支持，经核实派遣工程勘测人员进行现场勘查。 5.2.2技术支持（安装）人员到达工作现场后，与用户有关部门负责人联系， 检查用户工程环境设施，准备工程勘测工作。 5.2.3技术支持人员进行完工程勘测以后将出具勘测资料（设备安装位置、 布线要求等）。 5.2.4技术支持设计人员在接到勘测资料后作出工程设计，设计的细节包括 但不仅限于设备安装位置的确定，安装、布线工艺要求以及提供工程 人员所需的相关资料等，经事业部经理或项目执行组组长核实批准后 实施。 5.2.5针对小规模且情况极为相似的工程，经得用户许可可以不做全面勘 察，由前方市场人（或销售人员）选取其中有代表意义的站点进行统 一设计。 5.3第三方采购 5.3.1对于第三方采购的产品，由项目负责人配合代理商现场作数量清点和 设备验收。 5.4现场采购 5.4.1现场采购的工程辅材:工程现场急需工程辅材时，一般由代理商负责采 购，如有特殊情况经项目负责部门经理或项目负责销售人员审核公司 领导批复后即可进行现场采购；采购结束后，项目负责人整理发票， 并注明成本分担的合同号或项目名称，直接交事业部经理审核批准， 交销售人员联系代理商处理或交财务部报销并划入产品成本；

软件开发项目过程控制程序

程序 1目的 本程序规定了计算机软件开发项目的策划、设计、实现、测试、交付和交付后的活动等各阶段的任务要求和工作成果，以保证软件产品的质量满足要求。 2范围 本程序适用于我公司自主研制、开发和集成的软件产品。 3职责 4工作程序

4 4 A）4 测试、管理等各项工作内容、质量活动及进度要求做出具体规定与安排。必要时应编制《项目管理计划》（见参考模板2）。 《项目开发计划》主要内容包括环境、资源、工作任务、分工、进度等，以及软件质量保证、软件配置管理、软件文件编制等要点。具体编写内容见“参考模板1”，也可参照GB/T8567-2006《计算机软件文档编制规范》。并报部门经理批准。 成果 软件设计和开发策划的成果是《项目开发计划》。 需求调查 4.5.1任务 项目负责人与项目委托单位密切合作，通过对用户使用要求和现实环境调查，必要时形成《用户需求说明书》（见参考模板3）。在此基础上确定待开发软件在功能、性能、接口和运行环境等方面的需求，并形成《软件需求说明书》（见参考模板4）。 如果软件产品需要与其它软件或硬件产品接口，则应确定这些接口的需求。《软件需求说明书》应取得项目委托单位的确认，确认可以有以下三种方式： a）增加项目委托单位的签署页； b）由项目委托单位代表在《软件需求说明书》上签字；

c）项目委托单位的代表参加对《软件需求说明书》的评审等。 如果在签订合同时用户需求不能完全确定，可以在项目进行过程中继续补充和完善。对《软件需求说明书》的更改也应加以控制，这种更改也应取得项目委托单位的认可。 成果 本阶段结束时，应提交《软件需求说明书》。 评审 《软件需求说明书》和《软件开发计划》应进行评审，以确保软件需求说明中列出的各项需求（例如：对软件的功能、性能、可靠性、外部接口等需求）正确、合理、完整地反映了系统对软件的要求，并确认开发计划的合理性和可行性。 设计 4.6.1任务 软件开发负责人根据《软件需求说明书》及其“设计开发计划评审报告”，确定软件系统总体结构以及模块之间的关系，定义各功能模块的接口、控制接口，设计全局数据库／数据结构等。软件开发人员负责设计各模块的内部细节，并制定测试计划，对系统集成测试和性能测试等工作做出规定与安排。 4.6.2成果 本阶段结束时，应提交《软件设计说明书》（根据需要，可分为《概要设计说明书》、《详细设计说明书》）和《软件系统测试计划》（分别见参考模板5、6和7），如有需要，还应单独编写并移交《数据库设计说明书》（见参考模板8）。测试计划中应对测试环境、测试内容和测试过程进行说明，并附有测试用例。 4.6.3评审 本阶段结束后，各软件产品事业部组织设计评审，对《软件设计说明书》中规定的软件结构、模块划分、基本流程、主要算法、输入输出、接口关系等内容进行审查。并对模块内部逻辑结构是否正确、《数据库设计说明书》是否完全、测试是否全面合理进行审查。 实现 .1任务 软件开发人员根据《软件需求说明书》、《软件设计说明书》和“设计开发计划评审报告”，利用选定的编程工具和编码规范进行编码，实现《软件设计说明书》中规定的功能，以验证各模块功能和接口的正确性，及其与软件设计说明的一致性。 .2成果 本阶段结束时，应提交通过自测试的源程序。 软件测试 4.8.1任务

软件项目开发流程管控V2.0

一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。

3. 组织结构 1) 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成： 项目经理； 软件总体设计工程师； 开发人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 c) 机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程 师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。 项目组 项目组 项目组 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项目组 维护组

项目管理控制程序

Q/XQ -------------------有限公司企业标准 Q/XQ-CX23 项目管理控制程序 Project Management Control Procedure XXXX-11-2发布 XXXX-11-3实施--------------------------------有限公司发布

项目管理控制程序 1 目的 为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2 适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。 3 引用文件 无 4 术语与定义 4.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。本公司要求在设计开发周期大于7个月且项目费用在5万以上的设计开发任务必须依据项目进行，特殊情况下技术分管领导可以要求周期和费用小于以上要求的设计开发任务依据项目进行。 4.2 项目管理：就是透过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 4.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 4.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 4.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 4.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。

施工项目管理的内容与程序

施工项目管理的内容与程序 项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的 每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。 企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。 项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。 项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。 一、项目管理规划项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。 （1）项目管理规划大纲该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括： ①项目概况； ②项目实施条件分析； ③项目投标活动及签订施工合同的策略； ④项目管理目标；

项目管理程序

1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。

系统集成控制程序(适用软件公司)

天津XXXX软件科技有限公司 系统集成控制程序 文件编号：THCL-CXWJ-001-2015 受控状态： 发行版本：02版 拟制：XXXX 审核：XXXX 批准：XXXX 发布日期：2015年12月20日实施日期：2015年12月20日

1 目的 为规范所有系统集成产品和过程的实施，确保系统集成项目有效控制，从而确保向客户提供的产品和服务质量符合规定的要求。 2 范围 本程序适用于本公司系统集成产品和过程实施的过程控制。 3 术语 本程序采用GB/T 19000-2008《质量管理体系基础和术语》中的术语。 4 职责 4.1 工程技术部负责相关系统集成业务的开展和具体项目的实施。负责实施项目的移交、组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、现场施工、设备安装、系统调试等）、项目验收和项目文档的编制等。 4.2 采购部采购专员负责相关系统集成产品设备的采购。 4.3工程技术部项目经理负责项目的运输和成本的控制和管理。 4.4工程技术部、研发中心部负责项目的技术支持。 5 工作程序 5.1立项申请 工程技术部经理（或部长）根据项目实际情况填写《工程项目立项申请审批表》，由公司总经理批准。 5.2项目立项 5.2.1立项申请人填写《项目经理资格审查表》，并制定《项目经理质量责任书》和《施工单位项目技术负责人质量责任书》，经工程技术部经理审查，报公司总经理批准。 5.2.2项目经理组织编写《工程项目实施方案》及《施工组织设计》，明确项目组成员、项目实施计划等，经工程技术部经理审查，报公司总经理批准，下发到财务部门和相关部门正式立项开展系统集成业务。 5.3客户的需求分析 5.3.1需求调研 1)客户的需求必须转化为系统具体的功能要求，以具有可操作性；全面了解项目背景和

系统集成项目实施过程控制程序

1 . 1.目的 本程序规定了系统集成项目实施过程中的管理和作业控制要求，保证工程项目实施按规定的程序进行，确保产品满足顾客和标准的要求，提高生产效率，降低生产成本。 2.范围 适用于对工程项目实现、过程的确认、工程项目验收交付和适用的验收交付后的活动，标识和可追溯性、客户财产的控制。 3.职责范围 3.1技术总监负责工程任务的协调； 3.2事业中心负责系统工程项目的监督； 3.3项目经理负责系统工程项目的实施、现场协调、并负责项目各系统及整体的验收； 3.3技术工程师负责系统工程的安装、调试、联调、测试工作； 3.4事业中心负责产品的交付； 3.5客户服务中心负责售后服务及交付后的支持维护；负责工作环境的控制。 3.6市场商务中心负责设备的采购。 4.工程项目实施的工作程序 4.1表述系统工程项目产品特性的信息和文件的获得。 ，即是系统工程设计开发输出的成果，它通常包括： ； ； ； 4.1.2技术中心确定项目组织结构，项目经理编制施工方案，对现场勘察、设备采购计划、 系统安装联调、测试、验收交付、系统支持维护等的全过程做出安排。技术总监负 责全面协调、监督实施。《方案书》经项目管理部审核、报技术总监批准实施，并 归档备案。 4.1.3工程项目实现过程的确认 系统项目工程实现的过程包括系统方案设计、安装现场勘察、设备采购计划、系统联调、测试、验收交付及支持维护等过程，应分别执行《系统集成项目设计和开发管理程序》、《仓库管理制度》等的有关规定。过程的确认结果填写在《特殊过程确认表》上。 4.2 现场施工控制 4.2.1现场施工前期准备工作

出勘测纪要，以备设计整改。 ，进行内部交底，施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方法。 ，交底内容以设计思路为辅，施工方案为主，交底后进行的施工图纸、施工方案会审确认。 ，施工图纸和施工方案，提交进场开工申请报告，准备施工资料，施工资料包括： a)落实水、电、库房、办公场地。 b)仓库管理须配备专职仓库员，仓库员须对施工中设备材料的进出仓做好登 记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查做好记录、设备材料堆放有 序，仓库内须做好防潮、防火工作。 c)施工队伍安全文明教育，施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 d)设备材料报甲方认质，报监理材料审验。 e)向公司提交资金、设备、材料、人员计划。 4.2.2 工程实施阶段 ，对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 进度管理，合理安排工作计划，编制《施工进度表》，包括资金、设备、材料、人员的使用，加强现场协调。 ，按照规范检查工作，控制成本，现场变更以《施工联系单》形式及时得到甲方及监理的确认， ，会后填写会议记录。 2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.

CMMI5-咨询实施项目管理程序

1.目的 1.1 加强公司咨询实施项目的运作和管理，有效控制项目质量，实现项目 的总体目标。 1.2本程序文件描述的是《质量手册》第5.4章的内容。 2.适用范围 2.1部门：地区分支服务机构咨询实施部 2.2业务：响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。 2.3说明：用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项， 凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。 3.职责 3.1 咨询实施经理职责 3.1.1 负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体 协调。 3.1.3 与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。 3.1.4 审批费用预算 3.2 项目经理职责： 3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。 3.2.2制定项目费用预算 3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项 目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。 3.2.4 协助客户方项目经理开展工作。 3.2.5 组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施方案和方法 3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》 3.2.7组织制定培训计划 3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出 3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排 3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告 3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见 3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字 3.2.13管理客户关系 3.2.14负责向客户催收应收账款 3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作 3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案3.3 应用咨询顾问职责 3.3.1负责客户需求分析

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但办 理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

项目管理控制程序 (文件)

xxxx有限公司管理类标准 /S12100-2017 项目管理控制程序 文件履历 版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期 A 依据IATF16949编制 2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布

JSVC/S12100-2017 前言 本程序根据IATF16949相关要求制定。 本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。 本程序由项目管理部提出。 本程序由项目管理部归口。 本程序起草人： 本程序审核人： 本程序会签人： 文本程序批准人：

XXXX有限公司管理类标准 项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围 为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。 本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。 2．规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200 《制造设计开发控制程序》XXX/C02200 《产品设计开发控制程序》XXC/C02100 3.术语和定义 3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）； 3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目； 3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）； 3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。 项目各节点定义如下: a）KO：项目正式启动（Kick Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。 b）PA：项目批准（Program Approval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。 c）CC：设计冻结（Change Cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV 试验通过和产品数据设计完成等；