影响采购价格的主要因素

影响采购价格的主要因素

采购管理的重要性

采购案例： 1.成功的案例 1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各部分的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚泰采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使个个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 ●成功的原因:独特的供应商管理程序，对不同的供应商制定不同的合作策略，整合采 购和海运路线，降低采购成本。 2.失败的案例 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。 2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。 大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。 此消彼长。 市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。 ●失败的原因：品牌力不如对手，价格缺乏竞争力，大本营被入侵，成本控制乏力。 采购管理的重要性： 采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。 采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。 物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。

论影响运输成本的主要因素(一)

论影响运输成本的主要因素(一) 摘要]运输成本通常是物流成本中最大的单项成本，影响运输成本的主要有运输量、运输距离、运输方式、货物的密度、转运、服务水平、市场等因素。了解这些因素对运输成本的影响程度，合理安排运输，能降低运输成本，提高企业的经济效益。 关键词]运输成本运输量运输距离 运输是指用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。在物流的几大功能中，运输是最重要的功能之一，是物流活动的关键环节。在企业的经营成本中，物流成本占大部分，运输成本通常是物流成本中最大的单项成本，占物流成本的40％～50%左右。了解和分析影响运输成本的因素，可降低运输成本，使企业的物流成本降低，获得更多的收益。影响运输成本的主要有运输量、运输距离、运输方式、货物的密度、转运、服务水平、市场等因素。 一、运输量对运输成本的影响 运输量是影响运输成本最重要的因素，运输量越大、单位运输成本就越低。运输成本由固定成本和变动成本组成。固定成本包括运输设备和工具等固定资产的折旧、业务人员和管理人员的工资等。固定成本一般不受运输活动变化的影响，不随运输量改变而变化,相对比较固定。但费用水平随物流量的变化呈反比例关系,即物理量增加时,费用水平（单位固定成本）下降。变动成本是从事运输时发生的费用：如燃油费、维修费、运输人员的补贴等，与具体的运输活动直接相关，它们随物理量的变化而变化。运输量越大，费用就越高。运输的变动成本一般与运输量的增减成正比,即物理量增加时,物流的绝对值也随之增加,反之则减少。但它们的物流成本水平（即占物流成本数量的百分比）相对比较固定。若不考虑两端的装卸费,其相互的关系可用以下公式表示：H=（a/n+b/n）÷s。H表示单位距离的单位运输量的成本，a表示固定成本，b表示变动成本，n表示运输量，s表示运输距离。在公式中，总固定成本a不随运输量改变而变化，运输的变动成本b是随运输量n改变成正比的增加或降低。在H=（a/n+b/n）÷s中,假设运输距离s、每单位运输量b/n的变动成本不变，则每单位运输量的固定成本a/n随运输量n的增加而降低，单位距离的单位运输量H的成本也随之降低。由此表明，在运输活动中，固定成本随运输量的增加而被分摊。在固定资产规模不变的情况下，可以认为固定成本在一定时间内是保持不变的，运输量越大，单位运输量的固定成本越小，单位运输成本会随之下降。这就是运输的规模经济效益。因此在运输活动中，应尽量使运输工具在准许的载重量下进行满载，提高运输量，降低运输成本。 二、运输距离对运输成本的影响 运输距离是影响运输成本的主要因素，一方面，运输距离的增加，会使运输总成本上升，因为它直接影响燃料费、维修保养费用和运输人员的补贴费等费用的变化。另一方面，通常随运输距离的增加，单位距离的运输成本会降低。在H=(a/n+b/n)÷s中，固定成本a不随运输距离改变而变化，运输的变动成本一般与运输距离的变化成正比。假设运输量n、单位运输距离的单位运输量的变动成本b/n÷s不变，则单位运输距离的单位运输量的固定成本a/n÷s 随运输距离s的增加而降低，H单位距离的单位运输量的成本也随之降低。从上可知，单位运输距离的成本是随运输距离的增加而减少的，运输距离越长，被分摊到每单位距离的固定成本就越少，则运输成本越低。这就是运输的距离经济效益，即短距离的运输比长距离的运输成本高。所以企业在进行运输活动时应延长长距离的干线运输。缩短短距离的终端运输，减少运输成本，增加企业效益。 三、运输方式对运输成本的影响 不同的运输方式对运输成本的高低影响很大。总得来说，空运成本最大，水运成本最低。这与每种运输方式的固定成本、管理费用和载重量有关。空运中，购买飞机和相关设备的费用极大，每年运输设备和工具等固定资产的折旧就很大、业务人员和管理人员的工资也很高，

采购成本的管理分析

采购成本的管理分析 采购成本的管理分析 在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效 益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的 效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。 科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。 一、分析采购成本 采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。 (一)狭义的采购成本 狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用，订购业务费用等)，以及受采购影 响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括 商品及物资的价格。 1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并 向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次 数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称 作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如 差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。 2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产 生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、保险费用和 税金等。

维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。 3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。 (二)广义的采购成本 广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。 对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。 从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本： 1、由于对供应商的'选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。 2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。 3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用，库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。 4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。 二、制定采购成本控制方案

采购管理的现状与研究的意义

1采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网 络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速 反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与 市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提 高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短， 更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋 势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、 推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企 业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60 年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此， 缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为 关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望 得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业 管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源， 以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应 链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和 评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关 系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技 术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下 确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检 查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业 内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本 的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大 化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡 献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润， 如企业的销售利润率为10％，则创造等额利润需要增加1000万元的销售额，可见，采购

采购成本管理：影响采购成本的主要因素

采购成本管理：影响采购成本的主要因素 影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。 （一）内部因素 1．跨部门协作和沟通 采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。 2．采购批量和采购批次 根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。 3．交货期、供货地点与付款期 供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。 4．价格成本分析和谈判能力 采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场

的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。 （二）外部因素 1．市场供需状况 影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。 2．供货商生产技术、质量水平 一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。 3．采购企业与供货商的合作关系 在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。 4．供货商的销售策略 供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。 5．供应商成本 一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。 （三）意外因素 自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。

现代企业采购成本管理的重要性

现代企业采购成本控制的重要性 专业：物流管理 班级：1003班 姓名：纪耀华 学号：2010112863

现代企业采购成本控制的重要性 摘要： 成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。 关键词：采购现状重要性成本控制对策ABC分析 （一）采购发展现状 经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企

影响项目成本的重要因素

影响项目成本的因素主要有以下几类： （1）项目资源耗用数量和价格 通过降低项目消耗、占用的资源数量和价格都可以直接地降低项目地 成本。 资源消耗与占用数量是内部要素，是由内部条件决定的相对可控因素， 应放在成本控制的第一位； 而所消耗与占用资源的价格是外部要素，是相对不可控因素，可放在 成本控制第二位。 （2）项目工期 项目工期，就是整个项目和项目的某个阶段，项目具体活动实际花费 的工作时间。 项目的成本是与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的，因 为在项目的实际过程中，各项活动所消耗或占用的资源都是在一定的 地点或在一定的时期中发生的。这种相关与变化的根本原因是项目消 耗的资金、设备、人力等各种资源都具有自己的时间价值。这种资源 消耗或占用的时间价值，是由于时间作为一种特殊的资源所具有的价 值造成的。 （3）项目范围 任何一个项目的成本从根本上将取决于项目的范围，即项目究竟需要 做什么事情和做到什么程度。 从广度上说，项目范围越大，项目的成本就会越高，项目范围越小， 项目的成本就会越低。 从深度上说，项目需要完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而 项目的任务越简单，项目的成本就会越低 （4）项目管理水平 管理水平对项目成本的影响是显而易见的，高的管理水平可以有效的 节约成本。 管理水平对项目成本的影响主要表现在： 对预算成本估算偏低，例如征地费用或拆迁费用大大超过计划 而影响成本； 由于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题，从而影响工程 进展，造成建设成本增加； 风险控制不当造成的额外损失； 更改设计可能增加或减少成本开支，但往往会影响施工进展， 给成本控制带来不利影响 综上所述，要实现对项目成本的科学控制，必须对项目资源的耗用量、价格、工期、质量、范围和管理等要素实行统一控制。如果只对项目资源的耗用量和价格这两个要素进行控制、很难实现项目成本控制的目标。 因此，项目成本管理不单纯是某一方面的工作，而是包括在批准的预算内完成项目所需的各个过程。这些过程与项目管理其他知识领域的过程之间相互

影响股票价格主要因素

影响股票价格的主要因素 供求关系 股票市场何以与经济学息息相关, 无疑是其价格的升跌无不由市场力量所推动。简单而言，即股票的价格是由供求关系的拉锯衍生而来，而买卖双方背后的理据，却无不环绕着大家各自对公司未来现金流的看法。基本上来说，股票所能产生的现金流可由公司派发股息时出现，但由于上市公司股票是自由买卖的，因此当投资者沽出股票时，便可得到非股息所带来的现金流，即沽售股票时，所收回的款项, 倘若股票的需求（买方）大于供应（卖方），股价便会水涨船高，反之当股票的供应（卖方）多于需求（买方），股价便会一沉百踩。这个供求关系似是简单无比，但当中又有何许人能够准确预测这供求关系变化而获利呢？ 另外，坊间有不少投资者认为股价越大的公司，其规模就是越大，股价较小的公司，规模就越是细小，我可以在这里跟大家说：“这是错误的！”倘若甲公司发行股票100,000张，每股现值$20，即公司现时的市值为$2,000,000。而乙公司发行股票达400,000张，而每股现值$10，即乙公司的市值则为$4,000,000，可见纵使乙公司的股价较甲公司小，其市值却较甲公司大！ 公司盈利 纵使影响公司股价的因素有芸芸众多，但“公司盈利”的影响因素却是大家不会忘记的。公司可以短期内出现亏损，但绝不可以长期如此，否则定以清盘结终。所有上市公司均有责任定期向公众交代是年的财政状况，因此投资者不难掌握有关公司的盈利状况，作为投资股票的参考。 投资者的情绪 大家可能主观认为只要公司盈利每年趋升，股价定必然会一起上扬，但事实往往是并非如此的，就算一间公司的盈利较往年有超过百分之五十的升幅，公司股价亦都有可能因为市场预期有百分之六十的盈利增长而下挫。反之倘若市场认为公司亏损将会增加百分之八，但当出来的结果是亏损只拓阔百分之五（即每股盈利出现负数），公司股价亦可能会因为业绩较市场预期好而上升。另外，只要市场憧憬公司前景秀丽，能够于将来为股东赚取大额回报，就算当刻公司每股盈利出现严重亏损（譬如上世纪末期的美国科网公司），股价亦有可能因为这一幅又一幅的美丽图像而冲上云霄。总之，影响公司股价的因素并不单单停留于每股盈利的多少，反而较市场预期的多或少，方才是决定公司股价升跌的重要元素。 与此同时，油价、市场气氛、收购合并消息、经济数据、利息去向，以及经济增长等因素，均对公司股价有着举足轻重的影响。 股价变动是可以预算得到吗? 可能上述问题会促使你阅读以下文章，对吗？事实上，不单阁下对这个问题充满好奇，不少投资人，句括经济学者以及投资专家对此更是左思右想，然而问题的答案却仍然是个谜。尽管如此，有不少研究指

影响产品定价的因素

一、影响产品定价的因素 市场营销由四个基本要素组成，即产品、促销、分销和定价。企业通过前三个要素在市场中创造价值，通过定价从创造的价值中获取收益。在营销组合中，价格是唯一能产生收入的因素，其他因素表现为成本。价格也是营销组合中最灵活的因素，它与产品特征和承诺渠道不同，它的变化是异常迅速的。因此，价格策略是企业营销组合的重要因素之一，它直接地决定着企业市场份额的大小和盈利率高低。随着营销环境的日益复杂，制定价格策略的难度越来越大，不仅要考虑成本补偿问题，还要考虑消费者接受能力和竞争状况。 一、影响产品定价的因素 影响产品定价的因素很多，有企业内部因素，也有企业外部因素；有主观的因素，也有客观的因素。概括起来，大体上可以有产品成本、市场需求、竞争因素和其他因素四个方面。 （一）产品成本 马克思主义理论告诉人们，商品的价值是构成价格的基础。商品的价值由 C+V+M构成。C+V是在生产过程中物化劳动转移的价值和劳动者为自己创造的价值。M是劳动者为社会创造的价值。显然，对企业的定价来说，成本是一个关键因素。企业产品定价以成本为最低界限，产品价格只有高于成本，企业才能补偿生产上的耗费，从而获得一定盈利。但这并不排斥在一段时期在个别产品上，价格低于成本。 在实际工作中，产品的价格是按成本、利润和税金三部分来制定的。成本又可分解为固定成本和变动成本。产品的价格有时是由总成本决定的，有时又仅由变动成本决定。成本有时又分为社会平均成本和企业个别成本。就社会同类产品市场价格而言，主要的是受社会平均成本影响。在竞争很充分的情况下，企业个别成本高于或低于社会平均成本，对产品价格的影响不大。 根据统计资料显示，目前工业产品的成本在产品出厂价格中平均约占70%。这就是说，一般地讲，成本是构成价格的主要因素，这只是就价格数量比例而言。如果就制定价格时要考虑的重要性而言，成本无疑也是最重要的因素之一。因为价格如果过分高于成本会有失社会公平，价格过分低于成本，不可能长久维持。 企业定价时，不应将成本孤立地对待，而应同产量、销量、资金周转等因素综合起来考虑。成本因素还要与影响价格的其他因素结合起来考虑。 （二）市场需求

采购管理的重要性及采购员的职责

采购员的职责 1、解所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进 行掌控。 2、熟悉所负责物料的市场价格，了解相关物料的市场来源，降低采购成本，每月提交《原 材料价格跟踪情况表》及市场调查报告。 3、遵循适价、适时、适量的采购原则，组织工程和品管人员对供应商进行评审和考核，并 及时更新相关的《合格供应商一览表》。 4、配合PMC部将原材料采购到位，确保生产顺利进行。并做好物料交货异常信息反馈日 报表。 5、对重点物料进行重点跟进并及时解决到料异常。 6、追踪MRB会议决议的执行情况，积极跟踪供应商品质改善，将供应商回复的结果及时 反馈到品管部。 7、追踪外发加工产品全部回仓及跟进外发余料库存情况。 8、跟催相关部门对样品的确认结果并在当日内回交供应商。 9、跟进跟单员的日常事物，并做好每日的日清工作。 10、协助财务中心做好对帐工作。 11、定期或不定期向采购主管汇报工作。 采购人员需具备的素养和能力 1、胸怀坦白，大公无私 2、有很强的工作责任心和敬业精神。 3、树立良好的职业道德，把企业的利益放在首位，严格把好进货关。 4、承受训练的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道，经常会受到来自企业内外的“责难”，采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。 5、在采购工作中，一方面采购人员要与不同类型的供货商打交道；另一方面，采购的商品品种繁多，规格不一，且市场上商品的供求变化快，为此，采购人员应该具备承担采购任务所需要的相关知识。政策、法律知识。政策、法律知识包括国家出台的各种相关法律、价格政策、专营方向，维护国家与企业利益。 6、知识不等于能力，国外心理学家研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4而能力起的作用占3/4，可见能力更为重要。要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力，我们把采购人员具备的能力归纳为：分析能力，协作能力，表达能力，成本分析和价值分析能力，预测能力 总结一个案例说明采购管理的重要性 沃尔玛独特的采购管理模式 1、“一站式”采购模式所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台， 它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2、集中和及时制采购沃尔玛为客户提供很大的折扣一是靠大量采购，使中间商把价

影响企业成本几大因素

一、企业规模经济 凡由于扩大规模导致平均成本降低情况出现的，就叫规模经济。企业的规模之所以会影响成本原因有： （1）固定成本的分摊，大规模生产把固定成本分摊到更多的单位产品上去了，从而把平均成本拉向了边际成本。这种固定成本越大，规模经济性就显得更为重要。用数学模型可将单位成本与产量之间的关系表示为：C（q）=F+cq AC(q)=c+F/ q，当q增加时，AC降低； （2）大规模的设备在热效率方面往往比小设备相对有效，从而会降低单位产品的能耗；（3）专业化生产提高了生产效率，从而也带来了成本的节约，企业产品的产量越大，劳动分工和设备分工的优点就越能体现出来，扩大生产规模可以使企业雇佣具有专门技能的人员，同时也能采用具有高效率的专用设备，而且扩大生产规模能获得原材料供应商、劳务方面的经济性； （4）扩大生产规模往往使得企业采用高效的技术，采用更有效的生产组织方法成为可能，也使得实现成本的节约成为可能。当然规模经济并不意味着规模越大越好，并不是所有情况下的规模都是经济的。企业关键是要找到一个适合自己的最优规模。 二、成本经验函数 企业的成本与企业的生产经营经验具有很大的关系，一般而言，经验越丰富，成本降低的可能性就越大，成本与经验成反比向关系。企业的生产经营经验来自于学习，通过学习可以使员工掌握娴熟的操作技术，降低直接人工消耗；可以充分发挥职工的创造性和主动性，提高工作效率，开展创新活动，推进企业挖浅革新；可以使职工更准确地把握企业经营方针、政策、行为规范，提高产品质量，减少废品损失和返回率；可以使管理者更了解市场，提高驾驭市场的能力。要从学习中降低成本，产生效益，企业应加强人力资源开发，加强职工培训，创建学习型企业。企业不仅要随着市场环境的变化改变自己的经营指导思想，而且要不断进行内部改革，同时要学习同行的先进经验，学习竞争对手的战略战术；不仅要学习现代科技知识，而且要学习现代管理技能；不仅要借鉴其他企业的经验，而且要不断创新，提升企业技术和管理水平。 当今社会学习的途径很多，可以组织职工定期学习、轮训，也可以不定期组织参观学习；可以请有关专家到企业授课，也可以将员工派出去进修；可以在原有岗位上进一步深造，也可以通过岗位轮换制度扩大知识面；可以鼓励职工业余时间自学，也可以让职工脱产系统地学习。企业的生产经营经验是企业的宝贵财富，这种财富是以人为载体，以成本优势为形式的一个经济变量。 三、企业的组织状况 一个企业的组织结构情况也直接影响企业的成本，这种组织状况主要体现在企业内部各部门及人员之间的相互关系，责权利效是否统一，企业内部工作效率高低，管理宽度和管理层次的大小，组织成员之间的沟通情况等都直接影响到企业的成本。 四、一体化经营 一体化就是指若干个独立的、有供应、生产和销售关系的企业联合起来，组成一个统一的经济联合体。可以分为纵向一体化和横向一体化，纵向一体化就是生产企业与原材料供应企业、或生产企业与用户企业之间的一体化，即后向一体化和前向一体化。采用后向一体化能保证企业产品生产所需的原材料、零部件供应渠道的稳定，获得供应质量、价格和时间上的优惠；或可以通过统一的技术措施、价格政策和物资分配体系，降低产品成本。采用前向一体化可以向具有更高附加值的产品领域拓展，改善和提高企业的赢利能力，或可以节省企业在销售渠道上的开支，减少促销、运输、仓储、包装等费用，从而降低成本。横向一体化是指同行业竞争企业之间的一体化，这种经营战略可以扩大企业规模，降低产品成本；可以吸收联合企业的技术和管理经验；可以减少竞争对手，避免无序竞争。

采购成本分析汇总

采购成本管理降低与采购方法技巧 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式 二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 1.Value Analysis（价值分析，VA） 2.Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果

采购管理的概念及其重要性

采购管理的概念及其重要性 采购管理是企业为了完成生产和销售计划，确保可靠质量的前提下，从适当的供应厂商，以适当的价格，适时购入必需数量的物品或服务的一切管理活动。采购管理的重要性表现在以下几个方面： 1.保障供应，保障企业正常生产和经营，降低缺货风险很显然，物资供应是物资生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。 2.采购供应的物资质量好坏直接决定了本企业生产产品的质量高低能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量好坏。

3.采购成本构成了企业的生产和经营成本的主体部分 采购的成本包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。采购的成本太高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至造成亏损，致使企业生产和经营陷入困境。 4.采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。待条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，从而使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。 5.采购是企业与市场的信息接口 物资采购人员虽然主要和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场环境之中。所以，物资采购人员也和市场打交道，比较容易获得市场信息，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。 6.采购是企业科学管理的开端企业物质供应是直接和生产相联系的。物资供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。如果实行准时采购制度，则企业的生产方式实行类似丰田公司的“看板方式”，企业的生产流程、物料搬运方式都要做很大的变动。如果要实行供应链采购，需要实行供应商管理库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和物料搬运方式。所以，如果物资采购提供一种科学的供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都

决定企业成本的七大因素

决定企业成本的七大因素 决定成本的因素有很多，其主要因素具体可归纳为七类，即企业规模经济、成本经验函数、企业的组织状况、一体化经营、制度因素、地理因素、企业文化因素等。 要降低成本，首先必须研究对成本有影响作用的因素有哪些以及这些因素对成本有什么样的影响。决定成本的因素有很多，其主要因素具体可归纳为七类，即企业规模经济、成本经验函数、企业的组织状况、一体化经营、制度因素、地理因素、企业文化因素等。 一、企业规模经济 凡由于扩大规模导致平均成本降低情况出现的，就叫规模经济。企业的规模之所以会影响成本原因有： (1)固定成本的分摊，大规模生产把固定成本分摊到更多的单位产品上去了，从而把平均成本拉向了边际成本。这种固定成本越大，规模经济性就显得更为重要。用数学模型可将单位成本与产量之间的关系表示为：C(q)=F+cq AC(q)=c+F / q，当q增加时，AC降低; (2)大规模的设备在热效率方面往往比小设备相对有效，从而会降低单位产品的能耗; (3)专业化生产提高了生产效率，从而也带来了成本的节约，企业产品的产量越大，劳动分工和设备分工的优点就越能体现出来，扩大生产规模可以使企业雇佣具有专门技能的人员，同时也能采用具有高效率的专用设备，而且扩大生产规模能获得原材料供应商、劳务方面的经济性; (4)扩大生产规模往往使得企业采用高效的技术，采用更有效的生产组织方法成为可能，也使得实现成本的节约成为可能。当然规模经济并不意味着规模越大越好，并不是所有情况下的规模都是经济的。企业关键是要找到一个适合自己的最优规模。 二、成本经验函数 企业的成本与企业的生产经营经验具有很大的关系，一般而言，经验越丰富，成本降低的可能性就越大，成本与经验成反比向关系。企业的生产经营经验来自于学习，通过学习可以使员工掌握娴熟的操作技术，降低直接人工消耗;可以充分发挥职工的创造性和主动性，提高工作效率，开展创新活动，推进企业挖浅革新;可以使职工更准确地把握企业经营方针、政策、行为规范，提高产品质量，减少废品损失和返回率;可以使管理者更了解市场，提高驾驭市场的能力。要从学习中降低成本，产生效益，企业应加强人力资源开发，加强职工培训，创建学习型企业。企业不仅要随着市场环境的变化改变自己的经营指导思想，而且要不断进行内部改革，同时要学习同行的先进经验，学习竞争对手的战略战术;不仅要学习现代科技知识，而且要学习现代管理技能;不仅要借鉴其他企业的经验，而且要不断创新，提升企业技术和管理水平。

影响定价的基本因素总结

定价策略 一、影响定价的基本因素 （一）商品价值与商品成本因素 1、商品价值 社会必要劳动消耗是由生产资料消耗价值（C）、活劳动消耗的补偿价值（V）、剩余产品价值（M）所组成 2、商品成本 商品的成本因素主要包括生产成本、销售成本、储运成本和机会成本 （二）商品市场因素 1、商品市场供求状况 （1）供求与价格的双向影响 (2)需求价格弹性 2、商品市场竞争状况 （1）完全竞争对价格的影响 如果出现了完全竞争，企业可以采取随行就市的营销价格策略。 （2）完全垄断对价格的影响 （3）不完全竞争对价格的影响 （三）国家政策因素 1、企业定价的范畴

(1)国家指导性定价：浮动定价、比率控制定价、行业定价 (2)市场调节定价：协议定价、企业议价 2、商品差价与商品比价因素 (1)商品差价因素：地区差价，季节差价，质量差价，平议差价，用途差价 (2) 商品比价因素：制成品与投入要素比价、替代品比价、连带品比价 （四）消费者行为与心理因素 １、冲动和情感型 ２、理智和经济型 ３、习惯型 二、定价方法 （一）企业定价的目标 1）获取利润目标 以利润为定价目标有三种具体形式：预期收益、最大利润和合理利润 2）占有市场目标。 （二）企业定价的程序 1、确定营销价格目标 2、估算市场销售潜量 市场销售量大小的估算方法如下

1）了解市场预期价格 2）估算不同价格下的销售量 3、分析竞争对手反应 4、预计市场占有率 5、考虑企业经营活动的有关计划 6、选择定价方法 （三）企业定价的主要方法 1、成本导向定价法 （1）完全成本导向定价法（2）边际成本导向定价法（3）目标成本导向定价法 2、需求导向定价法 3、竞争导向定价法 4、随行就市定价 5、密封投票定价法 三、定价策略 一）新产品定价策略 1、取脂价策略 2、渗透定价策略 3、满意价格策略 （二）差别定价策略 1、顾客差别定价

采购管理在工程总承包项目成功的重要作用

采购管理在工程总承包项目成功的重要作用 20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。 随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。 EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。 一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。

而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 1、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。 3、由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。 例如，根据市场价格浮动的趋势，和工程项目施工计划，选择合适的进

影响成本的主要因素

影響企業成本的主要因素，一般來講，可以歸納為三類，依其重要性說明如下： 一、技術因素 許多公司生產成本居高不下，大部份是生產技術的原因所造成的，例如，不良率偏高、品質不符市場的要求、生產線運轉效率偏低等等現象，要改善這種狀況，通常要從生產技術的源頭去改善才能解決問題，而這種因技術無法克服或提升的情況，對於企業成本經常會造成相當大的影響。例如，華通電腦公司早期是印刷電路板產業中的股王，股價曾經飆到300元，但是，從91年起，公司因為技術的問題，以至於高階覆晶基板產品的良率偏低，報廢品偏高，因而生產成本居高不下，加上投資擴廠不當，年年提列高額折舊費用，導致公司連續三年虧損，股價也一度跌到面額以下，公司營運一直到94年才略為好轉，這就是生產技術影響企業成本的明顯個案。 生產技術的提升與改良也可以使企業的生產成本大幅降低，例如，半導體晶圓代工的IC製造面積從8吋進階到12吋，製程從微米提升到奈米，同樣的生產時間，可以使產能倍增，單位加工成本下降50﹪。 二、規劃因素 我們常聽說：「品質是設計出來的，不是檢驗出來的」，其實，成本控制的道理也是一樣，「成本是在設計階段決定，而不是在執行階段決定的」。成本控制早在規劃的階段就已經決定了80﹪的成本，至於執行階段則只剩下20﹪的改善空間。例如，當台北101決定蓋這種超高大樓的時候，所有影響建造成本的主要項目如：建築工法、防震系統、消防系統、結構規範等項目，幾乎都在設計階段就已經決定了，而在執行階段實施各種成本控制的方式，其能影響成本的比例，通常也只有5~10﹪，改善空間已經不大。 經營決策或經營方式規劃不當，會對企業的經營成本產生重要性的影響，從事成本控制與改善，如果不從規劃面下手，而只是在執行面的枝枝節節上打轉，恐怕也只是見樹不見林而助益有限。 明基電通公司購併德國西門子公司手機部門，一年虧損超過200億元，一項錯誤的投資規劃，差點搞垮母公司。台塑石化公司一年盈餘超過550億元，反觀中油公司卻是連年虧損，為什麼平平16歲，體格會差這麼多？中油沿襲國營事業的體制，人員效率比台塑石化差，人員薪資又居高不下，每人每年平均薪資成本超過150萬元以上，試問，這種先天不良的體質，如何與民營企業競爭？